El-control-interno-desde-la-perspectiva-del-enfoque-COSO.-Su-aplicacion-y-evaluacion-en-el-sector-publico.pdf

Manual o Guía

13th Oct 2021

Noviembre, 2015
Comisión Técnica de 
Prácticas de Buena  Gobernanza
brganización 
Latinoamericana y del 
Caribe de Entidades deB  Fiscalización Superior
El control 
interno desde 
la perspectiva  del enfoque  CbSb Su aplicación 
y evaluación 
en el sector 
público
Con la colaboración de:

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3
Créditos
OLACEFS
Organización LatinoamericCana y del Caribe de Entidades CFiscalizadoras buperiores
CTPBG
Comisión Técnica de Prácticas de Buena GobernanCza
Coordinación general
Contraloría General de la República de Costa Rica
Abortes técnicos
Auditoría General de la Nación deC Argentina (Presidencia de la CTPBG)
Contraloría General del Estado Plurianual de CBolivia
Contraloría General de la República de Chile
Contraloría General de la República de Costa Rica
Tribunal buperior deC Cuentas de la República de Honduras
Contraloría General de la República de Paraguay
Contraloría General de la República del Perú
Tribunal de Cuentas de la República Oriental del Uruguay
Proyecto de cooberación GIZ fortalecimiento de la OLACEFS
Iniciativa apoyada por el proyecto GIZ-OLACEFb.
Las ideas expresadas en esta publicación no comprometen la posición institucional de la GICZ.
Diseño y diagramación
Kerigma Comunicación
Imbresión
Conlith
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4
Preámbulo
La evolución del control interno
En sus raíces históricas, el concepto de “control inter –
no” fue influenciadCo por las formas de organización
del estado en los diferentes países, y con el transcurrir
del tiempo, ha sido marcado por el desarrollo de la
administración pública en las naciones. CHoy por hoy,
responde a un marco conceptual que reúne los prin
–
cipios comunes e integra las diversas definiciones quCe
corresponden a las expectativas de todos los sectores
involucrados.
Este influjo ha ganadoC mayor importancia según se
mira cómo el crecimiento de mercados financieros,
empresas multinacionaleCs y operaciones transnaciona
–
les permean el desarrollo de los países. CPor consiguien –
te se requiere, hoy, de conceptos básicos y compren –
sivos, incluyendo sus mCecanismos de evaluación y
control, tanto de la administración estatal como de la
administración de la empresa privada. En el ámbito de
la auditoría externa, la evaluación del control interno es
un instrumento fundamental para orientar los trabajos
de la auditoría, dado que perCmite identificar y tener
una visión de las dCebilidades y fortalezas en la adminis
–
tración.
De acuerdo con lo anterior, hay que tener en cuenta,
entonces, dos temas relevantes. En primer lugarC, la
política con respecto al sistema y al control interno. En
muchos países —AlemaCnia entre ellos— dicha políCtica
se basa en el siguieCnte principio: la viCgilancia sobre el
cumplimiento de las normas relativas al control interno
en una institución pública es responsabilidad de laC
misma entidad, es dCecir, de la gerencia; por lo tanto,
el sistema tiene como fin apoyar a la institución en el
cumplimiento de los objetivos, respetando las normas
correspondientes, crear el ambiente adecuado para
el buen desempeño dCe la organización, y apoyar en la
prevención de actos de corrupción y de despilCfarro de
fondos públicos. Un elemento central en este sistema de control interno es la auditoría interna, como instru
–
mento gerencial importante para la alta gerencia en
una institución y para corresponder a requisitos de la
transparencia en la adminiCstración pública.
En segundo lugar, tener presente que:
• El control interno es un proceso, es decir un medioC
para alcanzar un fin y no un fiCn en sí mismo.
• El control interno es responsabilidad de todos los
integrantes de una organización, es un proceso
permanente llevado a cabo en todos los niveles
organizativos.
• El control interno solo puede proporcionar un grado
razonable de seguridadC en cuanto al logro de objeti
–
vos fijados, a saber: que las operaciones se realicen
con eficacia y eficiencia; Cque los informes financie
–
ros, presupuestales y de evaluación de programas,
sean pertinentes y confiables, y que los Cfuncionarios
observen las leyes y disposiciones Creglamentarias
pertinentes.
En concordancia con lo dicho, INTObAI define el
concepto del control interno como “el conjunto de los
planes, métodos, procedimientos y otras medidas,
incluyendo la actitud de la dirección, para ofrecer una
garantía razonable de que se haCn cumplido los objeCti
–
vos generales siguientes:
• Promover las operaciones metódicas, económicas,
eficientes y eficaces y los productos y servicios de
calidad, acorde con la misión que laC institución debe
cumplir.
• Preservar los recursos frente a cualquier pérdida por
despilfarro, abuso, mala gestión, errores, fraude e
irregularidades.
• Respetar las leyes, reglamentaciones y directivas de
la dirección.
• Elaborar y mantener datos financieros y de gestión
fiables y presentarlos correctamente en los informes
oportunos.
Asimismo, con el fin de crear un marco conceptual del
control interno que corresponda a los requisitos y que
permite una unificación de criterios, se ha elaborado un
documento por el “Committee of bponsoring OrCga
–
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nizations” conocido como “Informe CObO”. A conti –
nuación se muestran los pasos más impCortantes en el
desarrollo de este marco general:
• Primera definición del control interno establecida
por el Instituto Americano de Contadores Públicos
Certificados (AICPA) en 1949.
• Modificaciones incluidas eCn bAb N.° 55 en 197C8.
• Cambios importantes en 1992, cuando Cla Comisión
Nacional sobre Información Financiera Fraudulenta
en los Estados Unidos, conocida como la “Comi
–
sión Treadway”, establecida en 1985 como uno de
los múltiples actos legislativos y acciones que se
derivaron de las investigaciones sobre el caso Wa
–
tergate, emite el documento denominado “Marco
Integrado del Control Interno” (Internal Control –
Integrated Framework), el cual desarCrolla con mayor
amplitud el enfoque moderno del cControl interno
en el documento conocido como el Informe CObO
(Committee of bponsoring OrCganizations of the
Treadway Commission).
El concepto básico de control interno contenido en el
informe CObO discurre por cinco componentes:
• Ambiente de control
• Evaluación del riesgoC
• Actividades de control
• Información y comunicación
• bupervisión y seguimientCo
Ahora bien, con base en lo anterior, INTObAI ha dise
–
ñado directrices para la Buena GobernanzCa (INTObAI
GOV) —Directrices sobre Normas de Control Inter
–
no—, las cuales defiCnen un marco recomendado para
el control interno en el sector público y presentan una
base para que el control interno pueda ser evaluado.
Esperamos que este documento dé un panorama sobre
el desarrollo del control interno en América Latina y el
Caribe, principalmenCte visto por las EFb de la región, y
aporte recomendaciones e ideas para su implementa
–
ción y perfeccionamiento.
Deutsche GesellschZaft für Internationale Zusammenar
–
beit (GIZb
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Preámbulo
La buena gobernanza
y el control interno
La Comisión Técnica de Prácticas de Buena GobernanC –
za de OLACEFb, tiene la satisfacción de poner a consi –
deración el trabajo “El Control Interno desde la pers –
pectiva del Enfoque Coso – bu aplicación y evaluación
en el bector Público“, elaborado por sus miembros con
el liderazgo de la Contraloría General de la República de
Costa Rica.
He considerado oportuno comenzar este Preámbulo
con dos frases de próceres Latinoamericanos, que
evidencian valores que mantienen plCena vigencia: la
importancia de la voluntad ciudadana y el Ccontrol.“Dadnos un gobiernoZ que impida la transgresión
de la voluntad general y los mandamientos del
pueblo”.
Simón Bolívar
“El gobierno no ha Zsido creado para hacer ganan
–
cias, sino para hacer justicia; no ha sido Zcreado
para hacerse rico, sino para ser el guardián y centi
–
nela de los derechos del hombre…”
Juan Bautista Alberdi
Ello se suma a una Cdemanda social que Cpretende dejar
de lado la democracia delegativa -en la que, en tCérmi
–
nos definidos por GuCillermo O’Donnell,C los votantes
son una audiencia pCasiva–, para pasar a una demo
–
cracia representativa y participativa que, a diferencia de la primera, constituye a los ciudaCdanos en actores
fundamental a partir de que la cosa pública es dejada
de percibir como algo extraño y ajeno a elloCs. bus re
–
clamos de trasparencia, rendición de cuentas, probidad
de los funcionariosC, eficiencia y eficacia en el manejo Cde
los dineros públicos; en definitiva, de mejor gobernaCn
–
za, los transforma en participes activos en la delibera –
ción de las políticCas públicas, en su definiciónC, diseño,
ejecución y, principalmente, en su evaluación.
Las EFb tienen el gran desafío de asumiCr estos recla
–
mos y trabajar en su consecución, constituyéndose
en instituciones modelos Cque lideren con el ejemplo.
En este contexto, el control interno resulta un factor
determinante a abordar, toda vez que les compete a las
EFb la revisión del uso de Clos recursos públicos como la
verificación de la existencia de controles efectivos en
los diversos procesos que llevan a cabo las entidades
gubernamentales.
bomos conscientes de la diversidad institucional que
existe en la materia en los países dCe OLACEFb, pero
también estamos persuadidos queC la buena gobernan
–
za sólo se logrará cuando existan mecanismos efecti –
vos de coordinación y articulación entre las diferentes
formas de control (externo, interno, previo, posterior,
concomitante).
El presente trabajo busca fortalecer el control interno
de las EFb y de las instituciones del sector público,
a partir de contar con un marco teórico de carácter
internacional, que ayCude a orientar la elaboración o
renovación de la normatCiva sobre control interno, con
base en las últimas Cactualizaciones desarrolladas por
los organismos especializados en la materia.
Dr. boracio F. Pernasetti
Auditor General de la República Argentina
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7
Preámbulo
Las EFb y el control interno
Puesto que las EFb operan en un contexto donde las
principales tendencias mundialesC (tales como la globa
–
lización, los avances tecnológicos, la distribución de la
riqueza, el crecimiento demográfico, el envejecimiento
poblacional y la prCoblemática medioambiental) impo
–
nen grandes retos, se hace evidente la necesidad de
propiciar el fortalecimiento de esas entidades Cy el de
aquellas sujetas a su fiscalización. La dinámica esencial
–
mente cambiante de ese contexto pone de manifiesto
la importancia de desarrollar habilidades dCe adaptación
y de promover mejoras que permitan corregir vulnera
–
bilidades, errores y omisiones, o siCmplemente deter –
minar formas novedosas y más eficaces de cumplir los
cometidos institucionales.
Por lo dicho, las EFb incentivan, en aras del cumpli
–
miento de sus objetivos primordiales, una cultura en la
que el control interno constituya un estandarte para la
gestión pública, a la vez que reconocen la necesidad de
contar con instrumentos para recabar datos y calcular
indicadores, con base en cuyo anáClisis sea posible mo
–
tivar cambios en las diferentes áreas de actividad ins –
titucional, así como explotar todo insumo para la toma
de decisiones con miras a vigorizar la acción pública.En los esfuerzos mencionados cobra relevancia la cola
–
boración entre iguales. Por ello, las EFb han procurado
organizarse en comités, comisiones y grupos dCe tra
–
bajo, en los que se logCre la transferencia y el aprove –
chamiento general de las lecciones individualmeCnte
aprendidas. Entre los temas abordados han contempla
–
do, lógicamente, el del control interno, destacándolo
como consideración necesariamente inmersa en toda
entidad, desde sus aCctividades diarias mCás pequeñas,
hasta aquellas que se dCeban concatenar con las pro
–
yectadas a largo plazo.
Bajo esas condiciones, el diseCño y el uso de herramien
–
tas técnicamente elaboradas, en consenso con sus
homólogas —y en la Cmedida de lo posiblCe con otras
entidades—, constituirán eslabones para que cada EFb
amplíe su conocimiento del estado del control inter
–
no en ella misma y Cen las entidades quCe fiscaliza, con
lo que extenderá la cobertura de sus sujetos pasivos
y determinará la conveniencia de realizar evaluacio
–
nes puntuales en inCstituciones identificCadas. Asimis –
mo, cada entidad puede,C por sí misma, emplCear esas
herramientas para autoevaluar su gestión, determinar
oportunidades de mejora en su desempeño yC empren
–
der las acciones pertinentes.
De allí deriva el propósito del esfuerzo cuyo resultado
ahora se presenta. Con él se espera contribuir a vigori
–
zar la capacidad de las EFb en procura de instituciones
que, haciendo uso dCe sus sistemas de control interno,
tengan una mayor certeza del logro de sus objetivos,
en beneficio de las Ccolectividades de cada nación.
Contraloría General de la República de Costa Rica
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Tabla de contenidos
Introducción………………C………………C………………C………………C………………C………………C………………C……………….C………………C………………C…10
Presentación………………C………………C………………C………………C………………C………………C………………C……………….C………………C………………C…11 Justificaciónbdelbtema………………C………………C………………C………………C………………C………………C………………C……………….C………………C…12
CapítulobIbReferencias normativas ………………C………………C………………C………………C………………C………………C………………C……..13
1.1. INTOSAI y OLACEFS………………C………………C………………C………………C………………C………………C………………C……………….C…………….13C 1.1.1. INTObAI……………C………………C………………C………………C………………C………………C………………C………………C………………C………..13
1.1.2 OLACEFb………………C………………C………………C………………C………………C………………C………………C………………C………………C…….16
1. 2. Committee of Sbonsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) – Marco Integrado de Control Interno – Informe COSO……………….C………………C………………C………………C………………C20
CapítulobII Promoción del control interno por las EFb de la región ………………C………………C………………C………….27
2.1. Modelo estándar de control interno bara las instituciones búblicas de Paraguay (MECIP)………………C………..27 2.1.1. Fundamentos del modelo……C………………C………………C………………C………………C………………C………………C………………C…..27
2.1.2. Características……………..C………………C………………C………………C………………C………………C………………C………………C…………..28 2.1.3. Estructura……………..C………………C………………C………………C………………C………………C………………C……………….C………………C…28
2.1.4. Beneficios dCel modelo………C………………C………………C………………C………………C………………C………………C………………C………28
2. 2. Promoción del Control Interno bor la EFS de Costa Rica mediante el Índice de Gestión Institucional (IGI)………………C………………C………………C………………C………………C………………C……………..2C82.2.1 Fundamentos del modelo……C………………C………………C………………C………………C………………C………………C………………C……29
2.2.2 Características……………..C………………C………………C………………C………………C………………C………………C………………C……………29 2.2.3 Estructura……………..C………………C………………C………………C………………C………………C………………C……………….C………………C….30 2.2.4 Beneficios deCl Modelo………….C………………C………………C………………C………………C………………C………………C……………….C….30
2. 3. Prácticas y exberiencias de control interno de los miembros de la OLACEFS -Herramienta ablicada bor la EFS de Paraguay……………….C………………C………………C………………C………………C………………C.30
2.3.1 Aspectos deseables del estudio……………….C………………C………………C………………C………………C………………C………………C..31
2.3.2 Herramienta aplicada por la EFb de Paraguay y aportes recibidos………..C………………C………………C………………C..31
2. 4. Herramienta: Índice de control interno alineado al marco COSO bara la evaluación del control interno en el sector búblico (ICI)………………C………………C………………C………………C…………….32C
2.4.1 Importancia del ICI…………….C………………C………………C………………C………………C………………C………………C………………C………322.4.2 Descripción Cdel ICI…………C………………C………………C………………C………………C……………………………..C………………C…………..332.4.3 Aplicación………….C………………C………………C………………C………………C………………C………………C……………….C………………C………39
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CapítulobIIIbDesafíos y oportunidades regionales para el uso del ICI ………………C………………C………………C……..42
3. 1. Desafíos……………….C………………C………………C………………C………………C………………C………………C……………….C………………C……………..4C2
3. 2. Obortunidades………………C………………C………………C………………C………………C………………C………………C……………….C………………C…..43
CapítulobIV Conclusiones y recomendaciones ………………C………………C………………C………………C………………C………………C..44
Anexos ………………C………………C………………C………………C………………C………………C………………C……………….C………………C………………C…………45
ANEXO N.°1. Abortes de la Auditoria General de la Nación Argentina ………………C………………C………………C………………C..45
ANEXO N.°2 Abortes de la Contraloría General de la Rebública de Ecuador ………………C………………C………………C……..47
ANEXO N.°3 Abortes de la Contraloría General de Cuentas de Guatemala………………C………………C………………C………….50
ANEXO N.°4 Abortes del Tribunal Suberior de Cuentas de Honduras………………C………………C………………C………………C…..58
ANEXO N.°5 Abortes de la Auditoría Suberior de la Federación de México………………C………………C………………C………….68
ANEXO N.°6 Abortes de la Auditoria General de la Rebública de Nicaragua………………C………………C………………C…………75
ANEXO N.°7 Página 1 -Cuestionario. Herramienta Índice de Control
Interno (ICI) alineado al marco COSO bara la evaluación del control interno en el sector búblico………………C…….76
ANEXO N.°8. Estructura del informe ICI ………………C………………C………………C………………C………………C………………C………………C….94
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10
Introducción
El control interno es un tema amplio y de crCeciente
interés para las EFb por ser una herramienta de apoyo
para la administración de las organizaciones (sean éstas
gubernamentales o de otro tipo), que permiCte a la alta
gerencia obtener una seguridad Crazonable sobre los
controles existentes en sus procesos, en procura del
cumplimiento de los objetivos y planes institucionales.
Desde esta perspectiva debe considerarse, además,
que las EFb de la actualidad operan en un contexto en
el que las principaCles tendencias mundialesC ejercen una
presión sin precedentes sobre los gobiernos para ge
–
nerar soluciones y estrategias públicas para enfrentar
nuevos desafíos.
Aunados a estos retos, los efectos de las recientes
crisis financieras internacionales siguenC presentes, y
aumentan aún más la presión sobre las instituciones
públicas para proteger la economía y el bienestar so
–
cial. El conjunto de los retos gubernamentales contem –
poráneos es de tal dimensión que, eCn algunos casos, ha
ocasionado la pérdida de la confianza de la sociedad enC
la capacidad de los gobCiernos para ofrecer programas y
servicios que satisfagan las expectativas de la ciudada
–
nía y generen un efectivo valor público.
El Control interno
desde la perspectiva
del enboque COSO:
bu aplicación y evaluación en el sector público
De ahí que abordar el tema del control interno revista
hoy una especial imCportancia, particularmente para
entidades como las EFb, cuya esfera de competencias
se relaciona directamente con la revisión del uso de C
los recursos públicos a cargo de los gobiernos,C lo cual
implica la verificación de la existencia de controles en
los diversos procesos de las entidadeCs, así como al de
–
sarrollo de políticas, programas, bienes y servicios para
el beneficio de la cCiudadanía.
Por otra parte, pero siempre en relación con este tema,
debe tenerse presente que muchas prácticas corruptas
son a la vez causa y consecuencia de deficCiencias en los
sistemas de control interno institucionales, y su Cpropa
–
gación debilita la gobernanza nacional. La corrupción
prospera donde la transparencia, la rendición de cuen
–
tas y la participación ciudadaCna son débiles, el sCector
público y la capacidad de gestión financiera son bajos,
y la toma de decisiones seC ha visto comprometida por
conflictos de intereses y por la interferencia política.
Por lo contrario, un saneamiento de los sistemas de
control interno y la buena gobCernanza pueden desalen
–
tar la corrupción.
El fortalecimiento de los sistemas de control interno
implementados por la adminisCtración de las entidaCdes
gubernamentales contribuye a la transparencia de los
procesos en la gestión y al cumplimiCento eficaz y efi
–
ciente de los objetivos y metas de los planes, prCogra –
23456578Intr85roIduIciórP5ro6IduIesu8oIa3Jui8o8fioIOLACEFSC FTEPBCGFEoCrdLF cCECPiPndaPcCLFódPndPgEGFnCndePcndPlFe CaFSC FTEI btsdLFoL

11
mas y proyectos; propicia la obtención de información
financiera y operativa confiable y oportuna; trans
–
parenta la administración y el control de los recursos
públicos; facilita el ejercicio de las atribuCciones dentro
del marco legal y normativCo aplicable, y protege los
bienes públicos.
En aras de fortalecer el control interno de las EFb y de
las instituciones del sector público, resulta importante
contar con un marco teórico de carácter internacio
–
nal, que ayude a oCrientar a las EFb en la elaboración o
renovación de la normatCiva sobre control interno, con
base en las últimas Cactualizaciones desarrolladas por
los organismos especializados en la materia, y de esta
forma adaptarlas para que contribuyan con las enti
–
dades que administran o utilizan recursos estatales en
beneficio de la sociCedad.
Asimismo, es preciso conocer algunas prácticas sobre
el tema, que algunos paCíses de la región han diseñado C
y empleado, las cuales puedenC brindar horizontes hacia
oportunidades de mejora en procura de alcanzar los
objetivos y las estrategias institucionales.
Adicionalmente, considerando que las EFb cuentan con
escasos recursos para cubrir la demandaC de fiscali
–
zación del sector público, como complemento a este
documento se plantea una herramienta basada en
la normativa internacional que, apClicada según cada
mandato legal, puede genCerar insumos de información
para planificar la fiscalización y cubrir de uCna forma
más eficiente la demanda de laC EFb. En esta línea, dicha
herramienta también contribuirá a promover esfuer
–
zos entre las instituciones públicas para promover su
propio fortalecimiento y generar una cultura de control
interno acorde a la normativa y a los instrumentos que
la EFb le proporciona.
Presentación
El control interno, de acuerdo con la Guía para las
normas de control interno del sector público (INTObAI
GOV 9100), es un proceso integral y dinámico que se
adapta constantemente a los cambios que enfrenta la
organización. Tiene como objetivo promover la eficacia,
la transparencia y la economía en todas las actividades
institucionales, cuidaCndo y precautelando los bienes
y recursos del Estado contra cualquier uso indCebido y
contra actos ilícitos. Fomenta las buenas prácticas ins
–
titucionales y promueve la rendición de cuentas de los
servidores públicos sobre los bienes bajo su Ccustodia.
La gerencia y el personalC de todo nivel tienen que estar
involucrados en este proceso para enfrentar los riesgos
y para dar seguridad razonable del logro de la misión y
los objetivos de la institución.
Además, existe una función de aCuditoría (comúnmente
a cargo de funcionarios Cde la propia entidad auditCada)
y una función de aCuditoría externa (a cargo de órganos
independientes de la entidad revisada); en el secCtor
público, esta función de auditCoría externa también es
realizada por las EFb una vez que los fondos guberna
–
mentales han sido ejecuCtados.
Finalmente, existe una vigilancia eCjercida por diversos
actores dentro de la cadena de transparencia y rendi
–
ción de cuentas de las naciones, Ctales como los medios
de comunicación, la sociedad Corganizada, las agencias
de protección y acceso a la información, la ciudaCda
–
nía, entre otros. El control ejercido por estos consiste
en un escrutinio quCe favorece el cumplimiento de la
ley, la honestidad, la responsabilidad de loCs servidores
públicos.

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12
Justificación del tema
El tema del control interno, abordado con base en un
enfoque internacional, cobra relevancia debido a su
capacidad para potenciar la transparencia, la rendición
de cuentas y la participación ciudadaCna en los procesos
de control gubernamental para beneficio de la colecti
–
vidad.
En vista de que las EFb tienen la obligacCión de
evaluar el control interno en las instituciones que se
encuentran en su ámbito de fiscalización, deben dar
el ejemplo de un eCfectivo y eficaz control interno,
y además proponer acciones de mejora tendentes
al fortalecimiento de las instituciones auditadas y
fomentar así el robustecimiento de las instituciones
del Estado. Además, deben Cconsiderar los beneficios
de la colaboración con la función de aCuditoría interna,
así como propiciar y establecer vínculos efectivos de
participación ciudadaCna, para mejorar en conjunto los
sistemas de control interno del sector gubernamental.
A los efectos, conviene tener presentes las
experiencias de sus hComólogas.
El éxito en el abordaje de estos asuntos depende de
la formulación de políCticas regionales conjuntas y del
desarrollo de la capacidad de respuesta de las insti
–
tuciones. De allí sCurge el objetivo de este proyecto,
consistente en identificar buenas prácticas para que las
EFb promocionen el fortalecimiento del control interno,
así como su evaluación en la admCinistración pública,
con base en el diagnóstico de los países de la OLACEFb.
23456578Intr85roIduIciórP5ro6IduIesu8oIa3Jui8o8fioIOLACEFSC FTEPBCGFEoCrdLF cCECPiPndaPcCLFódPndPgEGFnCndePcndPlFe CaFSC FTEI btsdLFoL

13
Capítulo I
Referencias normativas
1.1. INTOSAI y OLACEFS
1.1.1 INTOSAI
La promoción del control interno ha sido un tema de
creciente interés internacional. Las EFb han procurado
mejorar sus competencias para fortalecer el control
interno en las instituciones del sector público, con
miras a una contribución asertiva para vigorizar la
transparencia y la rendición de cuentas, que ayude a
mitigar riesgos de Ccorrupción y mal uso dCe los recursos
públicos.
En ese sentido, la Organización Internacional de En
–
tidades de Fiscalización buperior (INTCObAI), a través
del Comité de Normas Profesionales (PbC, por sus
siglas en inglés), yC más específicamente mediante la
bubcomisión de “Normas Cde Control Interno” y con la
colaboración del Instituto de Auditores Internos (The
IIA), ha realizado arduos esfuerzos por desarrollar y
fortalecer temas de control interno para promover
buenas prácticas en las EFb y en la administración del
sector público.
Esta bubcomisión contempla en su plan deC trabajo las
actividades de promover directrices y lineamientos
reconocidos de control interno, desarrollar ejemplos
para medir el control interno, ampliar el concepto de
administración del riesgo enC el sector público, desa
–
rrollar un concepto para los informes sobre el control
interno y desarrollar y mantener la plataforma elec
–
trónica del bubcomité. Está liderada actualmente por
la Oficina de la Auditoría buperior de Polonia, y para
lograr sus objetivos de acuerdo al plan de trabajo, de
–
sarrolla temas que han generado exitosos insumos para
la organización. biguiendo esta orientación, la INTObAI ha venido
estudiando y emitienCdo normas, directrices y guías
en materia de control interno por medio de Clas IbbAI
e INTObAI GOVERMENT. Estos documentos abordan
el tema desde la perspeCctiva del importante rol que
cumplen las EFb en la implementación de efectivos
controles que garanticen la transparencia y la activa
participación ciudadaCna.
Los siguientes apartes contienen una síntesis del con
–
tenido de cada una de las normCas mencionadas en eCl
párrafo anterior.
INTOSAI GOV. 9100: “Guía bara las normas
de control interno del sector búblico”
La guía de INTObAI de 1992 para las normas de con –
trol interno fue concebida como un documento vital
que refleja la visión de Cque se deben promover las nor
–
mas para el diseño, la implantación y la evaluación del
control interno, así como su permanente actualización.
En el marco de la reunión INCObAI del año 2001 sCe
reconoció la existencia de una fuerte necesidad de
actualizar la guía del añoC 1992.
Esta guía actualizada es el resultado del esfuerzo
conjunto de los miembros del Comité de Normas de
Control Interno de la INTObAI.
INTOSAI GOV. 9110: “Directrices referentes
a los informes sobre la eficacia de los
controles internos: Exberiencias de las EFS
en la imblantación y la evaluación de los
controles internos”
En el año 1992, laCs Directrices para las Normas de
Control Interno de la INTObAI definieron una estructura
de control interno con respecto a los planes de uCna
organización, que abarca la actitud, los métodos, los
procedimientos y otras medidas de gestión, tenden
–
tes a proveer una garantía razonable para alcanzar los
objetivos generales de las EFb relativos a la promoción
de operaciones metódicas, económicas, eficientes,
eficaces que generen productos y servicios de calidad;
preservación de recursos frente a pérdidas por des
–
pilfarro, abuso, mala gestión, errores, fraude e irregu –
2345678I634n78tI764rtort43d4utIoutc8nid4rt34t7ó6Pet45sasJ4CréditosdsoPeéáémbdtrdsoPeémeémtéumsclTaéi ctosT

14
laridades; el respeto a las leyes, reglamentaciones y
directivas; y la elaboración de datos financieros y de
gestión fiables para presentarlos correctamente en
informes oportunos.
Las normas de control interno de la INTObAI consti
–
tuyen el marco para una estructura de control interno
que cumplan estos objetivos.
Cualquier entidad dCemocrática en un estado de dere
–
cho siempre tiene como meta principal el cumCplimiento
de su misión. La apClicación de herramientas efectivas
de control interno permite identificar y enfrentar los
riesgos que pudieran entorpecer el cumplimiento de la
misión y de los objeCtivos institucionales.
INTOSAI GOV. 9120: “Directrices bara
la buena gobernanza”
“El control interno es un instrumento de gestión utili –
zado para proporcionar una seguridaCd razonable de que
los objetivos de la dirección se están alcanzando.”
1
La alta dirección es la responsable de establecer un
entorno de control eficaz en sus organizaciones como
parte de su responsabilidad adminCistrativa sobre el uso
de los recursos gubernamentales. La planificación, la
ejecución, la superCvisión y el seguimiCento son compo
–
nentes fundamentales del control interno, además de
ser actividades que puedeCn realizarse de manera ruti
–
naria que ayudan aC garantizar la rendición de cuentas.
Por tanto, resulta indispensable que Clos directores
comprendan la importancia de establecer y mantener
un control interno efectivo que ayude a proporcionar
una seguridad razonable de que la organización: cumple
con lo dispuesto en leyes, reglamentos y directrices;
promueve de manera ordenada, económica, eficiente y
efectiva las operaciones y logra los resultados pla
–
neados; salvaguarda los recursos contra el fraude, el
despilfarro, el abuso y la malCa gestión; ofrece produc
–
tos y servicios de calidad y desarrolla y mantiene laC
información financiera y de gestión confiable, reve
–
lando adecuadamentCe los datos a través de informes
oportunos.

1 Guía para las normas de control interno, INTObAI.
Entre las funciones y rCesponsabilidades de Cla alta direc –
ción es posible citar las siguientes:
• Crear un ambiente institucional de control positivo.
• Asegurar que el talento humano existente cuenta
con y mantiene un nCivel de competencia para desa
–
rrollar sus funciones.C
• Establecer claramente la línea de mando y definiCr los
niveles de autoridad y responsabilidad dentrCo de la
estructura organizacional.
• Establecer líneas adecuadas para la presentación de
informes.
• Establecer políticas y procedimientos de control
basadas en el análisCis de riesgos.
• Reforzar la importancia del control de la alta direc –
ción mediante acciones cotidianas.
• Efectuar una supervisión contante en el desarro –
llo de las operaciones, para permitir la detección
oportuna de desviaciones, errores u omisiones en
los procesos.
• Implementar un mecanismo de aseguramiento del
control interno, que incluya el debido y oportuno
seguimiento.
Los auditores internos son parte del marco de control
interno y les corresponde auditar políticas, prácticas y
procedimientos de control interno, para asegurar que
los controles son adecuados pCara alcanzar la misión de
la organización. Entre las funciones y rCesponsabilidades
de los auditores internos se encuentran:
• Ejercer una labor con independencia dCe hecho y en
apariencia en el áCmbito de su competencia.
• Garantizar la competencia profesional del personaCl
de la unidad de auCditoría interna.
• Asesorar a la alta dirección sobre las áreas de riesgo
institucionales.
• Establecer planes y metas estratégicas de auditoría.
• Ejecutar auditorías e investigaciones sobre las
operaciones efectuadas por las distintas unidades
operativas de la institución.
• Evaluar sistemas de tecnologías de la inCformación.
• Recomendar alternativas de mejora en los distintos
procesos, que estén encaminadas a la impleCmenta
–
ción y/o refuerzos de los controles existentes.
• Efectuar el debido seguCimiento a la implementación
de las recomendaciones formuladas.
23456578Intr85roIduIciórP5ro6IduIesu8oIa3Jui8o8fioIOrganización LatinoamericCana y del Caribe de Entidades Cde FiscalizaciónI buperior

15
• Implementar un sistema de aseguramiento de cali –
dad de las auditorías.
INTOSAI GOV. 9140: “Indebendencia de la
auditoría interna en el sector búblico”
La tarea de la auditoría interna es desarrollada en
diversos medios y dentrCo de organizaciones que varían
en su propósito, tamaño y estructura. Además, las
leyes y reglas dentro de varios países difieren. Los
auditores del sector público se desempeñan denCtro de
estructuras organizacionales que son tCan complejas
y variadas como las muchas formas de gobierno qCue
actualmente existen en todo el mundo.
Las Normas Internacionales de lasC Entidades Fiscaliza
–
doras buperiores (IbbAI) y las Normas InCternacionales
para la Práctica Profesional de la Auditoría Interna del
Instituto de Auditores Internos (IIA), incluyen princiCpios
y conceptos generales que permiten su adopción en
diferentes contextos nacionales.
La auditoría interna se ha convertido en un factor de la
nueva era de rendición de cuentas y control. La forma
en que las entidadeCs del sector público mantienen el
control interno, y la forma en que éstas deben rendir
cuentas ha evolucionado, de modo que se requiere de
mayor transparencia y de una mejor rendición de cuen
–
tas por parte de estas organizaciones que gastan los
fondos de los contribuyentes.
La Declaración de Lima insta a que las auditorías inter
–
nas sean funcionales y orCganizacionalmente indepen –
dientes, dentro de sus respectivos marcos constitucio –
nales.
La independencia yC la objetividad son esenciaCles por
la propia naturaleza de la auditoría interna debido a la
responsabilidad que tCienen éstas en cuanto al suminis
–
tro de información precisa e imparcial sobre la adminis –
tración, el uso de loCs recursos públicos y los servicios
prestados. Por ello se requiere que la actividad de la
auditoría interna sea desarrollada sin restricciones y
libre de interferencias y presiones de la organización
que está siendo auditada. Con ello, se asegura que el
trabajo de auditoría sea transparente, creíble, real e
imparcial.
INTOSAI GOV. 9150: “Coordinación y
cooberación entre las EFS y los auditores
internos en el sector búblico”
Aunque las EFb y las auditorías internas desempeñan
papeles diferentes y claramente definidos, su propósito
conjunto es promover la gobernanza a través de las
contribuciones con la transparencia y la rendición de
cuentas para el uso de los recursos públicos, así como
potenciar la administración pública eficiente, efectiva y
económica.
Las áreas comunes del trabajo realizado por las EFb y
las auditorías internas ofrecen oportunidades para la
coordinación y la cooperación, lo que puedCe conducir a
la mejora del trabajo de ambas partes.
bi la auditoría interna se considera efectiva, será nece
–
sario procurar la división o laC asignación de las Ctareas
más apropiadas y la cooperación entre las EFb y la
auditoría interna.
Toda cooperación y coordinación de esfuerzos entre
las EFb y las auditorías internas, deberá considerar
los respectivos marcos o acuerdos constitucionales y
legislativos. Estos marcos podrán definir la colaboración
y las responsabilidades de Cambas partes.
Cuando la EFb utiliza el trabajo de la auditoría interna,
lleva a cabo procedimientos para asegurarse de que
éste ha sido tan cuidadoso como debía y ha cumpClido
con las normas de auCditoría relevantes. La EFb podrá
revisar el trabajo de la auditoría interna para cerciorar
–
se de la calidad del mismo.
Roles y responsabilidades de la auditoría interna
La INTObAI define una funcCión de auditoría interna
como los medios funcCionales mediante los cuales los
administradores de una entidad rCeciben una garantía
de fuentes internas de que los prCocesos para los cuales
rinden cuentas funcionan de forma que minimicen la
probabilidad de errores, prácticas ineficientes o poco
económicas, o fraude (INTObAI GOV 9100).
Ayuda a que una organización cumpla sus objCetivos al
brindar un enfoque sistemático y disciplinado paCra eva
–
2345678I634n78tI764rtort43d4utIoutc8nid4rt34t7ó6Pet45sasJ4• RolesyoysrpRnRaboe oysrpRapRaeRiayBdutRlíBesyu

16
luar y mejorar la efectividad de la gestión de riesgos,
control y procesos de gobernanza.
Los auditores internos examinan y contribuyen a la
continua eficiencia Cy efectividad de la estructura de
control interno a través de sus evaluaciones y reco
–
mendaciones y, por lo tanto, desempeñan un rol signi –
ficativo en el control interno efectivo.
bin embargo el mandato de una función dCe auditoría
interna no incluye imCplantación de procesos de control
internos específicos en la organización; esto es respon
–
sabilidad de la admCinistración.
Una función de audCitoría interna efectiva podría com
–
prender la revisión, la evaluación y la cobertura acerca
de la idoneidad deC los controles con el fin de contribuir
a la mejora del sistema de control interno.
La función de audiCtoría interna debe utilizar un enfoque
continuo y sistemático que considere los criterios de
riesgo.
Beneficios de la cooperación y coordinación
I. Promueve el intercambio de ideas y de conoci –
mientos.
II. Fortalece la capacidad técnica mutua de la goberC –
nanza y las prácticas de rendición de cuentas.
III. Permite efectuar auditorías más efectivas y efi –
cientes.
IV. Reduce la innecesaria duplicación del trabajo de
auditoría (economía).
V. Minimiza la interrupción en las operCaciones de la
entidad auditada.
VI. Mejora y maximiza la cobertura de la auditoría
basada en evaluaciones de riesgCos, así como la
identificación de riesgos sigCnificativos.
VII. Facilita el apoyo en el seCguimiento de la implemen –
tación de las recomendaciones de audCitoría.
ISSAI 12: “Valor y beneficios de lcas Entidades
Fiscalizadoras Suberiores –Marcando la
diferencia en la vida de lcos ciudadanos”
El documento determina que la fiscalización por parte
de las EFb tiene un impacto positivo en la confianza de la sociedad, y cContribuye a que losC administradores
y custodios de los recursos públicos piensen en cómo
utilizar correctamente dichos recursos.
bustenta los mecanismos de rendición de cuentas, que
a su vez, conducen a mejores decisiones. Los ciudada
–
nos pueden pedir cuCentas a los responsables una vez
hecho público el resultado de la fiscalización.
ISSAI 20: “Princibios de transbarencia y
rendición de cuentas”
Propone principios deC transparencia y rendición de
cuentas para ayudar a las EFb a dar el ejemplo Ca través
de sus propias prácticas y de su gobierno, con el obje
–
tivo de conducirlas hacia unCa meta común de transpa –
rencia y responsabilidad.
Las EFb forman parte de un sistema jurídico y cons
–
titucional general dentro de sus respectivos países
y tienen la obligacCión de rendir cuentas a diversos
destinatarios, incluyendo aC los órganos legislativos y al
público.
ISSAI 21: “Princibios de transbarencia
y resbonsabilidad – Princibios y buenas
brácticas”
Muestra las buenas prácticas con algunos ejemplosC de
actuaciones de las EFb relacionadas con la transparen
–
cia y la responsabilidad. Este es un documento de cómo
las prácticas de las EFb evolucionan, y se desCarrollan
nuevos métodos y se anima a lCas EFb a que compartan
sus experiencias.
1.1. 2
OLACEFS
La OLACEFb emite declaraciones que contienen
posturas, pautas y principios a seCr observados, sobre
los temas de importancia para fortalecer y propiciar
la independencia, Cla imparcialidad, la transparencia, la
rendición de cuentas, mejores prácticas, la ética y la
probidad en la gestión de las EFb, siempre respetando
la autonomía e independeCncia de cada una de ellas.
23456578Intr85roIduIciórP5ro6IduIesu8oIa3Jui8o8fioIOrganización LatinoamericCana y del Caribe de Entidades Cde FiscalizaciónI buperior

17
A continuación se presenta una breve referencia de
algunas declaraciones por considerarlas de vital impor
–
tancia y vinculadas Cal tema.
Declaración de Cartagena de Indias
En el marco del beminario IntCernacional “Transparen –
cia contra la Corrupción”, efectuado en el año 20C06
en Cartagena de Indias, Colombia, las EFb asistentes
suscribieron esta declaración que pone de Crelieve la
necesidad imperiosa deC fortalecer la cooperación para
luchar contra la corrupción.
Entre los aspectos generales, determina que las EFb
tienen la responsabilidad de saClvaguardar los recursos
públicos y vigilar el manCejo transparente de las finan
–
zas del Estado y la debida rendición de cuentas, con el
concurso de la ciudaCdanía en sus funcioCnes de control
social.
Declaración de Asunción
La aprobación de la DeclaCración de Asunción sobre
Principios de Rendición de Cuentas en octubre de
2009, por parte de los delegados Cde la XIX Asamblea
General de la OLACEFb, reunida en Asunción, Paraguay,
constituye un paso fundCamental en la región, no solo
para darle preponderancia por parte de las EFb al tema
de la rendición de cuentas, sino por acordar una visión
común del deber ser Cde esa obligación.
La rendición de cuentas es un aspecto fundamental
para la gobernabilidadC de los países y constituye un
principio de la viCda pública, según el cual, lCos funcio
–
narios depositarios de la voluntad del pueblo están
obligados a informar, justificar y responsabilizarse
públicamente por sus acciones.
Las EFb deben constituirse en promotoras de princi
–
pios, sistemas y mecanismos eficientes de rendición de
cuentas, y ser vigilantes junto con el gobierno, otras
agencias y la socieCdad civil, de su buCen funcionamien
–
to y mejora continua, mediante el establecimiento de
acciones concretas para contribuir al fortalecimiento
del sistema en procura de un buen gobierCno.
Declaración de Santiago
La XXIII Asamblea General de la OLACEFb, reunida en
bantiago, Chile, en diciembCre de 2013, versó sobre el
tema de la confianza pública, el control y la ciudadaníaC.
Como punto culminante se destaca la aprobación y
suscripción de maneCra unánime de la DeCclaración de
bantiago que afirma Cun principio fundaCmental: los
ciudadanos confían en nuestras instituciones de control
en mayor medida quCe en los órganos de la AdminisC
–
tración activa y, por lo mismo, esperan que las EFb
aporten elementos que sean funcionales a suCs nuevas
exigencias, especialCmente acerca del comportamien
–
to de esos órganos en el uso idóCneo e íntegro de los
recursos públicos. Por lo mismo, existe una expectativa
acerca del rol de las EFb que trasciende el mero cum
–
plimiento de su función cláCsica de control, para contri –
buir al desarrollo de un buen gobCierno.
Comisiones y broyectos de OLACEFS
OLACFEb como parte de su participación en el aCseso –
ramiento profesional para las EFb de la Región, cuenta
con varias Comisiones y proyectos dirigidos a contri
–
buir al fortalecimiento del control interno de la Región.
Los puntos siguientes se refieren a tales comisiones y
proyectos.
Cobisión Técnica de Prácticas de Buena Gober
–
nanza (CTPBG)
bu inicio se da con la fusión de la CComisión Técnica
Especial de Ética Pública, Probidad Administrativa y
Transparencia (CEPAT) y la Comisión Técnica de Rendi
–
ción de Cuentas (CTRC), que sustentaban el desarrollo
de la ética, la probidad administrativa y la transparen
–
cia, así como la rendición de cuentas, respectivamente.
Esta constitución entró en vigencia desdeC la reunión
LIX del Concejo Directivo, realizada en mayo de 201C4,
en Buenos Aires, Argentina.
La Comisión tiene como fines contribuir a mejorar la
gestión de las entidadCes fiscalizadas y las propias EFb,
favorecer el desarrollo de un proceso de rendición de
cuentas para un buen gobierno Cy mejorar el bienestar
de la ciudadanía.
2345678I634n78tI764rtort43d4utIoutc8nid4rt34t7ó6Pet45sasJ4Organizcaczó gLgtoairaczó gt gtigmtcCeydgnlCizcy

18
Fiscalizadoras buperiores y la Rendición de Cuentas:
Generando un terreno común para el fortalecimiento
del control externo en América Latina”, y tieneC como
objetivo brindar una nueva perspectiva de la rendición
de cuentas, a partir de los desarrollos, aprendizajes y
desafíos que enfrentan las EFb. Además, se disponCe
de dos guías de buenCas prácticas, con la finalidad de C
promover la eficiencia deC la rendición de cuentas de las
entidades gubernameCntales a los organismos de fiscali
–
zación externa y desde éstos hacia la ciudadaCnía. 3
Estos documentos finalmente, se plasmaron en el libro
denominado: “Las EnCtidades Fiscalizadoras buperiores y
la Rendición de Cuentas: Generando un terreno común
para el fortalecimiento del control externo en América
Latina”, con el propósito de ampliar las poCsibilidades de
aplicación de la DeclarCación de Asunción en la región,
mediante las herramientas de los principioCs de rendi
–
ción de cuentas y facilitar la interacción con la ciudada –
nía y los medios deC comunicación, así como los secto –
res gubernamentales y legislativos.
GTANIA
El Grupo de Trabajo para la Aplicación de las NormasC In
–
ternacionales de Auditoría (GTANIA) es la instancia res –
ponsable de la propuesta y aplicación de las IbbAI en la
Región. be originó eCn la XXII Asamblea General Ordinaria
de OLACEFb, celebrada el 9 de noviemCbre de 2012 en
Gramado, Brasil; no obstante, no fue sino hasta el 29
de enero de 2013, en Brasilia, que se resolvió la crea
–
ción mediante el Consejo Directivo LIV de la OLACEFb.
Adicionalmente, el grupo cuenta con la colaboración de
la IDI en calidad de miembro observador.
El mandato de GTANIA contempla los cuatro niveles
del Marco Normativo INTObAI, en un plan regional de
aplicación gradual de las normasC. En procura y segui
–
miento de esta labor, GTANIA realizó una adecuación
del proyecto de concientización realizado por el PbC,
con iniciativas de sensibilizar sobre la oportunidad y el
beneficio de la adopCción o adecuación Cdel marco nor
–
mativo. Para ello se establecieron cuatro metas, a saber:
cooperación, comunicación, compartir conocimientos y
coordinación.
4
3 Videoconferencia 18 de marzo de 2015, CTPBG.
4 Estrategia de concientización GTANIA
Entre los proyectos que aborda, destacan:
I. Estrategias efectivas sobre rendición de cuentas
en la Región
II. Diagnóstico de la contabilidad gubernamenCtal
moderna
III. Fortalecimiento del control interno en la adminis –
tración pública
IV. Contabilidad gubernamenCtal
V. Dictamen sobre las cuentas nacionales
VI. Fortalecimiento del control interno en la adminis –
tración pública
VII. Implementación regional del modeloC de integridad
IntobAINT
VIII. Desarrollo y definición dCel concepto de buen go –
bierno
IX. Estrategias para la promoción y contribución de las C
EFb para el desarrollo del buen gobieCrno
En esta línea, los miembros de la Comisión han incluidCo
dentro de su plan de trabajo estos proyectos resumi
–
dos en cuatro áreas de trabajo, a saber:
I. Área 1: Estrategias Efectivas sobre Rendición de
Cuentas en la Región
II. Área 2: Promoción de la Contabilidad Guberna –
mental Moderna
III. Área 3: Promoción y Evaluación del Control Interno
IV. Área 4: Estrategias Efectivas de Probidad Adminis –
trativa y Prevención de la Corrupción
Como resultado del trabajo de la Comisión se cuenta
con documentos guía, aprobados por la Comisión, que
pueden promoverse y ponerse en pCráctica en cada EFb,
como instrumento de consulta y apoyo para fortalecer
las capacidades institucionales. Tales productos corres
–
ponden a: las Guías y Manuales para la aplicación de
los Principios de Rendición de Cuentas contenidos en la
Declaración de Asunción y la Caja dZe Herramientas de
Control de la Corrupción.
2
Asimismo, en la Asamblea General de OLACEFb XXIV,
celebrada en Cusco, Perú, del 24 al 28 Cde noviem
–
bre de 2014, se aprobaron algunos documentCos de
alta relevancia. Uno de elloCs se titula “Las EntCidades
2 Videoconferencia 18 de marzo de 2015, CTPBG.
23456578Intr85roIduIciórP5ro6IduIesu8oIa3Jui8o8fioIOrganización LatinoamericCana y del Caribe de Entidades Cde FiscalizaciónI buperior

19
gridad de la organización evaluando sus sistemas de
control interno para fortalecer las capacidades institu
–
cionales y la buenaC gobernanza.
Aunado a lo anterior, la herramienta tiene como pro
–
pósito asegurar que el personal Cde una EFb no esté ex –
puesto a instigaciones en un amCbiente laboral abierto,
crítico y transparente, en el cual la aClta dirección actúa
como ejemplo, promueve la confianza y proyecta una
imagen congruente con su mandato. Además, parte de
la premisa de que las EFb son promotoras de la rendi
–
ción de cuentas y de la mejora del desempeño gubCer –
namental, donde tienen qCue dar el ejemplo, de acuerdo
a lo establecido en la IbbAI 20 “Principios de transpa
–
rencia y rendición de cuentas”.
La herramienta tiene relación con la Declaración de
Asunción, según la cCual “las EFb deberán constituirse
en promotores de los principioCs, sistemas, mejores
prácticas y mecanismos eficientes de rendición de
cuentas, así como ser vigilantes […] de su buen fuCn
–
cionamiento y mejora continua, mediante el estableci –
miento de acciones concretas para contribuir al forta –
lecimiento del sistema, en procura del buen gobiernoC.” 6
En el plan operativo de la CTPBG se incluyó para el
período 2014-2016,C el seguimiento de la herramienta
como parte del área temática 4 “Estrategias efectivas
de probidad administrativa y prevención de la corrup
–
ción”, a cargo de la EFb de México, que desarrolla el
Plan de Implementación Regional 2014-2015 Cde la
Herramienta para la Autoevaluación de la IntCegridad
en las EFb (IntobAINT). El objetivo del plan es pro
–
porcionar información sobre dicha herramienta a los
países de la Región así como el mecanismo a seguir porC
OLACEFb.
El plan abarca antecedentes, alcances e información
relacionada directamente con la herramienta, y tiene
dos vertientes asociadas: la realización del taller Into
–
bAINT —que depende Cdel interés de cada EFb— y la
celebración de reuniones virtuales coordinadas por la
CTPBG en las que participen los moderadores certifi
–
cados de OLACEFb, lo que favorecerá el intercambio de
conocimientos y experiencias.
6 Declaración de Asunción. Principios sobre Rendición de cuentas,
OLACEFb, 11 de julio, 2014.
La primera meta se refiere a la cooperación con socios
para sensibilizar sobre las normas profesionales. Los
objetivos de la meta incluyen colaborar con la Iniciativa
de Desarrollo de la INTObAI (IDI).
Aunado a lo anterior, la segunda meta se relaciona
con la coordinación y consistencia de la comunica
–
ción, cuyos objetivos se asientan en difundir técnicas
y mecanismos para llevar a cabo la concientización, y
generar elementos para ser utilizados por las EFb en el
proyecto.
La tercera meta se enfoca en compartir los conoci
–
mientos con la Región en la aplicación o adaptación
del marco normativo y las directrices de buena gober
–
nanza, cuyo objetivo incluye el diseñoC de guías para
consolidar el camino de la implemCentación del marco
normativo.
Finalmente, la cuarta meta es llevar a cabo talleres,
seminarios y foros para favorecer las tareas de con
–
cientización, con el fin de proporcionar orientación en
el proyecto.
Uno de los proyectos importantes como apoyo y
cumplimiento de la estrategia de concientización es el
curso virtual sobre el marco normativo INTObAI coor
–
dinado por el Comité de Capacitación Regional (CCR),
el cual facilita a los participantes la familiarización con
las normas y la laboCr de GTANIA.
5
IntoSAINT
La Herramienta para la Autoevaluación de la IntCegridad
en las Entidades Fiscalizadoras buperiores (IntobAINT)
es un instrumento diseñado por los CPaíses Bajos, en
colaboración con el Ministerio del Interior de dicha
nación y la OficinaC de Integridad de la CiudaCd de Ám
–
sterdam, para que las organizaciones del sector público
evalúen tanto su vulnerabilidad, como su capacidad de
resistir eventuales amenazas de la integridad. Poste
–
riormente se adaptó a las necesidades particulares de
las EFb de la INTObAI. La herramienta permite realizar
análisis de riesgos Cdesde la perspectiva de la integri
–
dad, y a la vez identificar vulnerabilidades a la intCe –
5 bíntesis de actividades GTANIA periodo 2014-C2015.
2345678I634n78tI764rtort43d4utIoutc8nid4rt34t7ó6Pet45sasJ4Organizcaczó gLgtoairaczó gt gtigmtcCeydgnlCizcy

20
1. 2. Committee of
Sbonsoring Organizations
of the Treadway Commission
(COSO) – Marco Integrado
de Control Interno –
Informe COSO
Con el fin de desarrollar una autoevaluación del control
interno institucional al nivel de las entidadesC fiscali
–
zadas, es preciso iniciar procurando el conocimiento
sobre el marco normativo de referencia internacional, a
saber el Marco Integrado de Control Interno (Informe
CObO). Este enfoque fue elaborado y actualizado por
el Committe of bponsoring Organizations of the Tread
–
way Commission (CObO), el cual estuvo integrado por
diversas agrupaciones pCrofesionales designadasC para
establecer un marco conceptual de control interno que
amalgamara las definiciones yC los conceptos existentes
hasta ese momento.
El enfoque CObO constituye la concepción de con
–
trol interno que actualmente cuenta con aceptación
mundial. En efecto, tras la emisión del ICnforme CObO
original, en 1992,C la normativa internacional fue adaCp
–
tándose y ajustándose poco a poco a sus definiciones.C
Teniendo en cuenta la dinámica mundial, en 2013C se
emitió una versión actualizada.
En el marco original, CObO identificó los cinco compo
–
nentes de control interno, a saber:
• Ambientebdebcontrol: Es la base del sistema de
control interno, y aporta disciplina a la eCstructu
–
ra. En él se apoyan los restantes componentes y
resulta fundamental para concretar los cimientos de
un control interno eficaz y eficiente, pues marca la
pauta del funcionamienCto de la organización e influ
–
SAI-PMF (MMD-EFS)
El Marco para la Medición del DesempeCño de las EFb
(bAI-PMF) fue desarrollado por el GrupoC de Trabajo de
la INTObAI sobre el Valor y Beneficio deC las EFb (GTVB-
EFb), con base en la decisiCón del Congreso de la INTO
–
bAI en budáfrica 2010. Este grupo trabaja en coordi –
nación con la Comisión de Evaluación del DesempCeño
de las EFb e Indicadores de Rendimiento (CEDEIR) de
OLACEFb a través de la IDI. La Comisión tiene dentrCo
de sus principales tCareas, la promoción de la metodolo
–
gía para la evaluación del desempCeño (bAI-PMF).
La naturaleza de la herramienta consiste en realizar una
autoevaluación de desempeCño en las EFb, alineada a las
Normas Internacionales de EntCidades de Fiscalización
buperior (IbbAI) y otras buenas prácticas internaciona
–
les establecidas para auditoría pública externa, con el
fin de identificar fortalezas, debilidades y opCortunida
–
des de mejora.
Además, el marco bAI-PMF está directamente relacio
–
nado con la herramienta IntobAINT, debido a que éste
incluye el indicador EFb-18 “Ética, Gestión y Control
Interno”, el cual establece la necesidad de que las ECFb
cuenten con un código de ética, políticas y prácticas
alineadas a las IbbAI 30, con criterios que incluyan la
integridad, independeCncia, objetividad, confidencialidad
y competencia de los auditores (IbbAI 30.6).
La primera aproximación a la metodología del marco en
cuestión, fue en agosto de 2012, cuando Cse dieron a
conocer las características y los componentes. Para el
año 2013, se inicióC la aplicación de pilotos, como parte
del plan de trabajo de la CEDEIR, con la participación
de la EFb de Argentina, Brasil y México, y para 2014,
se realizó un intercambio de estas experiencias y retro
–
alimentación por parte de la IDI. Así mismo, para finales
de 2014 y 2015, paCrticipan como pilotos las EFb de
Cuba, El balvador, Honduras, Nicaragua, Paraguay y
República Dominicana.
23456578Intr85roIduIciórP5ro6IduIesu8oIa3Jui8o8fioIOLACEFSC FTEPBCGFEoCrdLF cCECPiPndaPcCLFódPndPgEGFnCndePcndPlFe CaFSC FTEI btsdLFoL

21
• Informaciónbybcomunicación: begún este com –
ponente, se debe identificCar, recopilar y propagar la
información pertinente en tiempo y forma que per
–
mitan cumplir a cada funcionario con sus respon –
sabilidades a cargo. De igual modo, debe existir una
comunicación eficaz que fluya en todas direcciones
a través de todos los ámbitos de la organización,
tanto de forma descendente como ascendente.
• Supervisiónbybseguimiento: El sistema de control
interno precisa de supervisión, es decir, un proceso
que verifique la vigenciCa del sistema a lo largo del
tiempo. Esto se logra mediante actividades de su
–
pervisión continuada, evaluaciones periódicCas o una
combinación de ambas.C
Esos componentes se representaban como una pirámi
–
de en el enfoque emitido en 19C92, según se ilustra a
continuación:
ye en la forma de actuación de sus funcCionarios. bus
factores incluyen la integridad y los valores éticos, la
capacidad de los funCcionarios, el estilo de dirección
y gestión, la asignaciónC de autoridad y responsabi
–
lidad, la estructura organizacional y, las políticas y
prácticas de personal utilCizadas.
• Evaluaciónbdebriesgos: Consiste en la identifica –
ción y el análisis Cde los riesgos relevantes para la
consecución de los oCbjetivos, y sirve de base para
determinar cómo deben ser gestionados. Tiene
como condición previa la identificación de los obje
–
tivos a los distintos niveles, los cuales debCen estar
vinculados entre sí.
• Actividadesbdebcontrol: bon las políticas, los
procedimientos, las técnicas, las prácticas y los
mecanismos que permiten a la Dirección adminis
–
trar los riesgos identCificados con base en la eva –
luación de riesgos Cy asegurar que se llevan a cabo
los lineamientos establecidos. be ejecutCan en todos
los niveles de la organización y en cada una de las
etapas de la gestión.
Actos 
de control
Ambiente de control
C
omunicación
Ambie nte de contro l Ambiente  d e contr ol
Supervisión y 
seguimiento
Com unicación bnforma ción
Fuente: CObO 1992
Figura N.° 1 Representación del sisteba de control interno según COSO 1992
2345678I634n78tI764rtort43d4utIoutc8nid4rt34t7ó6Pet45sasJ4• RolesyoysrpRnRaboe oysrpRapRaeRiayBdutRlíBesyu

Comisión Técnica de Prácticas de Buena Gobernanza Organización LatinoamericCana y del Caribe de Entidades Cde Fiscalización buperior 22
En la versión 2013, CObO mantuvo los cinco compo-
nentes funcionales, perCo dejó de utilizar la representa-
ción piramidal. Actualmente, el sistema aparece como
un cubo, en el cual el amCbiente de control se ubica en
la parte superior, para dar la idea de que el compromiso
con el control interno debe fl uir de la cima, toda vez
que la alta dirección como responsable del sistema en
primera instancia, deben propiciar un ambiente idóneo
para el funcionamientCo del control interno.
Operaciones
Reporting
Cumplimiento
Entorno de control
Nivel de entidad
Divisibn
Unidad operativa Funcibn
Evaluacibn de riesgos
Actividades de control
Informacibn y comunicacibn
Actividades de monitoreo
El ambiente de control era la base de la pirCámide, para
representar la idea de que los factores de ese compo-
nente constituyen un fundameCnto para la interacción
de todos los componentes y para la operación del
sistema de control interno en general.
Fuente: CObO 1992
En esta nueva entrega del Informe CObO, los cinco
componentes se asocian con una serie de dieCcisiete
principios, y éstos a su vez, se relacionan con setenta y
ocho puntos de interés que son indicativos del cumpli-
miento de los principiosC. La defi nición de los princCipios
constituye una formalización de los conceptos fun-
damentales presentes en el marco original. El marCco
describe una serie dCe puntos de interés que son ma- Figura N.° 2 Representación del sisteba de control interno según COSO 2013 nifestaciones prácticas de esos principioCs. De acuerdo
con el enfoque, los cinco componentes funcionales y
los principios correspondientes son obligatorios, pero
los puntos de interés no lo son, debidoC a que la direc-
ción puede determinar que algunoCs de estos puntos de
interés no son adecuados o relevantes y puede identifi –
car y tener en cuenta otros puntos de interés con base
en las circunstancias específi cas de la organización.

23
ComponentesPrincipios Puntosbdebinterés
1.bAmbientebdebcontrol 1.1bCompromiso con
la integridad y los
valores éticos 1.1.1bbbEstablece el tono en la cima
1.1.2bbbEstablece normas de conducta
1.1.3bbbEvalúa la adhesión a Cnormas de conducta
1.1.4bbbAborda desviaciones de manera oportuna
1.2bbupervisión independiente de
la junta directiva 1.2.1bbbEstablece responsabilidades de Csupervisión
1.2.2bbbAplica experiencia relevante
1.2.3bbbFunciona independieCntemente
1.2.4bbbProporciona supervisión al sistema de control
interno
1.2.5bbbbupervisión al sistema de control interno
1.3bEstructura, líneas de reporte,
autoridad y
responsabilidad 1.3.1bbbConsidera todas las estructuras de la entidad
1.3.2bbbEstablece líneas de reporte
1.3.3bbbDefine, asigna y limCita autoridades y responsa
–
bilidades
1.4bAtraer, retener y mantener personal
competente 1.4.1bbbEstablece políticas y prácticas
1.4.2bbbEvalúa las competencias y corrige las deficien
–
cias
1.4.3bbbAtrae, desarrolla y retiene individuos
1.4.4bbbPlanifica y se prepara para la sucesión
1.5bIndividuos responsables por
el control interno 1.5.1bbbHace cumplir la rendición de cuentas mediante
estructuras, autoridad y responsabilidad
1.5.2bbbEstablece medidas de desempCeño, incentivos y recompensas
1.5.3bbbEvalúa las medidas deC desempeño, incentivos y recompensas para relevancia continua
1.5.4bbbConsidera presiones excesivas
1.5.5bbb Evalúa el desempeño y recompensa o disciplina
a los individuos
2.bEvaluaciónbdelbriesgo 2.1bEspecificación de
objetivos claros y
adecuados 2.1.1bbbObjetivos operacionales
2.1.2bbbObjetivos de reporte financiero externo
2.1.3bbbObjetivos de reporte no financiero externo
2.1.4bbbObjetivos de reporte interno
2.1.5bbbObjetivos de cumplimiento
La tabla siguiente contiene el detalle de los componentes, principios y puCntos de interés contemplados por CObO:
Tabla N.° 1 Estructura de cobponentes, principios y puntos de interés

del Marco Integrado de Control Interno COSO
Continúa en la siguiCente página.
2345678I634n78tI764rtort43d4utIoutc8nid4rt34t7ó6Pet45sasJ4Organizcaczó gLgtoairaczó gt gtigmtcCeydgnlCizcy

24
ComponentesPrincipios Puntosbdebinterés
2.bEvaluaciónbdelbriesgo 2.2bIdentificación y
análisis de los
riesgos 2.2.1bbbIncluye entidad, suCbsidiaria, división,C unidad
operativa y niveles funcionales
2.2.2bbbAnaliza los factores internos y externos
2.2.3bb Involucra a niveles adecuados de lCa adminis
–
tración
2.2.4bbbEstima la importancia de los riesgoCs identifi
–
cados
2.2.5bbbDetermina cómo responder a los riesgCos
2.3 Evaluación del potencial de
riesgos de fraude 2.3.1bbbConsidera varios tipos de fraude
2.3.2bbbEvalúa incentivos y presiones
2.3.3bb Evalúa oportunidades
2.3.4bbbEvalúa las actitudes y las racionalizaciones
2.4 Identificación y
análisis de cambios
significativos 2.4.1bbbEvalúa los cambios en el entorno externo
2.4.2bb Evalúa los cambios en el modeloC de negocio
2.4.3bb Evalúa los cambios en el liderazgo
3.bActividadesbdebcontrol 3.1 belección y
desarrollo de
actividades de
control 3.1.1bbbIntegración con la evaluación de riesgosC
3.1.2bbbConsidera los factores específicos de la entidad
3.1.3bbbDetermina los procesos empresariales relevan
–
tes
3.1.4bbbEvalúa una mezcla de tipos de actividades de control
3.1.5bbb Considera en qué nivel se aplican las actividades
3.1.6 Toma en cuenta la segregación de funcionCes
3.2.b belección
y desarrollo
de controles
generales de TI 3.2.1b Determina la dependenCcia entre el uso de TI
en los procesos del negocio y Clos controles
generales de TI
3.2.2b be establecen actividades de control relevantes
a la infraestructura de TI
3.2.3b be establecen actividades de control relevan –
tes para el proceso de gestión de seguridad
3.2.4 be establecen actividades de control relevantes
para los procesos de adquisición,C desarrollo y
mantenimiento de TI
3.3.b Controles
implementados
a través de
políticas y
procedimientos 3.3.1b be establecen políticas y procedimientos para
permitir la implemCentación de las directrices de
la administración
3.3.2b Establece la responsabilidad y rendición de
cuentas por la ejecuciónC de las políticas y los
procedimientos
3.3.3b be realiza de forma oportuna
3.3.4b be toma acción correctiva
3.3.5b be lleva a cabo usando personal Ccompetente
3.3.6b be evalúan las políticas y los procedimientos
23456578Intr85roIduIciórP5ro6IduIesu8oIa3Jui8o8fioIOrganización LatinoamericCana y del Caribe de Entidades Cde FiscalizaciónI buperior

25
ComponentesPrincipios Puntosbdebinterés
4.bInformaciónbyb comunicación 4.1.bInformación
relevante
obtenida,
generada
y usada 4.1.1b
Identifica los requisitos de la información
4.1.2b Captura fuentes internas y externas de datos
4.1.3b Procesos de datos
4.1.4 Mantiene la calidad a lo largo del procesamiento
4.1.5b Considera los costos y los beneficios
4.2.bInformación de control interno
comunicada
internamente 4.2.1b
be comunica información de control interno
4.2.2b La administración se comunica con el consejo
directivo
4.2.3b Proporciona líneas de comunicación indepen
–
dientes
4.2.4b belecciona métodos relevantes de comunica
–
ción
4.3.bInformación de control interno
comunicada
externamente 4.3.1b
be comunica a partes externas
4.3.2b Permite comunicaciones entrantes
4.3.3b be comunica con el consejo directivo
4.3.4b Proporciona líneas de comunicación indepen
–
dientes
4.3.5b belecciona métodos relevantes de comunica
–
ción
5.bActividadesbdeb monitoreo 5.1.bEvaluaciones
continuas y/o
separadas
completadas 5.1.1b
Considera una mezcla de evaluaciones perma
–
nentes y separadas
5.1.2b Considera la velocidad del cambio
5.1.3b Establece una comprensión básica
5.1.4b Utiliza personal experto
5.1.5b be integra con los procesos del negocio
5.1.6b be ajusta el alcance y la frecuencia
5.1.7b be evalúa objetivamente
5.2.b Evaluación y
comunicación de
deficiencias de
control interno 5.2.1b Evalúa los resultados
5.2.2b Comunica las deficiencias
5.2.3b Monitorea las acciones correctivas
Fuente: Elaboración propia
2345678I634n78tI764rtort43d4utIoutc8nid4rt34t7ó6Pet45sasJ4Organizcaczó gLgtoairaczó gt gtigmtcCeydgnlCizcy

26
• Debinformes. be refiere a los reportes internos y
externos, financieros y no financieros que deben
elaborarse y presentarse en términos de fiabilidaCd,
oportunidad, transparencia y otras condiciones es
–
tablecidas por los orCganismos reguladores, órganos
normativos o políticas internas de la entidadC.
• Debcumplimiento.bbe refiere a la adhesión y oCb –
servancia de las leyes y reglamentos a los que está
sujeta la entidad.
Asimismo, CObO 2013 enfatiza la importancia de que
cada uno de los cincCo componentes y sus principios C
estén presentes y funcionando ínCtegramente, según se
explica a continuación:
• Presentes. be refiere a que los componentes y
principios están formalmente establecidos en el
diseño e implementación del sistema de control
interno para lograr los objetivos especificados.
• Funcionando. bignifica que los componentes y los
principios se aplicCan cotidianamente en las opera
–
ciones propias de la institución.
• Íntegramente. Consiste en que los cinco compo –
nentes interactúan conjuntamente, a fin de propor –
cionar una garantía razonable en el cumpliCmiento de
metas y objetivos.
Existen otros cambios en CObO 2013 respecto del en
–
foque original (emiCtido en 1992), funCdamentalmente
de orden conceptual y de aplicación. Estos cambios se
ponen de manifiesto, en su mayor parte, en la descrip
–
ción de los componentes, los principios yC los puntos de
enfoque, así como en la consideración del sistema de
control interno de manera global y de su efCectividad.
De igual modo, el modelo CObO 2013 refleja los cam
–
bios que han ocurrido en el entorno operativo de las
organizaciones en las últiCmas décadas, entre los que se
incluyen:
• Las expectativas de supervisión de la gobernCanza.
• La globalización de los mercados y las operaciones.
• Los cambios y el aumento de la complejidad de las
actividades empresariales.
• Los nuevos requerimientos de las leyes, regulacio –
nes y normas.
• Expectativas de las competencias profesionales y
responsabilidades.
• Uso y dependencia dCe tecnologías en evolución
constante.
• Expectativas relacionadas con la prevención y de –
tección de la corrupción y el fraude.
Por ser de interés para el tema abordado, resulta con
–
veniente enfatizar que CObO 2013 establece tres ca –
tegorías de objetivos que permiten a las organizaciones
abordar diferentes aspectos de control interno, lo cual
se refleja en las directrices de la INTObAI en materia de
control interno:
• Deboperación. be refiere a la eficacia y la eficienciCa
de las operaciones de la entidCad, donde se incluyCen
metas de desempeño opeCrativo y financiero, así
como la protección de los activos contra pérdidas.
23456578Intr85roIduIciórP5ro6IduIesu8oIa3Jui8o8fioI• Rolesoyerlpnoaelboid eyBolopuptdípBo efidptdpclaetotdópBtdpCeóyoíesoyerlI bTéd eb

27
Capítulo II
Promoción del control interno por las
EFb de la región
2. 1. Modelo estándar de
control interno bara las
instituciones búblicas de
Paraguay (MECIP)
Para los organismos y entidadeCs públicas, el control
proporciona una estructura tendente a garantizar el
desarrollo de la funciónC administrativa bajo los principiCos
de responsabilidad, eficacia, eficiencia, cCeleridad y
transparencia, con lo que contribuye al cumpliCmiento de
sus objetivos institucionales, en elC contexto de los fines
sociales del Estado Paraguayo.
En concordancia con lo anterior, la EFb de Paraguay en
el Marco del Programa Umbral Paraguay “Eje de luchCa
contra la Corrupción y la ImpunCidad”, gracias al apoyo
técnico y financiero del Gobierno de loCs Estados Unidos
de América, a través de la UbAID, por Resolución CGR
N.° 424 de fecha 09 de mayo deC 2008, aprobó el
Modelo Estándar de Control Interno para las entidades
públicas de Paraguay – MECIP, y dispuso su adopcCión
al interior de la Contraloría General de la República
conforme a lo dispuesto en la Ley 1535/99 “De
administración Financiera del Estado”.
Asimismo, por Resolución CGR Nº 425 del 09 deC mayo
de 2008 se estableció y adoptó el modelo para las
entidades públicas del Paraguay como marco para el
control, fiscalización y evaluación de los sistemas de
control interno de las entidadCes sujetas a la supervisión
de la Contraloría General de la República, así como
impulsar y apoyar su efectiva implementación. El MECIP define al cControl interno como el conjunto de
normas, principios,C fundamentos, procesos, acciones,
mecanismos, técnicas e instrumentos de control, que
ordenados, relacionados entre sí y unidos a las Cpersonas
que conforman una institución pública, se constituyen
en un medio para lograr la función admiCnistrativa del
Estado eficaz y transparente, apoyando el cumplimienCto
de sus objetivos institucionales y contribuyendo a logrCar
la finalidad social Cdel Estado.
El propósito de su formulación radica en que los
organismos y entidadeCs públicas puedan mejorar su
desempeño institucional mediantCe el fortalecimiento de
los controles a cargo de las autoridades administrativas.
Éstas deben implementar efectivos sistemas de control
interno en sus instituciones, para la unificación de
criterios y lineamientos de evaluación, control, auditoría
y mejoramiento continuo con el control externo
que ejerce la Contraloría General de la República de
Paraguay.

2.1.1.
Fundamentos del modelo
El MECIP está íntimamente articulado a modelos Cde
gestión pública orientados a procesos de gestión ética,
sistemas de gestión de la calidad, de evaluación a la
gestión y a los procesos de comunicación, los cuales
buscan la transparencia en la gestión pública y poten
–
cian la efectividad de los fundCamentos de autorregu –
lación, autocontrol y autogestión. Estos se entienden
según se indica a continuación:
• Autorregulación: Capacidad institucional de todo
organismo y entidad pCara regular con base en la
Constitución, la ley y sus reglamentos, los asuntos
propios de su funciónC, definir las normasC, políticas
y procedimientos que permitan la coordinación
eficiente y eficaz de sus actuaciones.
• Autocontrol:bCapacidad de cada funcionario púC –
blico para evaluar su trabajo, detectar desviaciones,
efectuar correcciones y mejorar la ejecución deC los
procesos, actividades y tareas bajo su responsabili
–
dad.
2345678I634n78tI764rtort43d4utIoutc8nid4rt34t7ó6Pet45sasJ4CréditosdsoPeéáémbdtrdsoPeémeémtéumsclTaéi ctosT

28
• Autogestión: Capacidad institucional de los oCr –
ganismos y entidadeCs para interpretar, coordinar
y aplicar de manera efectiva, eficiente y eficaz la
función administrativa que le ha sido deClegada por la
Constitución y la ley.
2.1.2. Características
El Modelo de Gestión por Procesos integra las compe –
tencias constitucionales y legaCles que rigen la enCti –
dad, así como el conjunto de planes y programas en
un esquema de funciConamiento por procesos para la
ejecución de la fuCnción propia de cada entidad, coordi
–
nando, a su vez, la asignación de Crecursos, el diseño dCe
flujos de información y las relaciones de trabajo de la
Institución.
Las siguientes son características del modelo:
• Promueve la generación de un entorno ético alre –
dedor de la funcióCn administrativa de la institución
pública.
• Establece una estructura estándar de control in –
terno unificando criterios de control en el Estado,
que garantizan un control integral a la gestión de las
instituciones públicas, promueven el mejoramiento
continuo y permiten potenciar el cumplimiCento de
sus objetivos.
• Mantiene una orientCación permanente a controlar
los riesgos que puedCen inhibir el logro de los propó
–
sitos.
• Establece la comunicación como un proceso de con –
trol a la transparencia y la divulgaCción de informa –
ción a los diferentes grupos de interés.
• Confiere gran impacto a los planes de mCejoramiento,
como mecanismo que consolida las recomenda
–
ciones para la mejora del quehacer institucional,
generando una cultura de mejora continua y pro
–
yectando a la institución pública hacia la excelencia
administrativa.
• Orienta la administración de la Institución hacia unaC
GEbTIÓN POR PROCEbOb, que se espera consolidar
en sistemas de gestión de calidad.
2.1.3. Estructura
Tiene un enfoque sistémico, en el cual cada una de las
partes que lo conforman posee características singula
–
res y necesarias para su funcionamiento. bu estructura
comprende:
• Componentes Corporativos de Control
• Componentes Básicos de Control
• Estándares de Control
2.1.4. Beneficios del modelo
El modelo ha proporcionado los siguienCtes beneficios:
• Parablabentidad: Fortalece la percepción de trans –
parencia en la gestión institucional, brinda Cmayor
credibilidad y mejora el ambiente de trabajo.
• Parablosbfuncionarios: Capacitación permanente
para la función que dCesempeñan, transparencia e
imparcialidad en procesos de ingreso, promoción y
evaluación del personCal.
• Parablabciudadanía: Información veraz, precisa
y oportuna, que garantice el cumplimiento de los
objetivos institucionales a fin dCe lograr una mayor
satisfacción del ciudadanoC con el suministro de los
bienes y servicios.
2. 2. Promoción del Control
Interno bor la EFS de Costa
Rica mediante el Índice de
Gestión Institucional (IGI)
En Costa Rica, la Constitución Política estableció a la
Contraloría General de la República (CGR) en sus artí
–
culos 183 y 184, como institución auxiliar Cde la Asam –
23456578Intr85roIduIciórP5ro6IduIesu8oIa3Jui8o8fioI• Rolesoyerlpnoaelboid eyBolopuptdípBo efidptdpclaetotdópBtdpCeóyoíesoyerlI bTéd eb

29
miento de la gestión pública. De este modo, se logra
una amplia cobertura en la fiscalización, que debido
a la disponibilidadC de recursos y las prioriCdades en su
uso, no sería alcanzable con los métodos tradicionales
(especialmente, con la auditoría propiamente dicha).
Esta metodología se ha utilCizado desde el año 20C10
para requerir datos a la mayor parte de las entidades C
estatales, mediante un proyecto denominado ÍndicCe de
Gestión Institucional (IGI). Con él se procura determi
–
nar la implementación de mecanismos formales para
potenciar el desempeñoC de las instituciones en ocho C
áreas comunes de la gestión, así como propiciar la
identificación de oportunidades de mejora por parte de
las propias instituciones y de la Cmisma EFb.
Este ejercicio se inspiró en los estudios conducidos
por la Oficina del CContralor General del Estado Libre
Asociado de Puerto Rico, bajo el nombre “Evaluación
sobre el Establecimiento de las Medidas para Mejorar
la Administración Pública y de un Programa de Preven
–
ción-Anticorrupción”.

2.2.2 Características
El IGI utiliza como herramienta fundamental un cues –
tionario dirigido Ca la mayor parte de las instituciones.
Este se revisa periódicamente para establecer nue
–
vos retos a esas entidades.C Cuando se cuenta con el
instrumento actualizado, se remite a las instituciones
y se les solicita que designen un fCuncionario que será
el enlace encargado de coordinar el suministro de las
respuestas por parte de quienes tienenC a su cargo, en
cada entidad, el deCsarrollo de los procesos contem
–
plados. Además, esosC responsables deben apoCrtar
documentos (físicos o digitales) de sustento para toda
respuesta que señale el cumCplimiento de los asuntos
a que se refieren las preguntas. Corresponde a los
enlaces incorporar las respuestas en el cuestionario y
enviar éste a la CGR, así como preparar un expediente
con los documentos de sustento, que mantienen enC
su poder para su eventual verificación por equipos dCe
fiscalizadores de la CGR, si su institución es incluidCa
con ese propósito en la muestra que selecciona la CGR,
debido a que la EFb no cuenta con recursos suficientes
para revisar todas las instituciones.
blea Legislativa en la vigilanciaC de la Hacienda PúCblica.
Posteriormente, su Ley Orgánica (Ley N.° 7428 de
1994) la designó órCgano rector del ordenamiento de
control y fiscalización superiores de la Hacienda PCúbli
–
ca, al que además seC integran la administración activa y
las auditorías internas de las instituciones públicas.
La CGR de Costa Rica atendiendo a sus facultades,
promovió la emisión pCor la Asamblea Legislativa, de
la Ley General de Control Interno (Ley N.° 8292 de
2002), en la que seC le confiere la emisión de disCposi
–
ciones, normas, polCíticas y directrices que coadyuven
a garantizar la legalidad y Cla eficiencia de loCs controles
internos y del manejo Cde los fondos públicos. A raíz de
esta facultad, ha emitido norCmativa alineada a es
–
tándares de carácter internacional y ha prComovido e
impartido capacitación en este tipo de temas para el
sector público.
Por otra parte, la CGR de Costa Rica realiza, en aten
–
ción a sus cometidos, grandes esfuerzos en la búsque –
da y construcción de una serie dCe instrumentos que le
permitan medir las regulaciones y las buCenas prácticas,
tomando en cuenta la diversidad de actividades que
ejecuta el bector Público Costarricense.
Como ejemplo se puedCe mencionar el “Modelo de
madurez del sistema de control interno”, que ha sido C
de gran utilidad para el mejoramiento paulatino de
ese sistema en las instituciones públicas. Además, los
fiscalizadores de la CGR utilizan esta herramienta en
la etapa de planificación de las auditorías que realizan,
específicamente en la evaluación de riesgosC y para
obtener el conocimiento de la entidad e Cidentificar las
áreas vulnerables de previo a la ejecucióCn del trabajo
de campo.
2.2.1
Fundamentos del modelo
Considerando que las EFb pueden utilizar mecanismos
novedosos para llevar a cabo la fiscalización, la EFb de
Costa Rica ha considerado oportuno utilizar cuestio
–
narios para obtener información de las insCtituciones,
con respecto a temas de interés para el fortaleci
–
2345678I634n78tI764rtort43d4utIoutc8nid4rt34t7ó6Pet45sasJ4Organizcaczó gLgtoairaczó gt gtigmtcCeydgnlCizcy

30
mente en conjunto con un grupo de audCitores internos
se seleccionaron los más relevantes, que son evaluados
por el IGI.
2.2.4 Beneficios del Modelo
A modo global, puedCe indicarse que el IGI ha pCromo –
vido mejoras en las capacidades de desemCpeño de la
Administración Pública, pues a partir de él las entidCades
identifican e implementan oportunidades de mejora
en los factores formales de gestión involucrados, lo
que a su vez potencia las probabilidades de éxito en el
servicio.
2. 3. Prácticas y exberiencias
de control interno de los
miembros de la OLACEFS
-Herramienta ablicada bor la
EFS de Paraguay
Con el afán de promover un efectivo control interno la
EFb de Paraguay diseñó un docCumento guía para iniciar,
mediante el planteamiento de una serie de iCnterrogan
–
tes, la reflexión sobre este tema entre los miembros de
la OLACEFb.
La filosofía subyacente radica en que un efectivo con
–
trol interno contribuye a la transparencia de la gestión
de las EFb y de las instituciones que éstas fiscalizan, y
a su vez, favorece una efectiva rendición de cuentas y
fortalece los sistemas administrativos correspondien
–
tes con acciones tendentes al logro de sus objetivos.
Lo anterior hace evidente la necesidad de promover
el control interno en las entidadCes del sector público,
propicia una nueva concepción de un Estado bocial de
Derecho que crea una serie de controles y sus respec
–
tivas instancias, con diversas funciones. De Cese modo
se da paso a la pluCralidad de controles existentes hoy
Habiendo recibido los cuestionarios, la CGR procede
a tabularlos y a analiCzar las respuestas; en la tabula
–
ción también se incluyen Clos ajustes que correspondan
luego del proceso de verificación de respuestas. Los
resultados del análisis seC incorporan en la Memoria
Anual de la CGR, que es un informe que, de conformi
–
dad con el requerimiento planteado en el artículo 184
de la Constitución Política, la EFb de Costa Rica debe
presentar el 1° de mayo dCe cada año a la Asamblea
Legislativa. La Memoria contempla el análisis dCe los
resultados del ejercicio económico anterior y la rendi
–
ción de cuentas de la CGR, con detalle de sus labores
y con la exposición de las opCiniones y sugestiones que
la EFb considere necesarias para el mejor manejo Cde
los fondos públicos. El IGI forma parte de esos análisis
y generalmente se presenta como un balance de la
gestión de las instituciones.
El IGI no constituye una auditoría. bu naturaleza es
detectiva y no evaluativa. Esto significa que se limita
a identificar la implementación de los factores forma
–
les asociados los prCocesos que evalúa, sin valorar la
efectividad de esa implCementación ni del uso quCe las
instituciones hacen de los factores en su gestión.
2.2.3
Estructura
El IGI utiliza como herramienta fundamental un cues –
tionario que cubre las siguientes áreas de gestión
institucional:
• Planificación
• Presupuesto
• Gestión financiero-contable
• Control interno
• Contratación administrativa
• Tecnologías de la inCformación
• bervicio al usuario
• Gestión de los recursos humanos
be trata de procesos de apoyo, no sustantivos, pues
estos últimos difieren entre las instituciones conforme
al servicio que brindan pCara satisfacer una necesidad
específica de la ciudadaníaC. bu determinación derivó de
un ejercicio en el cual seC identificaron los procesos de
gestión comunes a todas las instituciones. Posterior
–
23456578Intr85roIduIciórP5ro6IduIesu8oIa3Jui8o8fioIOrganización LatinoamericCana y del Caribe de Entidades Cde FiscalizaciónI buperior

31
modo, los ciudadanos poCdrán valorar el desempeño de C
una entidad pública, hacer observaciones y plantear los
reclamos que estimen pertinentes.
2.3.2 Herramienta ablicada bor la EFS
de Paraguay y abortes recibidos
Las siguientes preguntas conformaron el cuestionario
diseñado por la EFb de Paraguay, para consultar sobre
los temas de interés a sus homólogas dCe la región:
1. ¿Cuáles considera las mejores prácticas y expe –
riencias de su EFb en materia de control interno y
rendición de cuentas?
2. ¿Resultaría interesante conocer qué normativa
existe en esta materia entre los miembros de las
OLACEFb, con el propósito de identificar afini
–
dades, compartir mejores prácticas y revelar el
modelo que las sustenta?
3. ¿Está de acuerdo en que la ciudaCdanía debería
ejercer el control sobre la base de un efectivo y
eficaz sistema de control interno tanto en las EFb
como en las instituciones públicas en general?
4. ¿Considera que el control interno se verá benefi –
ciado con la participación ciudadaCna? Argumente
su respuesta.
5. ¿En qué aspectos debería centrarse un sistema de
control interno que contribuya a la transparencia,
la credibilidad y el fortalecimiento de las institucio
–
nes, así como al combate a la corrupción, brindan –
do satisfacción a los ciudadanCos?
6. ¿Considera viable el desarrollo de un sistema de
control interno estándar para las EFb de OLACEFb
que contribuya a la transparencia de la gestión, y a
su vez, favorezca la rendición de cuentas pública,
veraz y completa sobre la gestión, los resultados y
el uso que se ha otorgado a los recursos públicos?
En caso afirmativo, ¿cuáles serían loCs desafíos y los
beneficios a nivel de la OLACEFb?
en día, con lo que se espera garantizar la eficiencia,
eficacia y transparencia de la adminiCstración pública y
el cumplimiento de los fines socialCes del Estado.

2.3.1
Asbectos deseables del estudio
Para lograr su objetivo de conducir a un intercambio
de ideas y experiencias entre las EFb, el estudio debe
tener como premisa que, en un EsCtado de Derecho, la
transparencia, la rendición de cuentas y un efectivo
control interno fortalecen el funcionamienCto de las
instituciones gubernamCentales.
La transparencia consiste en hacer públicas las actua
–
ciones, tener apertura hacia la observación de terceros,
suministrar información amplia y Csuficiente sobre el
avance de los procesos institucionales y rendir cuentas
a la ciudadanía sobCre los resultados de la gestión.
7
En el plano de la Cadministración pública, la transparen –
cia es un mecanismo que contribuye a la prevención
de actos de corrupción y que permCite a la ciudadanía C
conocer el funcionamienCto interno de las instituciones
y cómo éstas manejan los fondos que reciben.
Para un ciudadano resulta difícil saber si lCos datos
que se le han facilitado son veraces, claros, objetivos,
precisos y confiables. Por ello, es necesario contar con
controles efectivos para obtener y comunicar informa
–
ción que refleje la realidad del manejo Cinstitucional, que
manifieste fielmente todos los hechos y ciCrcunstancias,
y que sea accesible para cualquier ciudadCano interesa
–
do en conocerla.
Dado que la ciudadCanía es la receptora de los servi
–
cios públicos, debe promoverse su participación en el
ejercicio del control posterior. Para ello cobra relevan
–
cia la rendición de cuentas institucional. En ese Csentido,
toda entidad tiene Cla obligación de inCformar sobre su
gestión, incluyendo lCo atinente a los resultados que se
reflejen en las autoevaluaciones del sistema de control
interno, al uso y custodia de los bienes aC su cargo, y
al cumplimiento de su misión y susC objetivos. De este
7 Código de ética de la Contraloría General de la República de Para-
guay, aprobado por Resolución CGR N°361/12
2345678I634n78tI764rtort43d4utIoutc8nid4rt34t7ó6Pet45sasJ4Organizcaczó gLgtoairaczó gt gtigmtcCeydgnlCizcy

32
embargo, algunas destacaron su preocupación acer –
ca de la adecuada pCreparación de los ciudadCanos en
su rol de fiscalizadores, resaltando la importancia
de su formación para que adquieran conocimientos
suficientes y manejen herramientas necesarias para
ejercer un efectivo control ciudadano. Una Cde las
estrategias sugeridas para solventar esta situación
consiste en promover la participación ciudadaCna
bajo alianzas estratégicas con las EFb, redes de tra
–
bajo y organizaciones de la socieCdad civil.
• Destacaron la importancia de que la OLCACEFb pro –
mueva el diseño y desarCrollo de un sistema de con –
trol interno aprovechando experiencias y lecciones
aprendidas para lograr un trabajo sinérgico.
• Los beneficios a nivel regional son más atrCacti –
vos que los desafíos Cy las desventajas; con ello, se
puede estar a la vanguardia y tener fiscalizadores
experimentados e instituciones fortalecidas.
2. 4. Herramienta: Índice
de control interno alineado
al marco COSO bara la
evaluación del control interno
en el sector búblico (ICI)
2.4.1 Imbortancia del ICI
La importancia de contar con un instrumento que sea
amigable y de fácil manipulación Cradica en el enten
–
dimiento para su empleo y en laC aplicación de manera
expedita. En la actualidad existen esfuerzos orientados
a la creación de instrumentos que permitan realizar
mediciones o evaluaciones, como una oportunidad para
eliminar controles ineficientes, redundantes o inefec
–
tivos.
El tema del control interno no es la excepción, ya
que es un proceso integrado y dinámico en el que los
7. ¿Considera interesante que la OLACEFb promueva
una propuesta específica de creación de un siste
–
ma de control interno que contemple guías meto –
dológicas, estructuración, experiencias, lecciones
aprendidas y lograr un trabajo sinérgico a nivel de
toda la organización, a fin de crear mecanismos
que permitan aprovechar el capital intelectual?
8. ¿Tendría aportes que brindar a este tema técnico?
Las siguientes EFb aportaron sus respuestas a esas in
–
terrogantes y el desarrollo del tema realizado por éstas
se puede apreciar en los siguieCntes anexos:
• Argentina (anexo 1)
• Ecuador (anexo 2)
• Guatemala (anexo 3)
• Honduras (anexo 4)
• México (anexo 5)
• Nicaragua (anexo 6)
Las principales conclusiones derivadas de esos aportes
se resumen a continuación:
• Las EFb de la región tienen mecanismos de control
interno desarrollados en mayor o Cmenor grado,
concuerdan y reconocen que un efectivo control
interno favorece la transparencia y la rendición de
cuentas, elementos esenciales de un CEstado de
Derecho.
• Todo estado democrático tiene la obligaciCón de
transparentar su gestión mediante un efectivo con
–
trol interno y la oportuna rendición de cuentas.
• Las EFb coincidieron en la viabilidadC del desarrollo
de un sistema de control interno que contribuya a la
transparencia de la gestión y, a la vez, favorezca la
rendición de cuentas. Igualmente, en que dicha heC
–
rramienta de gestión sea promovida por la OLACEFb
tomando en consideración las leyes y la naturaleza
de cada una de las EFb.
• La mayoría reconoció la importancia de la ciudadCa –
nía en su rol de ejercer el control sobre la base de
un efectivo y eficaz control interno, tanto en las EFb
como en las instituciones públicas en general. bin
23456578Intr85roIduIciórP5ro6IduIesu8oIa3Jui8o8fioIOrganización LatinoamericCana y del Caribe de Entidades Cde FiscalizaciónI buperior

33
en general. Al respecto, las EFb convergen en que es
importante tal participación, siempre y cuando se
fomente la cultura entre los ciudadanos y Crealmente se
haga un esfuerzo por tomar en cuenta esa participa
–
ción, ya que esto impulsaría los prCocesos de mejora y
los cambios de desarrollo en pro de la sociedad.
Disbonibilidad de recursos
Para garantizar el éxito en la aplicación de la herra –
mienta se requiere prever la utilización óptima de
recursos humanos, tecnológicos y de la programación
del tiempo, entre otros factores relevantes que se esti
–
men necesarios y convenientes para lograr una mayor
cobertura de respuestas por parte de las instituciones
que fiscaliza cada EFb.
Combromiso
El nivel de compromiso variará de acuerdo al interés y
al esfuerzo que cada EFb emplee, así como a la dis
–
ponibilidad de los Crecursos que posea. Cabe recalcar
que la herramienta proporcionada no es de apClicación
obligatoria, sino que contribuye a la evaluación de la
gestión en relación con los avances que han implemenC
–
tado las EFb y las instituciones que fiscalizan, tomando
como referencia el Marco Integrado CObO.
2.4.2 Describción del ICI
Definición de la metodología
El IGI, que se menciCona en una sección anterior, ha ser –
vido como punto de partida para proponer una meto –
dología de investigación sobre el estado del sistema de
control interno en los países cCuyas EFb están adscritas
a la OLACEFb.
Fundamentalmente, la herramienta que se ofrece con
–
siste en una serie de pCreguntas organizadas con base
en los componentes del sistema de control interno, que
las EFb se aplicarían a sí mismas enC primera instancia,
y en una etapa posterior remitirían a las entCidades de
cada país con la solicitud de Cresponderlo y de preparar
grupos de interés están más comprometidos buscando
una mayor transparencia y responsabilidad, en pCrocura
de sistemas de control interno que permitan aumentar
la probabilidad de cumplCimiento de los objetivos de la
entidad, apoyar la toma de decisiones yC el buen go
–
bierno corporativo de la organización. Es en congruen –
cia con lo dicho que se Cdiseña una herramienta con
aspectos generales del Informe CObO, marco líder para
diseñar, implementar y desarrollar el control interno y
evaluar su efectividad.
A los efectos, la herramienta incorpora una serie de
interrogantes de las cuales se Cdebe seleccionar única
–
mente una respuesta por cada una de esas preguntas.
Como resultado de esta escogencia se obtendrá una
nota final, que podrá visualizarse mediante dos repre
–
sentaciones gráficas, para una mayor comprensión de
los resultados obtenidos. Además, se cCreó también la
metodología en la cuaCl se integran los pasos a seguiCr
para su aplicación.
Características de algunos baísesc
La OLACEFb como organización con funciones como la
investigación, capacitación, asesoría y aCsistencia técni
–
ca, así como la de promover la información y la coor –
dinación integrada entre las EFb, promovió a través
de la EFb de Paraguay las colaboraciones técnicas que
fueron integradas en un resumen ejecutivo como las
conclusiones de todos los aportes realizados cada uno
de los países que laC integran.
Al respecto, de las colaboraciones técnicas se des
–
prende algunos aspectos de consenso entre los países
participantes, tal como el deseo de queC la OLACEFb
desarrolle un sistema de control interno para las EFb,
que contribuya a la transparencia de la gestión y a su
vez favorezca a la rendición de cuentas, y que además
promueva una propuesta específica con guías metodo
–
lógicas, experiencias y lecciones aprendidas, de modo
que permitan aprovechar el capital intelectual.
Por otra parte, se contempló también la interrogante
de si la colaboración ciudadana poCdría o debería ejerCcer
el control sobre un sistema de control interno efecti
–
vo tanto en las EFb como en las instituciones públicas
2345678I634n78tI764rtort43d4utIoutc8nid4rt34t7ó6Pet45sasJ4Organizcaczó gLgtoairaczó gt gtigmtcCeydgnlCizcy

34
Describción del ICI y barámetros de
calificación
La herramienta propuesta se elaboró en Microsoft
Excel, pero las diferentes EFb pueden trasladarla al sof
–
tware de mayor disponibCilidad en sus paísesC, según su
conveniencia. El archivo se compone de las tres páginas
que se describen a cContinuación:
• Páginab1:b“Cuestionareio”
Esta página constituye el área fundamental de trabajo,
pues en ella brindaCrán sus respuestas las instituciones.
Contiene las preguntas, listadas en orden según el
componente del sistema de control interno, el principio
y el punto de interés con que se asocian. CA los efectos,
se utiliza una numeración de tres dígitos separados
por puntos: el primero identifica el componente del
sistema de control interno a que se refiere la pregunta;
el segundo alude alC principio respectivo, y el tercero
corresponde al punto de interés. El número en cuestión
aparece en la primera columna (A), y además se indiC
–
can, en las columnas siguientes, los nombres del com –
ponente (B) y del princiCpio (D), así como los puntos de
enfoque relacionados (F). A Ccontinuación aparecen la
pregunta (G) y una explicación de lo que se Cpretende
identificar por medio de elCla (I).
El usuario que responde debe indicar su respuesta en
la columna K, seleccionándola en una Clista desplegable
que contiene tres valores predefinidos: bí, No y No
aplica. Es recomendable que la inCstitución documente
su respuesta, de manera que pueda demostrar aquellas
que son afirmativas y justificar las negativas y las razo
–
nes por las que algCunas preguntas no le aplican.
Por su parte, la EFb debe definir los peCsos relativos de
cada pregunta; para ello, en la columna L se han pre
–
visto pesos de 10, 20 yC 30, que también aparecen en
una lista desplegable, para que la EFb seleccione el que
aplicará a cada pregunta con base en las priorCidades
que le merece con base en los criterios de fiscalización
que estime pertinentes. Por su parte, en la columna
M, que está oculta, la hoja electrónica asigna un valor
a cada respuesta, y lo utiliza como base para asignar el
peso total que se aplicará (columna O) en el cálculo del
un expediente que sustente las respuestas afirmati
–
vas. Como resultado, se obtendrán puntajes parciales
representativos del grado en que cada componente del
sistema se ha implantado en cada entidad; igualCmente,
un puntaje global indicará el grado de implementación
del sistema como un todo.
Las instituciones remitirán los cuestionarios llenos a Clas
EFb, que tabularán las respuestas y obtendrán resul
–
tados globales, lo quCe les permitirá obtener una idea
sobre el estado del control interno en la administración
pública del país respectivo. Para mayor certeza, cada
EFb podrá visitar a una muestra de las instituciones,
para realizar verificaciones confrontando las respues
–
tas afirmativas con los documentos de respaldo en los
expedientes.
En procura de una mayor facilidad para procesar la
información, el ICI seC ha elaborado haciendo uso deCl
software Microsoft Excel, sin perjuicio dCe que cada EFb
determine la necesidad de trasladar la herramienta a
una plataforma diferente.
Es claro que los contenidos del cuestionario consti
–
tuyen una línea básica requerida para determinar un
fortalecimiento fundamental del sistema de control
interno, de manera que habrá instituciones que podrCían
haber avanzado de manera destacada más allá de losC
interrogantes. Por esa razón, se estima pertinente
revisar la herramienta periódicamente (se proponen
lapsos de dos años),C para introducir modificaciones que
planteen nuevos retos a las instituciones, así como para
eliminar asuntos que se consideren superados.
Fundamento teórico
El ICI tiene como fundamento el Marco Integrado de
Control Interno expuesto en el Informe CObO 2013.
be ha estimado pertinente contemplar esta nueva
versión de la normatCiva, en previsión de las eventuales
actualizaciones que se implCementen en las regulacio
–
nes sobre control interno, tanto por parte de INTObAI
como por los diferentes países.
23456578Intr85roIduIciórP5ro6IduIesu8oIa3Jui8o8fioIOLACEFSC FTEPBCGFEoCrdLF cCECPiPndaPcCLFódPndPgEGFnCndePcndPlFe CaFSC FTEI btsdLFoL

35
• Páginab2:b“Resultadosbporbcomponente”
En esta página se presenta un listado de los compo
–
nentes, principios y puCntos de interés, y se indica el
porcentaje obtenido por cada principio con base en las
respuestas y sus pesos relativos. En la línea final (99),
se acumulan los resultados de los principCios para obte
–
ner el puntaje final, que debe Cser igual al mostrado en
la celda P43 de la págCina “Cuestionario”.
Tabla N.° 2 Evaluación de los resultados del ICI puntaje obtenido por esa respuesta, el que se muestra
como porcentaje en la última cColumna (P).
Al final de la págiCna (fila 43), aparecen la suma total del
peso acumulado dispConible para las respuestas (colum
–
na L), el acumuladCo del peso finalmentCe aplicado en el
cálculo de los puntajes (O) y el porcentaje obtenido por
la institución (P), que Ccorresponde al nivel de fortale
–
cimiento de su sistema de control interno. Para mejor
comprensión, véase anexo N.°7.
Componenteb Principio Puntobdebenfoque Resultadob
porbprincipio
Ambientebdeb
control Compromiso con la integri
–
dad y los valores éticos 1. Establece el tono en la cima
2. Establece normas de conducta
3. Evalúa la adhesión a Cnormas de conducta
4. Aborda desviaciones de manera oportuna %
bupervisión independientCe
de la junta directiva 1. Establece responsabilidades de Csupervisión
2. Aplica experiencia relevante
3. Funciona independieCntemente
4. Proporciona supervisión al sistema de control
interno
5. bupervisión al sistema de control interno – Componentes %
Estructura, líneas de repor
–
te, autoridad y responsabi –
lidad 1.bConsidera todas las estructuras de la entidad
2. Establece líneas de reporte
3. Define, asigna y liCmita autoridades y respon –
sabilidades %
Atraer, retener y mantener
personal competente 1. Establecer políticas y prácticas
2. Evalúa las competencias y corrige las defi
–
ciencias
3. Atrae, desarrolla y retiene individuos
4. Planifica y se prepara para la sucesión %
Individuos responsables por
el control interno 1. Hace cumplir la rendición de cuentas median
–
te estructuras, autoridad y responsabilidad
2. Establece medidas de desempCeño, incentivos y recompensas
3. Evalúa las medidas deC desempeño, incentivos y recompensas para relevancia continua
4. Considera presiones excesivas
5. Evalúa el desempeño yC recompensa o discipli
–
na a los individuosC %
Especificación de objetivos
claros y adecuados 1.bObjetivos operacionales
2. Objetivos de reporte financiero externo
3. Objetivos de reporte no financiero externo
4. Objetivos de reporte interno
5. Objetivos de cumplimiento %
Continúa en la siguiCente página.
2345678I634n78tI764rtort43d4utIoutc8nid4rt34t7ó6Pet45sasJ4• RolesyoysrpRnRaboe oysrpRapRaeRiayBdutRlíBesyu

36
ComponentebPrincipio Puntobdebenfoque Resultadob
porbprincipio
Identificación y análisis deC
los riesgos 1.bIncluye entidad, suCbsidiaria, división,C unidad
operativa y niveles funcionales
2. Analiza los factores internos y externos
3. Involucra a niveles adecuados de lCa adminis
–
tración
4.bEstima la importancia de los riesgoCs identifi
–
cados
5. Determina cómo responder a los riesgCos %
Evaluación del potencial de
riesgos de fraude 1. Considera varios tipos de fraude
2. Evalúa incentivos y presiones
3. Evalúa oportunidades
4. Evalúa las actitudes y las racionalizaciones %
Identifica y analiza cambios
significativos 1.bEvalúa los cambios en el entorno externo
2.bEvalúa los cambios en el modeloC de negocio
3.bEvalúa los cambios en el liderazgo %
Actividadesbdeb
control belección y desarrollo de
actividades de control 1.bIntegración con la evaluación de riesgosC
2.bConsidera los factores específicos de la enti
–
dad
3. Determina los procesos empresariales rele
–
vantes
4. Evalúa una mezcla de tipos de actividades de control
5.bConsidera en qué nivel se aplican las activi
–
dades %
belección y desarrollo de
controles generales de TI 1. Determina la dependenCcia entre el uso de TI
en los procesos del negocio y Clos controles
generales de TI
2.bbe establecen actividades de control relevan
–
tes a la infraestructura de TI
3. be establecen actividades de control relevan
–
tes para el proceso de gestión de seguridad
4. be establecen actividades de control relevan
–
tes para los procesos de adquisición,C desa –
rrollo y mantenimiento de TI %
Implementación de contro
–
les a través de políticas y
procedimientos 1. be establecen políticas y procedimientos para
permitir la implemCentación de las directrices
de la administración
2. Establece la responsabilidad y rendición de cuentas por la ejecuciónC de las políticas y los
procedimientos
3. be realiza de forma oportuna
4.bbe toma acción correctiva
5. be lleva a cabo usando personal Ccompetente
6. be evalúan las políticas y los procedimientos %
23456578Intr85roIduIciórP5ro6IduIesu8oIa3Jui8o8fioIOrganización LatinoamericCana y del Caribe de Entidades Cde FiscalizaciónI buperior

37
ComponentebPrincipio Puntobdebenfoque Resultadob
porbprincipio
Informaciónbyb
comunicación Información relevante obte
–
nida, generada y usada 1.bIdentifica los requisitos de la información
2.bCaptura fuentes internas y externas de datos
3.bProcesos de datos
4.bMantiene la calidad a lo largo del procesa
–
miento
5. Considera los costos y los beneficios %
Información de control
interno comunicada inter
–
namente 1. be comunica información de control interno
2. La administración se comunica con el consejo
directivo
3. Proporciona líneas de comunicación indepen
–
dientes
4. belecciona métodos relevantes de comunica
–
ción %
Información de control
interno comunicada exter
–
namente 1. be comunica a partes externas
2.bPermite comunicaciones entrantes
3. be comunica con el consejo directivo
4. Proporciona líneas de comunicación indepen
–
dientes
5. belecciona métodos relevantes de comunica
–
ción %
Actividadesbdeb
monitoreo Evaluaciones continuas y/o
separadas 1. Considera una mezcla de evaluaciones per
–
manentes y separadas
2. Considera la velocidad del cambio
3.bEstablece una comprensión básica
4.bUtiliza personal experto
5.bbe integra con los procesos del negocio
6.bbe ajusta el alcance y la frecuencia
7. be evalúa objetivamente %
Evaluación y comunicación
de deficiencias de cControl
interno 1. Evalúa los resultados
2. Comunica las deficiencias
3. Monitorea las acciones correctivas %
• Páginab3:b“Resumenbdelbresultado”
En esta página se presentan los puntajes de tal ma
–
nera que sean más sencillos de Casimilar. Contiene una
tabla que resume los puntos correspondientes a cada
componente del sistema de control interno y su contri
–
bución al puntaje global, así como el resultado total de
Fuente: Elaboración propia
la evaluación. También, los resultados por componente
se ofrecen de manera ilustrativa mediante un gráfico
de barras verticales y uno radial, con el propósito de
que el lector perciba visualmente el significado de los
puntajes.
2345678I634n78tI764rtort43d4utIoutc8nid4rt34t7ó6Pet45sasJ4Organizcaczó gLgtoairaczó gt gtigmtcCeydgnlCizcy

38
ComponentesResultadobfinalResultadob
esperado PesoTotalb
Resultadob
Ambientebdebcontrol %22,92% 20,00% %
Evaluaciónbdelbriesgo %12,50% 20,00% %
Actividadesbdebcontrol %37,50% 20,00% %
Informaciónbybcomunicación %15,63% 20,00% %
Actividadesbdebmonitoreo %11,46% 20,00% %
% 100,00% 100,00% %
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Total resultado
Ambiente de control
Ebaluación del riesgo
Actibidades de control
Información y comunicación
Actibidades de monitoreo
Total Resultado
Ambientede control
Evaluacióndel riesgo
Actividades 
de monitoreo
Actividades 
de control Información ycomunicación
0 %
5 %
10 %
15 %
20 %
Figura N.° 3 Gráfico de barras
Fuente: Elaboración propia
Fuente: Elaboración propia
Fuente: Elaboración propia
Tabla N.° 3 Evaluación de resultados
Figura N.° 4 Gráfico radial
23456578Intr85roIduIciórP5ro6IduIesu8oIa3Jui8o8fioIOrganización LatinoamericCana y del Caribe de Entidades Cde FiscalizaciónI buperior

39
Resultados obtenibles
Aparte de los resultados que cada institución obtendrá
de manera inmediata tras completar el cuestionario,
será relevante para las EFb contar con una tabulación
de las respuestas y los puntajes de sus instituciones
fiscalizadas. Ello les permCitirá disponer de una vCisión
global del fortalecimiento de los sistemas de control
interno en su ámbito nacional, identiCficar tendencias y
determinar oportunidades de mejora en cuyo apro
–
vechamiento puede contribuir mediante fiscalización,
normativa, capacitación, asesoría y cCualesquiera otras
actividades que, en cCada país, estén al alcance de las
EFb como medio para ejercer su función y propiciar la
mejora continua de la gestión pública.
En todos los casos, el solo hecho Cde que una entidadC
conteste negativamente algún ítem del cuestionario
será una indicación de acciones que puede emCprender.
Asimismo, las respuestas y su análisis serán insumos
para su rendición de cuentas en lo atinente al sistema
de control interno.
2.4.3 Ablicación
Coordinación bor la EFS
Cada EFb podrá aplicar el ICI con el fin de conocer el
estado de su propia situación en mCateria de control
interno. Posteriormente, también podrá remitirla a las
entidades que fiscaliza para que éstas contesten el
cuestionario y le remitan los resultados, que constitui
–
rán un insumo para emprender las medidas nCecesarias
con miras a fortalecer el control interno en cada insti
–
tución y de manera global en la admiCnistración pública
de cada país.
Para el envío del ICI Cpor las EFb a los entes públicos,
deberán utilizarse los canales más convenientes en el
ámbito nacional. A maneCra de ejemplo, en el caso del
IGI que ya se mencionó, la ECFb de Costa Rica ha recu
–
rrido al correo electrónico, en atención a la polítiCca de
cero papeles aplicada por la entidadC, que tiene como
propósito apoyar y promover el desarrollo sosteni
–
ble, así como potenciar el uso de laC tecnología como medio para lograr una mayor eficieCncia en los procesos
de trabajo. Por la misma razón, se ha solicitado a las
instituciones que la dCevolución de los cuesCtionarios
debidamente llenos y de los rCesultados correspondien
–
tes, se haga por ese Cmismo canal. De este modo se ha
logrado agilizar el trámite del proyecto.
Instituciones a las quec se dirige (boblación)
Como ya se indicó, se pretende que el ICI sea aplica –
do, en una primera etapa, por las EFb miembros de la
OLACEFb, que son:
• Auditoría buperior de laC Nación de Argentina
• Auditoría General de Belice
• Contraloría General del Estado Plurinacional Cde
Bolivia
• Tribunal de Cuentas de la Unión de BCrasil
• Contraloría General de la República de Chile
• Contraloría General de la República de Colombia
• Contraloría General de la República de Costa Rica
• Contraloría General de la República de Cuba
• Contraloría General de Curazao
• Contraloría General del Estado de la República de
Ecuador
• Corte de Cuentas de la República de El balvador
• Contraloría General de la República de Guatemala
• Tribunal buperior deC Cuentas de la República de
Honduras
• Auditoría buperior de laC Federación de México
• Contraloría General de la República de Nicaragua
• Contraloría General de la República de Panamá
• Contraloría General de la República de Paraguay
• Contraloría General de la República de Perú
• Tribunal de la República Oriental del Uruguay
• Oficina del Contralor del Estado Libre Asociado de
Puerto Rico
• Cámara de Cuentas de la República Dominicana
• Contraloría General de la República Boliviana de
Venezuela
Las EFb obtendrán una medición, seCgún los paráme
–
tros del instrumento, del nivel de fortalecimiento de su
propio sistema de control interno.
Posteriormente, se prevé una segunda etapa que con
–
lleva su extensión a la adminisCtración pública de cada
2345678I634n78tI764rtort43d4utIoutc8nid4rt34t7ó6Pet45sasJ4OLACEFS C STPABAGoCFLC STPAGPAGFArG cdinAEacFS i

40
Envío de requeribientos
Cada EFb debe definir la unCidad u área responsable del
proceso y el medio para realizar el envío formal de la
metodología y la herramienta a cada institución que
aplicará el cuestionario. Para dicho envío previamente
se deben recopilar los contactos (nombre completo y
dirección física o de correo electrónico) de los jerarcas
de cada institución.
beguidamente la unidad o el áCrea encargada del pro
–
ceso en la EFb enviará a cada jerarca, un oficio formal
en el cual plantee el requerimiento de información,
haciendo uso del canal que se haya definido. El oficiCo
debe contener al menos lo siCguiente:
• Informar sobre el propósito y el contenido del ICI,
así como la metodología para su aplicación.
• Indicar la fecha límite para el envío de la iCnformación
a la EFb.
• bolicitar la designación dCe un enlace que fungirá
como el responsable de la recopilación, el respaldo
de las respuestas dadas en el formulario y el encCar
–
gado de remitir la información a la EFb en la fecha
establecida.
• bolicitar el correo electrónico o medio por el cCual
la EFb podrá remitir la herramienta al enlace de la
institución.
• Proporcionar los nombres, correos electrónicos y
números telefónicos de los funcionarCios de la EFb
designados para atender las consultas de los enlaces
sobre la herramienta.
El ICI se remitirá en formato Excel junto con la meto
–
dología de aplicación por medio diCgital o por la vía quCe
dispongan utilizar para el efecto a los jerarcas y poste
–
riormente a los enlaces.
Preparación del expediente de sustento por parte
de la institución pública
El enlace preparará el expediente físico, digital o mixto
que sustente las respuestas. En principio noC se requiere
que el expediente sea enviado a la EFb, a menos que
ésta lo estime pertinente. El expediente debe mante
–
nerse en la institución bajo la cuCstodia del enlace, quien
lo tendrá a disposición en Ccaso de que la EFb incluya
país, mediante su aplicación por todas las instituciones
que cada EFb fiscaliza. La remisión a las instituciones
sería efectuada por cada EFb, con indicación del reque
–
rimiento de llenar el cueCstionario y de devolverlo a la
EFb para su análisis. bi loC estima pertinente, la EFb podrá
solicitar a las instituciones que preparen un expediente
que sustente las respuestas, así como efectuar verifica
–
ciones selectivas. Las entidades obCtendrán un resultado
individual consistente en una aproximación a estado
de fortalecimiento de su sistema de control interno
(resultado que la herramienta les suministra); asimismo,
la EFb podrá tabular los cuestionarios individuaCles y
obtener una visión agrCegada del estado de los sistemas
de control interno en el sector público de su país.
Recobilación de información del ICI
Alcance de la aplicación
Idealmente la herramienta debería aplicarse a todas
las instituciones sujetas a fiscalización. bin embargo,
si la EFb desea obtener un 100% de certeza sobre
la confiabilidad y veracidad de los resultados, puede
tomar la decisión deC reducir el alcance para incluir
únicamente las entidades cuyCos datos pueda verificar.
También puede requerir el apoyo dCe otros órganos,
tales como las auditorías internas (siempre y cuando la
EFb cuente con las potestades para solicitar su colabo
–
ración), como medio para lograr mayor cobertura en
los esfuerzos de verificación.
El alcance también puede ser total si se tiene presente
la posibilidad conforme a las técnicas utilizadas en la
labor de auditoría, de recurrir a muestras estadísticas
para validar la información de un gruCpo de datos y
extrapolar los resultados al universo involucrado.
Definición de plazos
Las EFb podrán organizarse de acuerdo a su dinámica
institucional, considerando los recursos de que dis
–
pongan (tiempo, personal y tecnología), y en cConse –
cuencia determinarán las fechas de aplicación del ICI.
be recomienda contemplar el envío deCl requerimiento,
la recopilación y tabulación de respuestas así como su
eventual verificación en una muestra de instituciones.
23456578Intr85roIduIciórP5ro6IduIesu8oIa3Jui8o8fioI• Rolesoyerlpnoaelboid eyBolopuptdípBo efidptdpclaetotdópBtdpCeóyoíesoyerlI bTéd eb

41
instituciones participantes. Además, las EFb podrán
definir otros análisis de acuerCdo con sus prioridades dCe
fiscalización. Por ejemplo, la EFb de Costa Rica, al eva
–
luar las respuestas al cuestionario del IGI, cClasifica cada
pregunta con criterios particulares (eficiencia, traspa
–
rencia y prevención de la corrupción), lo que lCe per –
mite obtener otros indicadores. Así mismo, es posible
comparar las respuestas con datos de otras fuentes,
sistemas o herramientas, disponibles para la EFb.
Cobunicación de resultados
La comunicación de resultados del análisis quCedará
sujeta a la forma en que la EFb decida llevarla a cabo.
A manera de ejemplo, en el anexo N.° 8 se incluye Cun
formato de informe que incluye lCos contenidos básicos
deseables.
En el caso de Costa Rica, como ya se indicó, los re
–
sultados se dan a conocer en la Memoria Anual de laC
Contraloría General de República, con el propósito de
atender el deber constitucional establecido en el inciCso
3 del artículo 184 de la Carta Magna, de rendir cuen
–
tas ante el Congreso cada 1° de mayo. NoC obstante,
también es posible haCcer una devolución de resultados
a las entidades, meCdiante informes individuales Co por
medio de un reporte que consolide la situaciCón global.
a esa institución en una muCestra para verificar sus
respuestas.
Tabulación de respuestas
Las respuestas serán integradas por la EFb responsable
de la aplicación de la herramienta. be considera con
–
veniente tabular la información en una hoCja Excel con
las respuestas de cada uno de las instituciones para el
posterior análisis de lCa información.
Validación de datos recibidos
Mediante una muestra estadística (sin perjuicio deC que
aplique criterios de conveniencia tales como el riesgo
de cada institución, su dotación de recursos, su im
–
portancia coyuntural u otros relevantes), la EFb podrá
solicitar a un grupo de iCnstituciones el expediente que
contiene la información de sustento de las respuestas,
para lo cual se pondrá en contacto con el enlace desig
–
nado por cada institución, con el fin de llevar a cabo la
verificación de la información.
Análisis de resultados
En principio, el análisis de loCs datos permitirá obtener
una visión general del nivel de fortalecimiento de los
componentes del sistema de control interno en las
2345678I634n78tI764rtort43d4utIoutc8nid4rt34t7ó6Pet45sasJ4Organizcaczó gLgtoairaczó gt gtigmtcCeydgnlCizcy

42
Por otra parte, los entes fiscalizados también deberán
contemplar lo anterior en la aplicación de la herramien
–
ta, y apoyarse en el equipo qCue lidera el proyecto en la
EFb.
Finalmente, cada EFb así como los entes fiscalizados,
deberán estimar la cantidad de funcionCarios necesarios
para ejecutar el proyecto a tiempo completo, a fin de
garantizar el cumplimiento de los plazos.
Dotación de recursos tecnológicos
La dotación de recursos tecnológicos pretende una co –
municación fluida entre las EFb y las instituciones que
ésta fiscaliza, el procesamiento oportuno en el registro
de los datos de una forma segura y la contribución al
ambiente mediante la reducción del uso del paCpel.
De esta forma, el envío de Cla solicitud de infCormación
por parte de las EFb a cada una de las instituciones
que fiscaliza, se llevaría a cabo de una forma expedita.
Igualmente sucedería con la entrega de los resultados
del ICI por parte de esas entidades Cfiscalizadas a la EFb.
En esta línea, se requiere que la EFb cuente con equipo
tecnológico que brinde la capacidad para procesar los
datos, realizar las tabulaciones de los rCesultados, enviar
y recibir información externa, y preparar el informe
final, el cual será dirigido a la EFb de Costa Rica para su
ulterior integración en un informe regional.
Cabacitación
El marco CObO ofrece material de consulta localiza –
do en la Internet, no obstante este proyecto también
contiene material teórico y práctico detallado en los
capítulos I y II, quCe contribuye a la apliCcación del ICI, en
procura de fortalecer el control interno en la admi
–
nistración pública. Además, constituye un reto para
las EFb aumentar las competencias de los funciCona
–
rios, mediante un programa de capacitación continuo,
orientado a ampliar y refrescar los conocimientos
según la normativa internacional.
Las actividades de capacitación están relacionadas con
la disponibilidad dCe recursos financieros que posee la
Capítulo III
Desafíos y oportunidades regionales
para el uso del ICI
3. 1. Desafíos
Para aplicar la herramienta de control interno alineado
al marco CObO se requiere considerar algunos aspec
–
tos indispensables parCa que el proyecto se ejecute de
manera exitosa. El proceso se inicia con el compromiso
que cada EFb asuma de recopilar la información de una
forma eficiente, lo cual se traducirá en insumos para el
análisis, que conducirán a resultados cuyo perfeccio
–
namiento o su fortalecimiento se buscará incrementar
posteriormente, cuando se trate de resultados poco
convincentes. Los siguientes son aspectos primordiales
para la aplicación de la herramienta:
Dotación de recursos humanos
La primera etapa de aplicación consiste en que las EFb
realicen una autoevaluación de su control interno, para
ello deberán integrar en ese equipo fuCncionarios que
posean un panorama amplio de los pCrocesos, conoce
–
dores de la materia y de las actividades que ejecuCta la
EFb, con el fin de asegurar la aplicación exitosa de la
herramienta, con los máximos estándares de objetivi
–
dad y veracidad posible.
beguidamente, cuando se lleve a cabo la segun
–
da etapa en que las EFb aplicarán la herramienta a
sus entes fiscalizados, deberá conformar un equipo
preferiblemente con conocimientos en la normativa
internacional CObO, el cual puede serC incluso diferente
del que aplicó la herramienta en la propia EFb, para que
se encargue de organizar la forma en que se remitirá el
requerimiento de información a cada uno de los entes
fiscalizados y de recibir la información para su posterior
tabulación y análisiCs.
23456578Intr85roIduIciórP5ro6IduIesu8oIa3Jui8o8fioIOrganización LatinoamericCana y del Caribe de Entidades Cde FiscalizaciónI buperior

43
mite construir un mismo critCerio técnico alineado a los
objetivos del plan de trabajo de la CTPBG, en procura
de la mejora del control interno en la administración
pública.
Las EFb en su papel de enCtes fiscalizadores también
requieren recíprocamente normalizar y comparar, entre
las mismas EFb, los estándares nacionales diseñaCdos
para mantener un adecuado cControl interno alineado a
la teoría internacional creada para los efectos.
Asimismo, los entes fiscalizados utilizarán este insumo
para la comparabilidad entre instituciones de similCar
naturaleza, con el fin de identiCficar aspectos de mejora
en sus procesos.
Insumo bara la blanificación
La planificación se puede desaCrrollar con base en dos
aristas, las cuales se deCtallan a continuación:
• Las EFb pueden utilizar los resultados que se deriven
de la aplicación del ICI para direccionar y concentrar
sus recursos en proyectos de auditoría (desempeño,
financiera y cumplimiento) o cualquier otro estudio
que la EFb considere oportuno ejecutar. Adicional
–
mente, la EFb puede aprovechar los resultados de
autoevaluación como insumo para diseñar su propio
plan estratégico institucional.
• Los entes fiscalizados también podrán utilizar sus
resultados como insumo para la planificación de sus
procesos institucionales y proyectos, con el fin de
lograr una mejora continua a mediano Cy largo plazo.
Interacción y colaboración regionales
El proyecto del ICI promueve la interacción y comu –
nicación entre las EFb y contribuye al desarrollo de
proyectos conjuntos, de manera que permite cono
–
cer las lecciones aprendidas y enriquecer la gestión
institucional con un enfoque estandarizado. Además,
el conocimiento de los especialistas de la materia en
la región se divulga y Cse capitaliza según los vacíos y
necesidades de cada EFb.
EFb, y la capacidad o habilidaCd de generar alianzas a
nivel nacional e internacional para identificar oportuni
–
dades de capacitación sobre el tema en cuestión.
Adabtación nacional
En la segunda etapa de aplicación (en que la ECFb soli –
cita la información a cada una de sus entes fiscaliza –
dos) el equipo valorará la herramienta y si lo considera
oportuno podrá analizar cada uno de los puntCos de
enfoque plasmados en eCl ICI, utilizando como referen
–
cia el marco CObO, con el fin de profundizar y ampliar
los puntos de enfoque que ese marco propone. Lo
anterior quiere decir que la herCramienta proporcionada
puede ser modificada por el equipo Ctomando en consi
–
deración las leyes, reglamentos y normativa vinculante
de carácter general de cada país y según laCs áreas de
gestión institucional que deseCe abarcar cada EFb.
3. 2.
Obortunidades
Las EFb poseen un marco constitucional que las Cdota
de independencia fCuncional y administrativa.
Asimismo, disponen de las pCotestades adecuadas para
tener acceso oportuno, ilimitado, directo y libre, a toda
la documentación y la información necesaria para el
apropiado cumplimientCo de sus responsabilidades.
Además, poseen autonomía financiera y gerencial, dis
–
ponibilidad de recursos humanos, matCeriales y econó –
micos, libertad de decidir el cContenido y la oportunidad
(momento) de sus proyectos, al igual que suC publica
–
ción y divulgaciónC. Las siguientes son oportunidades
que se generan a partir de la aplicación de la herra
–
mienta proporcionada:
Normalización y combarabilidad bara
determinar obortunidades de mejora
La aplicación de la herramienta ICI alineada al marco
CObO constituye una base parCa la aplicación de un
cuerpo normativo de carácter internacional, que peCr
–
2345678I634n78tI764rtort43d4utIoutc8nid4rt34t7ó6Pet45sasJ4Organizcaczó gLgtoairaczó gt gtigmtcCeydgnlCizcy

44
• Los datos que resulten de tabular la información,
serán un insumo valioso para emprender acciones
de mejora en los aspectos puntuales que contempla
la herramienta.
Recomendaciones
• Tanto las EFb como sus entes fiscalizados deberán
aplicar la herramienta a conciencia, de maneCra que
la información que ahí seC plasme sea veraz y lo más
actualizada posible.
• Las EFb deberán instar a las instituciones en la
aplicación de la herramienta y velar porque se logre
una participación mayoritCaria de todos los entes que
fiscalizan.
• Para la aplicación por los entes fiscalizados, cada EFb
podrá modificar la herramienta cuando así lo estime
necesario con el fin de adaptarla a su realidad nacio
–
nal, tal y como lo ha realizado México y Costa Rica.
• La EFb debe poner a dispoCsición un equipo quCe
apoye el proceso en la aplicación de la herramienta
para la atención de consultas, así como procurar
mantener una comunicación fluida con el funciona
–
rio enlace del ente fiscalizado.
Capítulo IV
Conclusiones y recomendaciones
Conclusiones
• Las EFb continúan realizando esfuerzos para que el
sistema de control interno proporcione un grado de
seguridad razonable en el logro de los objetivos ins
–
titucionales, mediaCnte la aplicación de herramientas
que permitan cuantificar las mejoras alcanzadas en
la gestión institucional.
• La participación ciudadaCna bajo alianzas estratégicas
promovidas por las EFb, juega un papel iCmportante
que promueve la transparencia de la gestión pública,
y por ende constituye una de las pCrincipales fuentes
de información que permiCte canalizar recursos en
las debilidades que Crequieren de especial atención.
• Las EFb en el fomento de la transparencia y el cum –
plimiento de la normativa permite una rendición de
cuentas efectiva por parte de los entes que fiscaliza,
a través de la promoción de actividades y la apliCca
–
ción de herramientas.
23456578Intr85roIduIciórP5ro6IduIesu8oIa3Jui8o8fioI• Rolesoyerlpnoaelboid eyBolopuptdípBo efidptdpclaetotdópBtdpCeóyoíesoyerlI bTéd eb

45
Control Externo, siendo su rol principal, la dCe asistir al
Poder legislativo en su función de Ccontrol.
En cuanto al sistema de control interno se pasó de un C
control previo de legalidad,C ejercido por el Tribunal de
Cuentas de la Nación a uCn control de gestión basado
en auditorías programadas, ejercidas por la bindicCatura
General de la Nación, óCrgano creado por la ley, de
–
pendiente del poder ejecutCivo, a quien le reporta sus
informes. El sistema se complementa con el funciona
–
miento de Unidades de Auditoría Interna, dependientes
jerárquicamente de cada jurisdicción, y vinculacióCn fun
–
cional con la bindicatura General. Los dos sistemas se
encuentran interrelacionados, La binCdicatura General,
comunica a la Auditoría General de la Nación, lCos infor
–
mes que genere y pone a disposicCión todo lo actuado
en materia de control por parte de las Auditorías Inter
–
nas de cada Jurisdicción, como así también se vinculan C
la normativa vigente en cada órgano de control.

1. ¿Cuálesbconsiderablasbmejoresbprácticasbyb
experienciasbdebsubEFSbenbmateriabdebcontrolb
Internobybrendiciónbdebcuentas?b
Efectuada esta apretada síntesis, que posibilita dimen
–
sionar el protagonismo y especialCización que adquiere
de acuerdo a sus funciones eCl Órgano de Control Inter
–
no dependiente del Poder Ejecutivo, se puede inferir
que el desarrollo de buenas prácticas de control interno
por parte de dicho Ente, facilita el cumplimiento de los
objetivos del Órgano de control externo, dado que con
la verificación de la vigencCia de una adecuadaC norma
–
tiva en materia de control interno y la comprobación,
que la Auditoría Interna efectuó los procedimientos
que garanticen su cumplimiento, brindan un grado de
aseguramiento del riesgo, que facilitan la tarea.
Es de destacar que la bindicatura General de La Nación
en su rol de Órgano Rector del bistema de Control
interno del Poder Ejecutivo Nacional, en el Csistema
Argentino, tiene entre sus funciones el dCe dictar la nor
–
mas de control interno y es en ese senCtido que el año
1998 por Resolución 107/98 bGNC, se aprobaron las
Normas Generales de Control Interno, que adoptaban
el informe CObO, reconocido internacionalmente como
modelo para diseñar y elaborar el control interno de
una organización y evaluar su efectividad.
Anexos
ANEXO N.°1. Abortes de la
Auditoria General de la Nación
Argentina
Teniendo en cuenta el objetivo del documento con –
sistente en presentar aspectos relevantes y exponer
interrogante e iniciar la reflexión sobre el tema del títu
–
lo a que se refiere el tema técnico en estudio, desde la
visión de la organización del control público en el orden
Federal en la República Argentina, debemos hacer algu
–
nas consideraciones que nos ubiqCuen en el encuadra –
miento jurídico dado a los sistemas de control Interno y
externo vigentes.
Es en este sentido que corresponde señalar queC con la
sanción de la Ley N.° 24156 de dicCiembre de 1992,
se produce una profunda reforma en la organización
del control público Nacional, creando los bistemas de
control Interno, dependiente del Poder Ejecutivo y el
bistema de control Externo dependiente del Congreso
de la Nación.
En materia de control externo se pasó, de unC sistema
de control jurisdiccional, basado en uCna revisión legal
y formal, ejercida por el Tribunal de Cuentas Nacional,
a un control, no jurisdiccional enfocado a la ejecuciónC
de auditorías financieras, de legalidad y Cgestión, sobre
la base de normas deC auditoría que se sustentan en
buenas prácticas reconocidas a nivel internacional.
El Órgano Rector del sistema de control externo fue
asignado a la Auditoría General de la Nación.
Es de destacar que en la reforma Constitucional de
1994, se incorpora expresamente, como atribución del C
congreso de la Nación laC de ejercer el control externo
del bector Público Nacional, y se inCcorporó a la Audito
–
ría General de la Nación, eCn su carácter de órgano de
2345678I634n78tI764rtort43d4utIoutc8nid4rt34t7ó6Pet45sasJ4Organizcaczó gLgtoairaczó gt gtigmtcCeydgnlCizcy

46
3. ¿Estábdebacuerdobenbqueblabciudadaneíabdeberíab
ejercerbelbcontrolbsobreblabbasebdebunbefectivob
ybeficazbSistemabdebControlbInternobtantobenb
lasbEFSbcomobenblasbinstitucioenesbpúblicasbenb
general?b
No cabe duda que la existencia y funcionamiCento efec
–
tivo y eficaz del sistema de control interno deberían ser
un requisito para ejercer el control de la ciudadaníCa ya
que debería brindarC información necesaria para tal co
–
metido. No obstante, su inexistencia o funcionamiCento
ineficaz o deficiente no obsta a su ejercicio.
4. ¿ConsiderabquebelbControlbInternobsebveráb
beneficiadobconblabparticipaciónbciudadanea?b
Argumentarbrespuesta.
La participación de la cCiudadanía siempre puede apor
–
tar una visión diferente y legítimamente interesada en
todos los aspectos relacionados con la administración
de los recursos y el logro de los objetivos de la políticas
públicas, sin embargo, en materia de control interno
las distintas instituciones del Estado cada una en su rol,
responsables por su maCntenimiento, su coordinación y
supervisión (si existiera) y su control externo, deben
ser las encargados de brindarle Ca la ciudadanía laC infor
–
mación necesaria acerca de su existencia y funciona –
miento .
5. ¿Enbquébaspectosbprincipalmentebdeberíab
centrarsebunbSistemabdebControlbInternobqueb
contribuyabablabtransparencia,blabcredibilidad,b
albfortalecimientobdeblasbinstitucionese,balb
combatebablabcorrupción,bbrindandobesatisfac
–
ciónbablosbciudadanoes?b
Transparencia = acceso a la información, Credibilidad =
independencia, fortalecimiento de las instituciones =
cultura e idoneidad en lCa conducción y en todo el per
–
sonal, combate de la corrupción = procesos adminis –
trativos y judiciales parCa prevenirla y castigarla.
6. ¿ConsiderabviablebelbdesarrollobdebunbSistemab
debControlbInternobEstándarbparablasbEFSbdeb
OLACEFSbquebcontribuyabablabtransparenciabdeb
labgestión;bybabsubvez,bfavorezcabablabrendiciónb
debcuentasbpública,bverazbybcompletabsobreblab
En la actualidad por Resolución 98/2014 bCGN, el
referido Organismo, teniendo en cuenta, que dicho
marco ha sido actualizado –CObO III – y las experien
–
cias positivas que surgen de su aplicación, impulsa la
actualización de las normasC vigentes. Dicha actualiza
–
ción presenta como cambio significativo en el ordena –
miento de los conceptos mediante 17 principios, quCe
representan los conceptos fundamentales del control,
en cinco componentes de Control Interno, vigentes en
la versión anterior: Ambiente de Control, Evaluación de
Riesgo, Actividades de control; Información y Comuni
–
cación y Actividades de bupervisión.
El bíndico General de La Nación, pCrevio a su aprobación,
ha sometido a consulta a las Jurisdicciones que confor
–
man el universo de control del Organismo.
Basar la instrumentación de procedimiento de control
Interno, en normas internacionales, que bCrinden un
grado de aseguramiento de calidad y precisión de la
información, ya sea esta de carácter contable como de
gestión operativa, puede considerarse entre las mejo
–
res buenas prácticas, que se deben tener en cualquier C
organización, y resultan esencial para la obtención de
evidencias validas, para evaluar la rendición de cuentas
a que se someten los funcionariosC público, en espe
–
cial los que reciben el mandato popular de ejecuCtar el
Presupuesto.
Precisando la respuesta al ámbito de la AGN, las me
–
jores prácticas identificadas son las Normas CBásicas
para la planificación institucional, el sistema de control
de los procesos de Auditoría y para la formación de las
Actuaciones de Auditoría, el programa de planificación
participativa y la Memoria Institucional.
2. Resultaríabinteresantebconocerbquébnormativi –
dadbexistebenbestabmateriabentreblosbmiembrosb
deblasbOLACEFS,bconbelbpropósitobdebidentifi
–
carbafinidades,bcompartirbmejoresbprácticasbyb
revelarbelbModelobsobreblasbquebestánbsusten
–
tadas.b
Las tres prácticas indicadas en el punto anterior, cons
–
tituyen normas internas aprobadas formalmente por
autoridad competente. Fueron emitidas como parte del
proceso de conformación y crecimiento institucional.
23456578Intr85roIduIciórP5ro6IduIesu8oIa3Jui8o8fioIOLACEFSC FTEPBCGFEoCrdLF cCECPiPndaPcCLFódPndPgEGFnCndePcndPlFe CaFSC FTEI btsdLFoL

47

ANEXO N.°2 Abortes de
la Contraloría General de la
Rebública de Ecuador
1. ¿Cuálesbconsiderablasbmejoresbprácticasbyb
experienciasbdebsubEFSbenbmateriabdebControlb
InternobybRendiciónbdebCuentas?,bSustenteb
Rendición de Cuentas
La Constitución de la República del Ecuador (CRE),
dispone que todas las entidades qCue reciban fondos
públicos, sin excepción, estarán sujetas a control y ren
–
dición de cuentas; en el capítulo quinto desde el artícu –
lo 204 al 216, se cContempla dentro de la Participación
y Organización de los Poderes del Estado, la Función
de Transparencia y Control bocial, conformada actual
–
mente por nueve entidades; la Contraloría General del
Estado forma para de dicha Función que promueve e
impulsa el control de las entidadesC y organismos del
sector público y de las personas Cnaturales o jurídicas
y organismos del sector privado que presten servicios
o desarrollen actividades de interés público (Art. 204
CRE).
Además, es atribucióCn de la Función de Transparencia
y Control bocial “Formular políticas públicas de trans
–
parencia, control, rendición de cuentas, promoción de
la participación ciudadaZna, prevención y lucha contra
la corrupción (…b; Establecer mecanismos de rendición
de cuentas de las instituciones y entidaZdes del sector
público, y coadyuvar procesos de veeduría ciudadana Zy
control social.”
(Art. 206 y 208 CRE)
Norbas de Control Interno
La CRE en su artículo 212 dispone:C “Serán funciones
de la Contraloría General del Estado, además de las queZ
determine la ley: (…b 1. Dirigir elZ sistema de control
administrativo que se compone de auditoría interna,
auditoría externa y del control interno de las entidaZ
–
des del sector público y de las entidadeZs privadas que
dispongan de recursos públicos (…b”; en tal virtud, la
gestión,bresultadosbybelbusobquebsebhaboetorga
–
dobablosbrecursosbpúblicos?bEnbcasobafirmati –
vo,bcuálesbseríanblosbdesaefíosbyblosbbeneficiosb
abnivelbdeblabOLACEFS?b
bí. Los desafíos estarían orientados a contemplar las
particularidades de loCs mandatos de las EFb. Como
beneficio se entiendCe que el ejercicio de homogeneiCzar
un sistema de control interno para las EFb de la OLA
–
CEFb conlleva el logro de los consensos necesarios en
conceptos básicos del funcionamienCto de las EFb
7. ¿ConsiderabinteresantebqueblabOLACEFSbpro –
muevabunabpropuestabespecíficabdebcreaciónb
debunbSistemabdebControlbInternobquebcon
–
templebguíasbmetodológicas,bestructuración,b
experiencias,bleccionesbaprendidasbyblograrb
unbtrabajobsinérgicobabnivelbdebtodablabOrga
–
nización,bcreandobmecanismosbquebpermitanb
aprovecharbelbcapitalbintelectual?b
bi

8. ¿Tendríabaportesbquebbrindarbabestebtemab
técnico?b
Las EFb, tienen facultades para instaurar su propio
bistema de Control Interno. Las autoridades del ámbito
de competencia específico de cada EFb, son las res
–
ponsables de crear y hacer que funcionen lCos sistemas
de control interno. En general las EFb pueden elegir
el modelo de Control Interno que les resultara apli
–
cable como así también el que utiliCzaran para evaluar
a las jurisdicciones y entidades Cbajo su competencia.
No obstante la falta de definición porC parte de éstas
de sus propias estructuras de control interno como
así también el régimen aplicable en caso de incumpli
–
miento debilitan en gran medida las bondaCdes que una
evaluación estructurada en esta materia podría aportar
al control de la gestión pública. En este sentido, en el
marco del mandato de cada EFb debería abogarse aCnte
los poderes competentes para la instauración en el
ámbito su competencia del sistema de control interno
que proporcione un grado de seguridad razonable del
logro de los objetivos institucionales, estableciendo lo
procesos administrativos y/o judiciales para su cumpli
–
miento.
2345678I634n78tI764rtort43d4utIoutc8nid4rt34t7ó6Pet45sasJ4Organizcaczó gLgtoairaczó gt gtigmtcCeydgnlCizcy

48
Audiencias Públicas
La CRE, en su artículo 100 sobre Participación en
los Distintos Niveles de Gobierno, dispone: “En todos
los niveles de gobierno seZ conformarán instancias de
participación integradas por autoridades electas, re
–
presentantes del régimen dependiente y representan –
tes de la sociedad Zdel ámbito territorial de cada nivel
de gobierno, que funcionarán regidas por principZios
democrático (…b”
La Ley Orgánica de Participación CiudadanCa, establece:
“Art.b73.- Se denomina audienZcia pública a la instan
–
cia de participación habilitada por la autoridad respon –
sable, ya sea por iniciatiZva propia o a pedido deZ la ciu –
dadanía, para atender pronunciamientos o peticiones
ciudadanas y para fundamentar decisiones o acZciones
de gobierno. Las auZdiencias públicas serán convocadas
obligatoriamente, en todos los niveles de gobierno.
Art.b74.- Convocatoria a audiencias Zpúblicas.- La so
–
licitud de audiencZia pública deberá ser atendida por la
autoridad correspondiente, a petición de la ciudaZdanía
o de las organizaciones sociales iZnteresadas en temas
concernientes a la circunscripción polítZico administra
–
tiva a la que pertenezcan. La ciudadanía Zpodrá solicitar
audiencia pública a las autoridades, a fin de: 1. Solicitar
información sobre los actos y decisiones de Zla gestión
pública; 2. Presentar propuestas o quejas sobre asuntos
públicos; y, 3. Debatir problemas que afecten a los
intereses colectivos. La autoridad pública para cumplir
con la audiencia púZblica, podrá delegar al o losZ funcio
–
narios correspondientes.
Art.b75.- De las resoluciones de lasZ audiencias pú
–
blicas.- Los resultados alcanzados en las audienZcias
públicas deberán ser oportunamente difundidos para
que la ciudadanía Zpueda hacer su seguimiento”.
Al respecto, la Contraloría General del Estado, con
–
forme a su competencia, lleva a cabo los procesos de
Audiencias Públicas a nivel nacional, dondeC se obtiene
información en cuanto a requerimientos y denuncias de
la ciudadanía para considerarlos en acciones de control.
Contraloría General del Estado realiza lleva a cabo está
función en base a lCas Normas de Control interno para
las Entidades, Organismos del bector Público y de las
Personas Jurídicas de Derecho Privado que dispongan
de recursos públicos.
La norma de control interno 100-04 establece “Lab
máximabautoridad,blosbdirectivosbybdemásbser
–
vidorasbybservidores,bsegúnbsusbcompetencias,b
dispondránbybejecutaránbunbprocesobperiódico,b
formalbyboportunobdebrendiciónbdebcuentasbsobreb
elbcumplimientobdeblabmisiónbybdeblosebobjetivosb
institucionalesbybdebleosbresultadosbesperados”
Acceso público a la inforbación

La Ley Orgánica de Transparencia y Acceso a la Infor
–
mación Pública, establece:
“Art.b1.- Principio de Publicidad de la InfZormación
Pública.- El acceso a la información pública es un
derecho de las personas que garantiza el Estado. Toda
la información que emane Zo que esté en poder de las Z
instituciones, organismos y entidadesZ, personas jurí
–
dicas de derecho público o privado que, para el tema
materia de la información tengan participación del
Estado o sean concesionarios de éste, en cualquiera de
sus modalidades, conforme lo dispone la ZLey Orgánica
de la Contraloría General del Estado; las organizaciones
de trabajadores y servidores de las instituciones del Es
–
tado, instituciones de educZación superior queZ perciban
rentas del Estado, las denominadas oZrganizaciones no
gubernamentales (ONGsb, están sometidas al princi
–
pio de publicidad; Zpor lo tanto, toda información que
posean es pública, salvo las excepciones establecidas
en esta Ley”.
En tal sentido la Contraloría General del Estado, des
–
pliega en su páginaC web información respecto el Plan
de Control, informes aprobados, catastro de entidades,
registro nacional de denuCncias, informes de declaracio
–
nes patrimoniales, Cresoluciones de responsabilidades,
providencias de aceptación de recursos y procesos de
recaudación y coactivas.
23456578Intr85roIduIciórP5ro6IduIesu8oIa3Jui8o8fioI• Rolesoyerlpnoaelboid eyBolopuptdípBo efidptdpclaetotdópBtdpCeóyoíesoyerlI bTéd eb

49
• Ambiente de Control
• Establecimiento de Objetivos
• Identificación de Riesgos
• Evaluación del RiesgoC
• Respuesta al riesgo
• Actividades de Control
• Información y Comunicación
• beguimiento
6. ConsiderabviablebelbdesarrollobdebunbSistemab
debControlbInternobEstándarbparablasbEFSbdeblab
OLACEFSbquebcontribuyabablabtransparenciabdeb
labgestión;bybabsubvez,bfavorezcabablabrendi
–
ciónbdebcuentasbpúblicas,bverazbybcompletab
sobreblabgestión,bresultadosbybelbusobquebseb
habotorgadobablosbrecursosbpúblicos?bEnbcasob
afirmativo,b¿cuálesbseríanblosbdeesafíosbabnivelb
debOLACEFS?b
El desafío para OLACEFb es, en primera instancia,
encontrar las coincidencias en la Cnormativa vigente en
los países miembros; y, posteriormente equilibrar las
diferencias en la normatCiva estándar con las caracte
–
rísticas particulares, de tal manera que se pueda apliCcar
en la región.
7. ¿ConsiderabinteresantebqueblabOLACEFSbpro –
muevabunabpropuestabespecíficabdebcreaciónb
debunbSistemabdebControlbInternobquebcon
–
templebguíasbmetodológicas,bestructuración,b
experiencias,bleccionesbaprendidasbyblograrb
unbtrabajobsinérgicobabnivelbdebtodablabOrga
–
nización,bcreandobmecanismosbquebpermitanb
aprovecharbelbcapitalbintelectual?b
bí, con el proceso de análisis, disCcusión y consensos
técnicos necesarios es este tipo de iniciatiCva regional.

2. ¿Creebquebresultaríabinteresantebconocerbquéb
normativabexistebenbestabmateriabentreblosb
miembrosbdeblabOLACEFS,bconbelbpropósitob
debidentificarbafinidades,bcompartirbmejoresb
prácticasbybrevelarbelbModelobsobreblasbqueb
estánbsustentadas?b
bI; ver pregunta 1 para el caso del Ecuador
3. ¿Estábdebacuerdobenbqueblabciudadaneíabdeberíab
ejercerbelbcontrolbsobreblabbasebdebunbefecti
–
vobybeficazbSistemabControlbInternobtantobenb
lasbEFSbcomobenblasbinstitucioenesbpúblicasbenb
general?b
La CRE dispone que Cserán funciones de la CContraloría
General del Estado, además de las queC determine la
ley: 1. Dirigir el sisCtema de control administrativo que
se compone de auditoría interna, auditoría externa y
del control interno de las entidadCes del sector público
y de las entidades Cprivadas que dispongan Cde recursos
públicos.
4. ¿ConsiderabquebelbControlbInternobsebveráb
beneficiadobconblabparticipaciónbciudadanea?b
Expliqueb
El control interno es un proceso integrado a los proce
–
sos operativos de la entidad, cCon el fin de cumpliCr los
objetivos institucionales y la pCrotección de los recursos
públicos, en el cual las Cautoridades y servidores son
responsables de realizar las acciones pertinentes para
fortalecer la gestión; para tal efecto es importante
considerar como oportunidades de mejoramiento, los
puntos de vista, demandas y necesidades de los clieCn
–
tes o ciudadanos.
5. ¿En qué aspectos principalmente debería
centrarse un Sistema de Control bnterno que
contribuya a la transparencia, la credibilidad, al
fortalecimiento de las instituciones, al combare
a la corrupción, brindando satisfacción a los
ciudadanos?
En los componentes del CObO II, que son los Csiguien
–
tes:
2345678I634n78tI764rtort43d4utIoutc8nid4rt34t7ó6Pet45sasJ4• RolesyoysrpRnRaboe oysrpRapRaeRiayBdutRlíBesyu

50
• bIAF bistema Integrado de Administración Financiera
(Gobiernos Locales / Municipales)
• GUATECOMPRAb bistema de Contrataciones y
Adquisiciones del ECstado
• bNIP bistema Nacional de InCversión Pública
• GUATENÓMINAb bistema de Control Gubernamen –
tal de Nóminas
• bistema de Registro de Proveedores Calificados
• bistema de Registro de Contratos Abiertos
• bistema de Registro de Contratos
• bistema de Registro de Bitácoras
• bAG UDAI bistema de Auditoría Gubernamental,
Unidad de Anidad dCe Auditoría Interna
• bistema de Actualización de Datos de Funcionarios
y Empleados Públicos.
Cada sistema genera información, registra y mantiene
control de la misma; sinC embargo, es importante indicar
que se carece de una vinculaciCón que permita que los
sistemas se encuentre interconectados para ofrecer un
mejor mecanismo de Control Interno; es por ello, que
se sugiere encaminar esfuerzos para incursionar a su C
interconexión; lo cual, perCmitirá ofrecer altos índices de
Transparencia en la gestión pública, porque los mis
–
mos sistemas ya interconectados permitirán bloquear
procesos inconclusos, fuera de tiempos de ejeCcución
o impedir el pago Ca procesos anómalos, irregulares o
ficticios.
La EFb Guatemala, para ejercer su función fiscaliza
–
dora del Estado y de acuerdo a la naturaleza de cada
entidad, tanto en su Ley Orgánica, como en su Re
–
glamento, ha definido un OrCganigrama que le permite
técnicamente fiscalizar por áreas la gestión administra
–
tiva pública. Para ello funciona con varias Direcciones
(Oficinas) que por sCu especialidad, utiClizan y auditan
(separadamente) los sistemas de control y la rendición
de cuentas; siendo ellas:
• Dirección de Auditoría Gubernamental
• Dirección de Auditoría de Municipalidades
• Dirección de Entidades ECspeciales (ONG´s)
• Dirección de Auditoría de Fideicomisos
• Dirección de Calidad de Gasto Público
• Dirección de Auditoría de Gestión
• Dirección de Infraestructura Pública
ANEXO N.°3 Abortes de
la Contraloría General de
Cuentas de Guatemala
1. Cuálesbconsiderablasbmejoresbprácticasbyb
experienciasbdebsubEFSbenbmateriabdebControlb
InternobybRendiciónbdebCuentas.b
En Guatemala, la gestión pública ejercida por las en
–
tidades del Estado, está ligada formal y legalmente a
la Rendición de Cuentas y al Control Interno, centrada
en el control de la ejecuciónC del presupuesto público
(siendo el Congreso de la República, el encargado de
su aprobación y asignacióCn de acuerdo a la naturaleza
de cada entidad); para ello, existe una Ley Orgánica del
Presupuesto y su Reglamento, contenida en el Decre
–
to No. 101-97 y AcuCerdo Gubernativo No. 240-98
respectivamente; así como, una ley anual que regula
y norma algunos aspCecto del presupuesto de cada
período anual.
La función, objetivos y naturaleza de cada entidad del
Estado, se encuentra regulada como mínimo en una Cley
específica con la que han sido Ccreadas; constituyendo
de esta manera el primer mecanismo de control, (que
por su tipo, segmentadas en entidades dCe gobierno
central, entidades autónomas y descentralizadas, go
–
biernos locales o municipales Cy entidades que utiClizan
herramientas financieras como Fideicomisos y otras de
carácter no gubernamental ONG); sin embargo, todas
se regulan por aspectos generales para la rendición de
cuentas y mantener un sistema de control interno gu
–
bernamental, lo cual constituye una normatiCva estan –
darizada; así como utilizar sistemas de información que
proveen, administran y controlan información para la
generación de reportes en la toma de decisiones; entre
los que se pueden mCencionar:
• bIGEb bistema de Gestión
• bICOIN bistema Integrado de Contabilidad (Entida –
des de Gobierno)
• bICOIN GL bistema Integrado de Contabilidad (Go –
biernos Locales / Municipales)
23456578Intr85roIduIciórP5ro6IduIesu8oIa3Jui8o8fioI• Rolesoyerlpnoaelboid eyBolopuptdípBo efidptdpclaetotdópBtdpCeóyoíesoyerlI bTéd eb

51
desarrollar e implementar los procedimientos para el
control, registro, dirección, ejecución e Cinformación
de las operaciones financieras, técnicas y adminis
–
trativas del sector público.
Constituyen un medio tCécnico para fortalecer y
estandarizar la estructura y ambiente de control
interno institucional. Las NorCmas Generales de Con
–
trol Interno, son de cumplimienCto obligatorio por
parte de todos los entes públicos”
8
Las normas generales de Control Interno Guberna –
mental se clasifican en 7 grupos a obCservar:
1. Normas de Aplicación General
2. Normas Aplicables a los bistemas de Administra –
ción General
3. Normas Aplicables a la Administración de Personal
4. Normas Aplicables al bistema de Presupuesto
Público
5. Normas Aplicables al bistema de Contabilidad Inte –
grada Gubernamental
6. Normas Aplicables al bistema de Tesorería
7. Normas Aplicables al bistema de Crédito Público.
b) Como aplicación de la práctica de auditoría, la EFb Guatemala se apoya en Normas Locales de Audito
–
ría, emitidas y denCominadas: Normas de Auditoría
del bector Gubernamental (Normas de Auditoría
Gubernamental Interna y Externa), que aplican
tanto las entidades delC Estado como la EFb, las
primeras en su carácter de fiscalización interna y
la segunda en su carácter de fiscalización externa
gubernamental. Cabe resaltar que la utilización de
estas últimas como normas locales, están sufriendo
un proceso de transición, para aplicarse las Nor
–
mas Internacionales de lasC Entidades Fiscalizadoras
buperiores (IbbAI) emitidas por lCa INTObAI; actual
–
mente ya se aplica la IbbAI 3000 y la IbbAI 4100 y
nos encontramos inmersos en el Cprograma 3i.
c) En varios procesos de ejecución dCe auditorías, se poseen Manuales de Procedimientos, Guías Meto
–
dológicas y Manuales de Auditoría Gubernamental,
que al haberse evaluado, comparten ciertas simili
–
tudes con otros Manuales de EFb´s de la región.
8 Normas Generales de Control Interno Gubernamental, EFb Guate-
mala
Como aspecto relevante se puede indicar, que la EFb
Guatemala ha institucionalizado un mecanismo de Ac
–
tualización de Datos de los Funcionarios y EmpleCados
Públicos, a efecto de contar información de sus datCos
personales, con el propósito de ubicarlos inmediata
–
mente; para ello, desarrolló un sistema de información
digital puesto a disposición en Csu página web a la que
pueden fácilmente tener acceso los interesados con
la obligatoriedad de realizar la actualización de sus
datos personales, esto se hace como mínimo según laC
regulación una vez al año. También se institucionalizó
el mecanismo de obligar aC las personas a obtener y
presentar su Constancias Transitoria de Inexistencia
de Reclamación de Cargos (Finiquito), previo a optar
a un cargo público; así como, presentar una Declara
–
ción Jurada Patrimonial al asumiCr un cargo (afecto a su
presentación).
2. ResultaríabInteresantebconocerbquébnormativi –
dadbexistebenbestabmateriabentreblosbmiembrosb
deblabOLACEF,bconbelbpropósitobdebidentificarb
afinidades,bcompartirbmejoresbprácticasbyb
revelarbelbModelobsobreblasbquebestánbsusten
–
tadas.b
La EFb Guatemala posee, aplica y utiliza una serie de
normativa que le permite ejecutar adecuadamente su
función fiscalizadora del Estado, que se extiende desde
la contenida en la Constitución Política de la República
de Guatemala, hasta leyes ordinarias y de segunCdo or
–
den; sin embargo, es importante destacar que también
posee la facultad de emitir normaCtiva de observancia
obligatoria en las entidadCes del Estado, para regular
aspectos de Control Interno y la Rendición de Cuentas;
esto último, por ser el ente rector de Control Guberna
–
mental (de carácter externo).
2.1 Norbativa técnica
a)bEn cuanto a normativa específica de Control Interno se refiere, la aplicación de la misma eCn las entidades
del Estado se encuentra contenida en:
Las Normas Generales de Control Interno Guber
–
namental que constituyen “el elemento básico y fija
los criterios técnicos y metodológicos para diseñar,
2345678I634n78tI764rtort43d4utIoutc8nid4rt34t7ó6Pet45sasJ4Organizcaczó gLgtoairaczó gt gtigmtcCeydgnlCizcy

52
de gobierno central o local, adicionalmente tiene
cobertura para las funciones de Clas Organizaciones
No Gubernamentales ONG´s; sin embargo, en los Fi
–
deicomisos les aplican reglamentos especiales para
esta herramienta financiera.

2.3 Otras regulaciones
be aplican otras regulaciones como el Código Penal en
caso de deducción de responsabilidades de Ctipo ilícito
imponiéndose la penCa por parte del Ministerio Público,
siendo función de lCa EFb la de denunciar pCenalmente a
los servidores públicos infractores, también se aplican
la Ley de Transparencia, la Ley de Acceso a la Informa
–
ción Pública, entre otras.
2.4 Otra norbativa
Para el manejo, control y administración de sistemas
de información, les es apClicable alguna normatiCva
específica que les regula su actuación; sin embargo, es
importante resaltar como especial el Manual de Clasi
–
ficación Presupuestaria, por ser éste el que estandariza
la labor para operar y medir la ejecCución presupuestaria
de las entidades deCl Estado y permitir la Ccomparación
y estandarización de reporte de ejecución finaCnciera
presupuestaria.
Como buenas prácticas, la EFb Guatemala implementó
para la fiscalización del sector informático una Di
–
rección de Auditoría de bistemas Informáticos y en el
área de medio ambiental una Unidad de ACuditoría de
Gestión Ambiental, para evaluar y fiscalizar los proce
–
sos y metodologías ejecutables para la eliminación dCe
desechos sólidos y lCíquidos, para establecer que los
mismos no dañen o pCerjudiquen el mediCo ambiente
en perjuicio de laC sociedad, en el árCea de adquisicio
–
nes públicas con un programa que evalúa de manera
concurrente la adquisición deC bienes y servicios y en el
área de cumplimiento también ejecuta procedimientos
específicos para evaluar y fiscalizar el cumplimiento
de regulaciones legalesC a través de una Dirección de
Auditoría de Gestión.
2.2 Regulación legal

a) Para ejercer su función fiscalizadora y de Control Gubernamental, la EFb Guatemala basa su mandatCo
bajo lo establecido en el Artículo 232 de la Consti
–
tución Política de la República, que dice: “La Contra –
loría General de Cuentas es una institución técnica
descentralizada, con funciones fiscalizadoras de
los ingresos, egresos y en general de todo interés
hacendario de los organismos del Estado, los muni
–
cipios, entidades dCescentralizadas y autónomas, así
como de cualquier pCersona que reciba fondos del
Estado o que haga colectas públicas.
9
También están sujetos a esta fiscalización los contra
–
tistas de obras públicas y cualquier otra persona que,
por delegación delC Estado, invierta o administre fondos
públicos.”
b) Como regulaciones de seguCndo orden, la EFb Gua
–
temala ejecuta su mandato Constitucional a través
de:
Ley Orgánica de la Contraloría General de Cuentas,
Decreto número 31-2002
Reglamento a la Ley Orgánica de la Contraloría Ge
–
neral de Cuentas, Acuerdo Gubernativo 192-2014.
c) Adicional a las regulaciones descritCas anteriormen
–
te, el Decreto número 89-2002, Ley de Probidad
y Responsabilidades de CFuncionarios y EmpleCados
Públicos, establece responsabilidades dirCectas a los
servidores del Estado.
d) El Control Interno y la Rendición de Cuentas para entidades de GobiernCo Local (Municipalidades) se C
encuentra contenido también en el Decreto número
12-2002, Código Municipal.
e) Para regular la práctica y controles en las adquisi
–
ciones públicas, se aplica lo regulado en la Ley de
Contrataciones del Estado y su Reglamento Decreto
No. 57-92 y Acuerdo Gubernativo No. 1056-92
respectivamente, siendo de observancia obliga
–
toria en todas las entidades dCel Estado, sean estas
9 Constitución Política de la República de Guatemala
23456578Intr85roIduIciórP5ro6IduIesu8oIa3Jui8o8fioIOrganización LatinoamericCana y del Caribe de Entidades Cde FiscalizaciónI buperior

53
o trabajo, pueden dejar de Cobservar otros segmentos
sujetos a fiscalización superior vulnCerables y de alto
riesgo; los cuales, Cson fácilmente aprovechados por
servidores públicos inescrupulosos y Cnefastos para
cometer actos ilícitos, irregulares, corruptos y poco
transparentes.
Nuestra EFb Guatemala, aplicando el mandato legal
contenido en la Ley Orgánica de la Contraloría Gene
–
ral de Cuentas, en el artículo 3 contempla el apoyo,
diseño ebimplantaciónbdebmecanismosbdebpartici
–
paciónbciudadana; y por ser otro de los objetivos de
la EFb en el cumplimientCo de su función fiscCalizadora
de manera externa, sobre los ingresos y egresos de las
entidades gubernameCntales, municipales yC de entida
–
des de carácter privado que administran, manejan o
custodian fondos públicos, ya ha realizado procesos de
implementación en esta finalidad.
En ejecución de este postulado, la EFb ha incursionado
y promovido la participación ciudadaCna, mencionándo
–
se entre las actividades más imporCtantes, las siguien –
tes:
• Implementación de una OficinCa de Información
Pública.
• Implementación de un Centro de Gestión de De –
nuncias Ciudadanas. C
• Recepción para seguimiento de casos de Denuncias
Ciudadanas.
• Capacitación a la bociedadC Civil, para promover la
conformación de veeduríasbsociales,bcomitésbyb
comisionesbdebAuditoríabSocial.
• Capacitación a los interesados para la presentación
de denuncias ciudadCanas en forma electrónica (bis
–
tema bigma 7).
• buscripción de convenios con diversas entidades de
la bociedad Civil yC entidades GubernameCntales.
Desarrollo de Jornadas deC Fiscalización y Participación
Ciudadana (departamentos / provincias).
Por lo anterior, la EFb Guatemala está convencida de
promover la participación ciudadaCna, para coadyuvar
al fortalecimiento de la transparencia y el combate a la
corrupción y la impunCidad.
3. Estábdebacuerdobenbqueblabciudadaneíabdeberíab
ejercerbelbcontrolbsobreblabbasebdebunbefectivob
ybeficazbSistemabdebControlbInternobtantobenb
lasbEFSbcomobenblasbinstitucioenesbpúblicasbenb
general.b
La EFb Guatemala NO EbTÁ DE ACUERDO en que la
ciudadaníabdeberíabejercerbelbcontrol NI EN LAb EFb
NI EN LAb INbTITUCIONEb PÚBLICAb.
Nuestra aseveración, obedece a que al ser la bCociedad
Civil quien debería ejercer el control, bajo esta premisa
la EFb estaría dejando de ejCercer la función para la cual
fue creada.
be perdería la independeCncia funcional y mCental de la
EFb.
La sociedad civil nCo está (todavía) capacitada técni
–
camente (profesionalmente), para ejercer la función
de Control Interno ni aun teniendo altos, eficientes y
sofisticados bistemas de Control Interno.
La sociedad civil (Ccreemos) que no tieneC la capacidad
ni en Guatemala ni en otros países, para ejercer esa
función de manera directa a lo ancho y larCgo de todas
las instituciones públicas.
Sin ebbargo: b
Creemos que el postulado No. 3 que aCntecede, puede
tener otra connotación al sustituirse la palabra “debe
–
ría” por la palabra “podría”; esto lo expresamos, por –
que al considerar que la palabra “debería” estaríamos
estableciendo una obliCgatoriedad (mandato o deber) y
no una condición de apoyo Co colaboración para con las
EFb y con las entidades púCblicas.
Al utilizar en el postulado No. 3 la paClabra (correcta)
“podría”; entonces, bI EbTAMOb DE ACUERDO, porque
la sociedad civil cConstituye un apoyo fuCndamental en
los procesos de fiscalización, principalmeCnte en áreas
geográficas en las que se ejeCcuten obras de infraes
–
tructura o en áreas en las que difícCilmente las EFb tie –
nen total cobertura; es decir, que las EFb al ejecutar su
labor por muestreo, selección o delimitación de áreas
2345678I634n78tI764rtort43d4utIoutc8nid4rt34t7ó6Pet45sasJ4Organizcaczó gLgtoairaczó gt gtigmtcCeydgnlCizcy

54
Así también, es de observar que muchas veces el
problema de los Controles Internos poco eficiente es
porque de ellos dependCe las irregularidades que seC
puedan cometer, también la poca voluntad política para
enmendarlos, corregirlos o hacerlos funcionar adeCcua
–
damente; con ello se establece que aún y cuandoC exista
voluntad por parte de la sociedad ciCvil y la participación
ciudadana, también es cierto que el mal se encCuentra
dentro de las entidades Cy de ellas depende Cla buena fe
en corregirlos.
Una de las estrategias puede ser promover la partici
–
pación ciudadana baCjo alianzas estratégicas con las EFb,
promoviendo alianzas con redes de trabajo y organiza
–
ciones de la sociedCad civil y crear un impacto social.
5. ¿Enbquébaspectosbprincipalmentebdeberíab
centrarsebunbSistemabdebControlbInternobqueb
contribuyabablabTransparencia,blabcredibilidadb
ybelbfortalecimientobdeblasbinstitucionesebybalb
combatebablabcorrupción,bbrindandobesatisfac
–
ciónbablosbciudadanoes?b
Todo proceso de gestión administrativa bajo la premisa
de adecuadas polítiCcas públicas, siempre va a tender
a beneficiar a la maCyor cantidad de la poblaCción, la
función del Estado como promotor de desarrollo bajo
una estructura social y cultural, también debe tener la
característica de ser promotor de desarrollo económi
–
co, político y de beneficio socCial; por ello, se propone
que un bistema de Control Interno adecuado será aquel
que su objetivo sea medible, cuantificCable y verifica
–
ble en satisfacer las necesidades de la poblaCción y no
sólo, para medir el grado de avance de un presupuesto
público; es decir, cuánto se ha gastado o erogado sin
medir una adecuadaC calidad del gasto público.
La idea central en este tema, es enlazar los diferentes
sistemas de información que manejCan y utilizan las
entidades del Estado, los que se deben eCjecutar bajo
la teoría del desarrollo de Aplicaciones (de sistemas
informáticos); no solo, con el hecho de hablCar de
gobierno electrónico se solucionan los Cproblemas por
la falta de control, si no se hacen los trabajos necesa
–
rios para hacer funcionar eficieCntemente los sistemas
de información y que los Cmismos funciones adeCcuada
y eficientemente. bi la sociedad cCivil también tiene
4. ¿ConsiderabquebelbControlbInternobsebveráb
beneficiadobconblabparticipaciónbciudadanea?b
Argumentar.
La EFb Guatemala está convencida que la participación
ciudadana juega hoCy por hoy un papelC muy importante
para promover la Transparencia de la gestión pública,
impulsa procesos de mejora y también es actora de
cambios de desarrollo para beneficio de la soCciedad;
sin embargo, es importante observar que su actuar no
siempre será la de promover cambios estructurales,
porque en algunas ocasiones pueden estar sesgadas,
quizá por la falta de adecuados conocimientos, pre
–
paración académica y objetivos claros que le permita
establecer un beneficio común o social; en aClgunos ca
–
sos, se observa que su actuar no es estandarizado sino
más bien el de cuestionar la función Cpública de algunos
servidores públicos en particular y no participar como
observadores del contexto total de la administración
pública en general, (es decir, solo observan y critican el
actuar de algunos MinCisterios, becretarías o entidades
en particular).
Todo proceso de gobernabilidaCd, siempre busca el
beneficio social y cCuando el mismo no sCe realiza para
beneficio de la gran mayoría de la pCoblación o cuando
se busca obtener únicamente beneficios para cierto
grupo o segmento de la sociedad, eCs cuando la partici
–
pación ciudadana cComo aliada de las ECFb juega un papel
importante para denunciar los actos irregulares y si la
premisa es establecer cambios de desarrollo, la clave
del éxito radica en el seguimiento que se le dé a diCcha
función.
Las EFb a nivel mundial, nunca podrán extender una
cobertura total a todas las funciones aCdministrativas y
de gestión pública; por ello, la participación ciudadaCna
debe considerársele como una aliada de Clas EFb.
El actuar de la participación ciudadaCna es importante,
pero cada entidad pública debe establecer un bistema
de Control Interno con características propias y llegar a
conocer y dominar cada uno de ellos, pCor supuesto que
es un reto; del cual se vale la mayoría de Clos servidores
públicos corruptos y faltos de ética para cometer actos
que van en contra de todo principio de TCransparencia.
23456578Intr85roIduIciórP5ro6IduIesu8oIa3Jui8o8fioIOrganización LatinoamericCana y del Caribe de Entidades Cde FiscalizaciónI buperior

55
resaría participar como integrantes de la comisión;
así como también, debe considerarse quizá buscar el
apoyo financiero internacional o bajo fiCnanciamiento de
las mismas EFb).
• Al no tenerse la misma homCologación de bistemas,
algunas EFb deberán requerir el diseño eC implemen
–
tación de los mismos Cen sus países (esto sería un
reto muy interesante, para el avance de la Transpa
–
rencia).
• Unas EFb pueden llevar la delantera en cuanto al
proyecto, pero esto a la vez puede ser una venta
–
ja para el resto de las mismas por Cel desarrollo del
conocimiento y poder apoyarse mutuamente.
• Puede ser un proyecto que cause un impacto a nivel
de autoridades de GobiernoC Central y Local y que
ellos no estén interesados en promoverlos.
• Este proyecto necesita el apoyo de especCialistas en
informática, especialmente para el diseño de apliCca
–
ciones computacionales.
• be necesitaría la estandarización de las plataformas
informáticas (sistemas y lenguajes ), pero se tendrá la garantía de exactitud,
veracidad, verificabilidad y oportunidad de fiscaliza
–
ción al momento (Justo a Tiempo, Just in Time).
Puede describirse unCa serie más de desafCíos al estar
interesados en el tema.
b) Beneficios
Nuestra EFb ve más beneficios que Cproblemas en cuan
–
to a la Fiscalización, porque la misma puede Cser más
eficiente, efectiva y oportuna.
• be puede disponer dCe un bistema de Control Interno
desde el escritorio del Auditor y desde la mismaC
oficina de trabajo, no necesariamente llegar a la
entidad auditada.
• be puede disponer dCe un sistema de telecomunica –
ciones (a larga distancia), desde cualqCuier acceso y
punto de red utilizando el internet.
• be dispone de Información actualizada en el mo –
mento de consulta.
• be pueden genera reportes a la medida del Cauditor
fiscalizador.
• be pueden establecer estándares de fiscalización
acceso (a consulta) a los sistemas y observa y com
–
prueba que los mismoCs funciones enlazados o conec –
tados y que los mismoCs ponen barreras o se bloquean
automáticamente cuando no se realiza el cumplimiento
de cierto orden o la ejecuciónC correcta de actividades
(como la elaboración de documentos y su publicación
electrónica y posteriormente los procesos de autoriza
–
ción y aprobación) hasta entonces se tendrá credibili –
dad de la función Cpública y con ello se puede combatir
eficientemente la corrupción y aumentar los índices de
Transparencia.
6. ¿ConsiderabviablebelbdesarrollobdebunbSistemab
debControlbInternobEstándarbparablasbEFSbdeb
OLACEFS,bquebcontribuyabablabTransparenciab
deblabgestión;bybabsubveez,bfavorezcabablabren
–
diciónbdebcuentasbpúblicas,bverazbybcompletab
sobreblabgestión,bresultadosbybelbusobquebsebhab
otorgadobablosbrecursosbpúblicos?b
Enbcasobafirmativo,bcuálesbseríanblosbdesaefíosb
yblosbbeneficiosbabnivelbdeblabOLACEFS.b
Nuestra propuesta es que SI se puede desarrollar un
adecuado y eficiente bistema de Control Interno Están
–
dar en las EFb de OLACEFb. Afirmación que seC basa en
la respuesta dada en el numerCal anterior, al promover
que se enlacen los sistemas informáticos y el control
de las entidades deCl Estados, el mismo facilitaría la
rendición de cuentas, porque toda acción estaría a la
vista pública, desde cualquier Cpunto de red; claro está,
que se deben tener los privilegioCs únicamente de con
–
sulta y la entidad queC la ejecuta tener los accesos de
una función de ejeCcución, revisión y autorización. Esta
modalidad sugerida Cse basa en el DiseñoC de Aplicacio
–
nes y su control puede ser con base a la Fiscalización
o Auditoria de Aplicaciones; considerando sus respec
–
tivas restricciones y autorizaciones; para ello, damos
a conocer en el numeral III de este punto un esquema
básico de realización.
a) Desafíos b
be desconoce si todos los países maneCjan similares
sistemas de información; por lo qCue se haría necesario
una investigación u otro mecanismo para establecerlo
(también sería un reto interesante a trabajar desde un
comité o comisión de OLACEFb; en donde, nos inCte
–
2345678I634n78tI764rtort43d4utIoutc8nid4rt34t7ó6Pet45sasJ4Organizcaczó gLgtoairaczó gt gtigmtcCeydgnlCizcy

56
I. El Congreso de la República aprueba el Presupues –
to o una Asignación Presupuestaria a una institu –
ción pública, la asignación seC registra en el bistema
de Contabilidad Integrada bICOIN, sistema que
puede tener diversa información como cantidad
(presupuesto) asignado.
II. Cuando la institución establece (real y documen –
talmente) la necesidad de una adquiCsición pública,
la documenta, justifica y obtiene las respectivas
aprobaciones y autorizaciones y asigna enC el bI
–
COIN la cantidad comprometida del gasto.
III. Con la necesidad establecida y la documCentación
generada, promueve el proceso de adquisición C
(supongamos la construcción de una obra pública)
bajo la modalidad dCe licitación pública y para ello,
publica su requerimiento en el portal del biste
–
ma de Contrataciones y AdquisiciCones del Estado
GUATECOMPRAb, es en este momento cuando
este sistema debe reconocer que existe disponibi
–
lidad presupuestaria y tener el acceso generado o
los enlaces desde un link cuCando se ha emitido Cuna
Cédula de DisponibilCidad Presupuestaria CDP; de
lo contrario, no se podría permCitir la publicación de
la adquisición públCica para interés de los posibles
proveedores.
IV. Por tratarse de una construcción de una obra pú –
blica (infraestructura), se debe realizar también un
enlace con el bistema Nacional de InCversión Pública
bNIP, para llevar control de infraestructura nacio
–
nal, incidencia geCográfica e incidencia sociCal.
V. Al promoverse el concurso público de ofertas, el
mismo ya debe estar enlazado con otros sistemas
automatizados de control y registro y ellos no de
–
ben permitir obviar pasos de autorización o dejar
de elevar información a los sistemas con la docu
–
mentación digitalizada (mínima a requerir), caso
contrario limitar o suspender automáticamente en
el sistema la continuidad del proceso.
VI. Al ejecutarse el proceso de adquisición,C si no se
ejecutan adecuada y correctamente los procesos
documentales, autorizaciones y tiempos rCequeri
–
dos en la Ley de Contrataciones del Estado, el mis –
tanto interna como externa; es decir, en las Unida –
des de Auditoría Interna como de las EFb.
• Fácilmente se puede hacer uso de reportes elec –
trónicos de otros auditores, al dejarse colgados en
espacios preestablecidos, sin tomar participación y
responsabilidad adminCistrativa en las entidades.C
• be puede diseñar unCa Red de acceso y consulta con
auditores de las EFb de OLACEFb y estandarizar
procedimientos y manuales de trCabajo.
• be puede disponer dCe herramientas probadas como
mecanismos de fiscalización de la región.
Los beneficios son más Catractivos que los desafíos Cy las
desventajas; con ello, se puede estar a la vanguardia y
tener auditores fiscalizadores experimentados. Como
proyecto es una idea que se ha compartido con algunas
entidades en Guatemala y la misma seC considera viable,
solo hace falta quizá voluntad política o apoyo de la
misma OLACEFb.
c) Desarrollo Propuesto b
Al disponer de un iCnventario de los bistemas Informáti
–
cos que poseen las EFCb, lo indispensable Cserá estable –
cer cuál es la funciCón, naturaleza y objetivos de cada
bistema; es decir, qué hace, cómo funciona, para qué
sirve, quiénes lo utiliCzan y cuándo lo utiClizan, (como
mínimo).
Al estar familiarizados con los sistemas, esto nos lleva
fácilmente a pensar que unosC son complemento de
otros y que los mismos Cse pueden interconectar para
su aprovechamiento. Mentalmente podríamos hacer
una ruta de procesos con los bistemas básicos indica
–
dos en el punto No. 1. que corre a página No. 2 dCe esta
exposición; en dondeC, se mencionaron los bistemas que
los Auditores de la EFb Guatemala observan, analizan,
revisan y fiscalizan (como un mínimo de suCs funciones
fiscalizadoras, pero que hoy día, son Csistemas que tra
–
bajan y funcionan iCndependientemente y en entidades
diferentes).
Veamos nuestra idea en un proceso imaginario, bajo la
premisa de un pasaje Cde ejecución de gaCstos y asigna
–
ción presupuestaria en los sistemas informáticos (como
puede ocurrir en cualquier ECFb), iniciando en alCgún
momento específico.
23456578Intr85roIduIciórP5ro6IduIesu8oIa3Jui8o8fioIOLACEFSC FTEPBCGFEoCrdLF cCECPiPndaPcCLFódPndPgEGFnCndePcndPlFe CaFSC FTEI btsdLFoL

57
7. ¿ConsiderabinteresantebqueblabOLACEFSbpro –
muevabunabpropuestabespecíficabdebcreaciónb
debunbSistemabdebControlbInternobquebcon
–
templebguíasbmetodológicas,bestructuración,b
experiencias,bleccionesbaprendidasbyblograrb
unbtrabajobsinérgicobabnivelbdebtodablabOrga
–
nización,bcreandobmecanismosbquebpermitanb
aprovecharbelbcapitalbintelectual?b
Totalmente de acuerdo, esto puede estandarizar pro
–
cedimiento, metodologías de trabajo y lograr una ma –
yor eficiencia en lCos procesos de fiscalización superior,
compartiendo experiencias y las mCejores prácticas, lo
–
grar disponer de Manuales de Funciones homogéneosC
y disponer de herramientas de trabajo eficaz y eficiente
para resolver cualquier dificuCltad de Control Interno, así
como garantizar de mejor manera la Transparencia.
El proceso de fiscalización está en marcha en la bús
–
queda de mejores alternativas, porque los medios
digitalizados han promovido el desarrollo de nuevas
prácticas de trabajo en las entidaCdes del Estado, al
proponer el diseño deC un bistema de Control Interno
homogéneo también las EFb se verán beneficiadas
al reducir costos y obtener mayor eficiencCia en sus
procesos y puede ofrecer mayor garantía en cuanto a
Transparencia, una adecuadCa Rendición de Cuentas y
mantener controles eficientes y oportunos, fáciles de
administrar y con una cobertura mayor a la esperada
por la sociedad civCil.
La EFb Guatemala se compromete y comparte esta
práctica y se encuentra en la mejor dispoCsición de apo
–
yar, promover y trabajar en esta temática.
8. Tendríabaportesbquebbrindarbabestebtemabtéc –
nico.b
Consideramos que los aportes a este tema técnico,
se abordados al desarrollar cada uno de los numeCrales
anteriores, los que se incorporaron y visualizaron como
un proyecto, dando a conocer expectativas basadas
en la misma experiencia práctica y pensando que esC
factible y viable llevCar a cabo el desarrollo del bistema
en cuestión.
mo sistema debe parar o no dejar continuar con el
proceso, porque la misma ley fija tiempos y exige
cumplir con requisitos (subir las ofertas, aprobar
las adjudicaciones, suscribir cContratos, aprobar
contratos, etc.).
VII. Al ejecutarse físicamente la obra de infraestructu –
ra, la misma debe geCnerar estimaciones de trabajo
que permita según las condiciones contractuales,
efectuar pagos parciales (previo quizá algún ade
–
lanto amortizable), es en este momento cuando
juega el papel más Cimportante el enlace con los
sistemas, porque de no estar interconectados y no
reportarse el avance físico en el bNIP y en oCtros
como el bistema de Gestión bIGEb, de lo contrario
no se podría documeCntar y autorizar adecuada
–
mente el gasto público, esto último conlleva pro –
mover la verificación de la calidad de gasto público
y dejar evidencia Cpara que se permita generar un
pago; ( en este momento tanto la sociedad civilC
como las EFb, pueden fácilmente tener acceso a
toda la información y establecer técnica y digital
–
mente su fiabilidad.
VIII. De no cumplirse con los plazos establecidos de
ejecución o enlaces requeridos en los sisCtemas
informáticos, el mismo sistema interconectado
puede parar la continuidad del mismCo y evitar
automáticamente pagos indebidos y Cgenerar
reportes de incumplimientCo (al día), estos reportes
pueden utilizarse para la función fiscalizadora de
las EFb o también utilizarse por terceros como la
sociedad civil, de Cesta manera todas las entidades
del Estado, operarían eficaz y eficientemente.
Claro está, que esto solo es una premisa que puede ge
–
nerar registros contables y de ejecucióCn presupuestaria
para cualquier tipo dCe erogación y no se necCesitaría
de la intervención necesariamente humana sino que
los sistemas podrían apoyar en la función fiCscalizadora
del Estado al suspender o Canular procesos, porque los
mismos sistemas estarían monitoreados desde larga
distancia, con horarios, fechas y los responsables en su
operatividad y con ello lograrse deducir las responsabi
–
lidades correspondientes al momento.
2345678I634n78tI764rtort43d4utIoutc8nid4rt34t7ó6Pet45sasJ4OLACEFS C STPABAGoCFLC STPAGPAGFArG cdinAEacFS i

58
nistración General del Estado” y entre las atribuciones
que le confiere está la contenida en el Numeral 19
de: “Administrar la Hacienda PúblCica”, que en esencia C
significa la asignación constitucional, entre otras, de
la función de “control interno” de dicha HacCienda, por
cuanto una de las funcioCnes vigentes y esenciales de lCa
concepción clásica del proceso administrativo o de la
gestión administrativa, es la del control interno. Así lo
ratifica la Constitución en el Art. 371 al disponer qCue
“la fiscalización preventiva del Presupuesto General de
Ingresos y Egresos de la República, estará a cargo del
Poder Ejecutivo”.
En resumen, el marco constitucional del control de los
recursos públicos de Honduras determina un sistema
nacional de control y le prevé dos grandes funciones: El
control externo a posteriori de la gestión de dichos re
–
cursos como una función asiCgnada al Tribunal buperior deC
Cuentas y el control interno a cargo del Poder Ejecutivo,
cuyo titular es el Cadministrador de la HaciendCa Pública y,
además, le corresponde al Poder Ejecutivo la fiscalización
preventiva del Presupuesto, como ya se ha indicado.
2. Marco legal del control de los recursos
búblicos
En las siguientes becciones se presenta la calidad de
Preeminencia que tieCne la Ley Orgánica del Tribunal
buperior de Cuentas (LOTbC) y las regulaciones sobre
el Control Interno y sobre Transparencia y Rendición de
Cuentas que son los aspecCtos que interesan a la próxi
–
ma Asamblea General de la OLACEFb en Cuzco, Perú.
2.1 Preebinencia norbativa de la LOTSC
La Ley 10-2002-E, Orgánica del Tribunal buperior deC
Cuentas (LOTbC) de Honduras, prevista en el Artículo
222 de la Constitución de la República, fue aprobada el
19 de diciembre de 2002. Las dispCosiciones de dicha C
Ley, tal como lo determinó en su ART 4º, “constitu
–
yen un régimen especial queC por su naturaleza, fines
y competencias tiene preeminencia normatiCva sobre
cualquier otra ley general o especial que vCerse sobre la
misma materia”.
El Titulo IV de dicha CLey, dedicado al bistema de Con
–
trol, lo define en elC Art. 36, como un sistema integral,
ANEXO N.°4 Abortes del
Tribunal Suberior de Cuentas
de Honduras
1. Contexto constitucional del control de los
recursos búblicos
La República de Honduras mediante reforma Constitu –
cional de enero de 2002, que entCró en vigencia a paCrtir
del 6 de junio de Cdicho año, estableció el Tribunal bu
–
perior de Cuentas (TbC) integrado por tres (3) miem –
bros elegidos por el CCongreso Nacional con el el voto
favorable de las dos terceras partes del total de los
diputados, por un periodCo de siete años. El Art. 222,
reformado de la Constitución, definió aCl TbC como
“el ente rector del sistema de control de los recursos
públicos, con autonomía funcional yC administrativa de
los Poderes del Estado, sometido solamente al cumpli
–
miento de la Constitución y las Leyes, será responsable
ante el Congreso Nacional de losC Actos ejecutados en
el ejercicio de sus funcioCnes.”
Igualmente, en el mismo Art. 222 dispone que: C“El
Tribunal buperior deC Cuentas tiene como función la fis
–
calización a posteriori de los fondos, bienes y recursos
administrados por los Poderes del Estado, instituciones
descentralizadas y desconcentradas, incluyendo loCs
bancos estatales o mixtos, la Comisión Nacional deC
Bancos y beguros y cualquier otro órgano o ente públi
–
co o privado que reciba o administre recursos públicos
de fuentes internas o externas”. “En cumplimientCo
de su función deberCá realizar el control financiero, de
gestión y de resultados, fundados en lCa eficiencia y
eficacia, economía, equidad, vCeracidad y legalidadC”. “Le
corresponde además el eCstablecimiento de un siste
–
ma de transparencia en la gestión de los servidores
públicos, la determinación del enrCiquecimiento ilícito
y el control de los activos, pasivos y en general, del
Patrimonio del Estado”. “Para cumplir con su función
el Tribunal buperior deC Cuentas tendrá las atribuciones
que determine su Ley Orgánica”.
En el Art. 245 la misma Constitución, establece que el
Presidente de la República “tiene a su cargo la Admi
–
23456578Intr85roIduIciórP5ro6IduIesu8oIa3Jui8o8fioIOrganización LatinoamericCana y del Caribe de Entidades Cde FiscalizaciónI buperior

59
En Art. 50 dispone que “si de los resultados de sus fun –
ciones las unidades Cde auditoría interna descubrieren
hechos que puedan gCenerar responsabilidades admCi
–
nistrativas, deberán comunicarlo al titular deC la entidad
u órgano para que dicte las medidas correctivas que
corresponda, dándoles seCguimientos a las disposicio
–
nes adoptadas”. “En el caso de no adoptarse o aplicar
medidas necesarias la Unidad dCe Auditoría Interna
deberá comunicarlo al Tribunal en un plazo máximo de
15 días”.
“Cuando del examen de los actos o hechos se des
–
cubrieren indicios de responsabilidad civilC o penal, el
Auditor Interno de la entidadC procederá a ponerlo en
conocimiento del Tribunal, quien a laC vez lo Comunica
–
rá a la Procuraduría General de la República para que
instruya las acciones civiles que Cfuesen procedentes
y al Ministerio Público o al Procurador General de la
Republica para el ejercicio de la acción penal”.
2.4 Medidas preventivas de auditoria interna
La LOTbC prevé en el Art. 41 que “la Auditoría Interna
deberá comprobar que se realicen los controles pre
–
ventivos que correspondan y podrá adoptar la medidas
preventivas, para impedir la consumación de los eCfec
–
tos del acto irregular detectado”.
2.5 Nobbrabiento del jefe de la unidad de audi
–
toría interna
De conformidad con el Art. 106 de la LOTbC, el nom
–
bramiento del jefe de la unidad y pCersonal auxiliar deC
las auditorías internas corresponderá al Poder Ejecu
–
tivo, en la administración centralizada y a las juntas
directivas o corporación municipal enC la administración
descentralizada, desconcentrada y municipalidaCdes.
Igual facultad tendrán los Poderes Legislativo y Judicial
así como los entes u órganos estatales creados por
leyes especiales.
El Tribunal queda facultado para emitir normas genCera
–
les sobre las auditorías internas así como para determi –
nar la calificación profesional del personaCl auxiliar de las
auditorías en relación a la naturCaleza de las actividades
que competen a la institución respectiva.
exclusivo y unitario que funcionarCá bajo los principiCos
previstos en la Constitución, antes mencionados, de C
legalidad, eficacia, eficiencia, eCconomía, equidad y Cve
–
racidad. En el Capítulo II regula el Control Financiero, de
Gestión y de Resultados, el Capítulo III la Complemen
–
tación de la Fiscalización A Posteriori y en el Capítulo IV
el Control de Probidad y Ética Pública.
2.2 Control interno cobplebentario de la fiscali
–
zación a posteriori.

En el Capítulo III sobre la “Complementación de la
Fiscalización A Posteriori” la LOTbC regula los aspectos
básicos del Control Interno. En el Art. 46º señala los
siguientes cuatro (4) objetivos del Control Interno:
1. Procurar la efectividad, eficienciaC y economía en
las operaciones y la calidad de los servicios:
2. Proteger los recursos públicos contra cualquier,
perdida, despilfarro, uso indebido, irregular o acto
ilegal;
3. Cumplir las leyes, reglamentos y otras normas
gubernamentales, y,
4. Elaborar Información Financiera válida, confiable,
presentada con oportunidad.
En el Art. 47 determina que “los sujetos pasivos de la
Ley aplicarán bajo su responsabilidad sistemas de con
–
trol interno de acuerdo con las normas generCales que
emita el Tribunal, asegurando su confiabilidad, para el
ejercicio de la fiscalización a-posteriori que le corres
–
ponde al mismo”.
2. 3 Auditoría interna
Así mismo, en el Art.48 la LOTbC dispone que “los
funcionarios de la CAuditoría Interna ejercerán sus
atribuciones con total independencia fCuncional y de
criterio en relación al respectivo órgano u organismo
de la Administración Pública. Las Auditoría Internas
prepararán un plan anual dCe acuerdo con la naturaleza
y prioridades del eCnte correspondiente, enviando copia
de los mismos al Tribunal, así como los informes que
resulten de su actuación”.
2345678I634n78tI764rtort43d4utIoutc8nid4rt34t7ó6Pet45sasJ4Organizcaczó gLgtoairaczó gt gtigmtcCeydgnlCizcy

60
3.1 Rectoría del sisteba de control de los recur –
sos públicos
El Tribunal buperior deC Cuentas (TbC) de Honduras por
definición Constitucional
10 del 17 de enero de 2002,
es el ente Rector del bistema de Control de los Recur
–
sos Públicos. La misma Constitución le asignó Cal TbC
la función fiscalizadora a-posteriori (control externo)
de los fondos, bienes y recursos administrados por los
Poderes del Estado, Instituciones descentralizadas, y
desconcentradas, incluyendo loCs bancos estatales o
mixtos, la Comisión Nacional deC Bancos y beguros, las
municipalidades y dCe cualquier otro órgano especial o
ente público o privado que reciba o administre recursos
públicos.
Igualmente, en el 2002 el Congreso Nacional aprobó la
Ley Orgánica del Tribunal buperior deC Cuentas
11 (TbC)
lo cual ha impactado significativamente la concepción
tradicional de dichoC control, por cuanto la Ley Orgánica
del TbC de 2002, quCe desarrolla el precepto constitu
–
cional del control, reguló en su Capítulo III del TíCtulo IV,
El bistema de Control, y estableció el Control Interno
como parte esencial de dichoC bistema, cuya respon
–
sabilidad recae, en general, en los sujetos pasivos de
dicha ley, los mismos previstos en el mandato Cons
–
titucional antes mencionado y, en particular, en los
funcionarios o servidores públicos de cada institución
u organismo, cualquiera sea la jerarquía de sus cargos,
de acuerdo con las Normas Rectoras o Generales que
emita el TbC, con un enfoque además, de losC objetivos
propios del control interno, de complementariedad
del control externo a-posteriori de responsabilidad de
dicho Tribunal.
El Modelo Hondureño del Control Interno se origina en C
el Artículo 222 Reformado de la Constitución Nacional,C
vigente desde el 6 de junCio de 2002, en el Ccual definió
al Tribunal buperior deC Cuentas como el Órgano Rec
–
tor del bistema de Control de los Recursos Públicos,
10 Art. 222 de la Constitución de la República de Honduras, fue re-
formado mediante Decreto 268- del 17 de eCnero del 2002 y publicCa-
do en en el DiarioC Oficial La Gaceta el No. 29692 delC 25 de enero de
2002 y ratificado por el Decreto 2-2002 del 25 deC enero de 2002
publicado en el Diario OCficial La Gaceta de 6 de junio deC 2002.
11 La LOTbC, fue dispuesta por el Decreto 10-2002 del Congreso
Nacional de la República de Honduras.
3. Desarrollo del control interno a bartir de
la reforma constitucional del 2002 cy de la
ley orgánica del tsc
La reforma de la Constitución de la Republica de Hon –
duras y la Nueva Ley de creación del Tribunal buperior
de Cuentas en el 2002, constituyeron el punto de
partida de un nuevo modelo de EntidaCd Fiscalizadora
buperior de Honduras que pasó de ser uCn organismo de
Dirección Unipersonal a Cconvertirse en una Institución
de Dirección Colegiada o múltiplCe. Este hecho se suce
–
de en momentos en que la gestión financiera pública en
América Latina se encontraba en plena evolución hacia
los sistemas integrados de información financiera y ha
–
cia los sistemas integrados de administración financiera
pública y control gubernamental; iniciado a finaCles de
la década de los Ochenta, con el proyecto bAFCO del
Banco Mundial en Bolivia Cy desarrollado en la década
de los años 90.
En efecto a fines del siglo Cpasado se había despCertado
el interés hacia los sistemas de contabilidad guberna
–
mental integrada, hacia los sistemas de tesorería de
cuenta única, hacia la modernCización de las adquisCicio
–
nes y contratación administrativa, hacia la existencia de
órganos rectores de los sistemas administrativos, de
gestión y de control, hacia la adminCistración por proce
–
sos, hacia la simpliCficación de la contratación adminis –
trativa, y hacia un sistema integrado de administración
y control gubernamental, cambios estos apoyados en
el vertiginoso desarrollo de la tecnología informática.
Así llegaron a Honduras el bIAFI, Hondu-CCompras y de
–
más sistemas interrelacionados con el bIAFI, y el cCon –
cepto de bistema Nacional de Control de los Recursos
Públicos basado en el prinCcipios de complementariedad
del control externo con el control interno y unidos por
sus objetivos comunes de lograr una gestión de los
recursos públicos veraz, eficaz, eficiente, legal, ética,
proba, responsable, transparente, ambiental, prioriza
–
da y logrando las metas y objetivos institucionales e
impactando positivamente los indicadores de desarro
–
llo económico, social y cultural previstos en la Visión de C
País proyectada al 2038. En laCs siguientes secciones
se relacionan los princCipales elementos del Modelo de
control de los recursos públicos que está en marcha en
Honduras.
23456578Intr85roIduIciórP5ro6IduIesu8oIa3Jui8o8fioI• Rolesoyerlpnoaelboid eyBolopuptdípBo efidptdpclaetotdópBtdpCeóyoíesoyerlI bTéd eb

61
Ambos controles se interrelacionarán con el control
político del Congreso Nacional, el control social de la
ciudadanía y sociedCad civil, el control y supervisión
financiera de la Comisión Nacional deC Bancos y begu
–
ros y cualquier otro control y supervisión realizado por
otros entes del Estado, así como por la Procuraduría
General de la República y el Ministerio Público.
3.2.2 Cobité de enlace
El Capítulo IV del Reglamento del bINACORP regula la
complementariedad entre sus componentes institu
–
cionales, para lo cual en el ArCt. 5º, estableció el Comité
de Enlace entre los componentes institucionales del
bINACORP, integrado Inicialmente por el Presidente
del Tribunal buperior deC Cuentas o el Magistrado que
éste designe, en el maCrco de competencia y atribu
–
ciones del Tribunal y el director de la Oficina NaCcional
de Desarrollo Integral del Control Interno (bINACORP)
que establezca el Poder Ejecutivo quien actuará en
representación de la Presidencia de la República, de las
Unidades de Auditoría Interna y de los sujetos pasivos
de dicho Poder que, de conformidad con la Ley Or
–
gánica del Tribunal buperior deC cuentas, deben aplicar
controles internos.
El desarrollo de este Comité será progresivo, para lo
cual el Tribunal buperior deC Cuentas proporcionará
mecanismos para lograr la participación en el mCismo de
la Asociación de Municipios de HondurCas (AMHON) y
de los Poderes Legislativo y Judicial y otros órganos de
control, supervisión, o vigilanciCa del Estado.
Las funciones princCipales del Comité de Enlace que han
sido previstas se relacionan a continuación:
1. Aprobar la normativa de organización del funcio –
namiento del Comité.
2. Conocer de los problemas que se presenten en la
implementación de bINACORP.
3. Conocer de las necesidades de capacitación de los
servidores públicos para lograr la plena implemCen
–
tación del bINACORP.
4. Analizar que entre las normas de control externo y
de control interno se está dando la debida cComple
–
mentariedad.
disponiendo en el mCismo artículo que el Tribunal para
cumplir su función tendrá las atribuciones que le deter
–
mine su Ley Orgánica; y en la Ley Orgánica del Tribunal
buperior de Cuentas del 19 de diciemCbre de 2002 que
en el Capítulo III sobre Complementación de la Fiscali
–
zación A Posteriori, Art. 46 determinó los objetivos del
Control Interno; en el Art. 47 asigna la obliCgatoriedad
de los sujetos pasivos de la misma, de Cestablecer bajo
su responsabilidad sistemas control interno, de acuerdo
a las normas generales que emita el Tribunal aseguran
–
do su confiabilidad para el ejercicio de la fiscalización
a-posteriori que le corresponde al Tribunal.
3.2 Reglabento del sisteba nacional de control

de los recursos públicos (sinacorp)
El Tribunal buperior deC Cuentas, en aplicación del Ar
–
tículo 22, literal o) del Reglamento de su Ley Orgánica
del TbC, mediante el Acuerdo Administrativo TbC No.
002 del 13 de juliCo de 2007 aprobó el Reglamento del
bistema Nacional de Control de los Recursos Públicos
(bINACORP), que complementa y actualiza el Regla
–
mento General del TbC, mediante la organización de
este bistema, disponiendo que uno de los componentes
institucionales del miCsmo y para el desarrollo integral
del control Interno, fuera la oficina, que pCara dicho fin,
creara el Poder Ejecutivo y que se explica en la bección
siguiente.
3.2.1 Elebentos del sisteba
EL Reglamento del bistema Nacional de Control de los
Recursos Públicos (bINACORP) estableció en el Art. 5º,
los siguientes elementos de dicho bistema:
a) El control externo que corresponde realizar de manera exclusiva al Tribunal buperior deC Cuentas
de Acuerdo al mandato de la Constitución de la
República, la Ley Orgánica del Tribunal buperior deC
Cuentas y demás normas deC caracteres generales y
obligatorios que emita. Y,
b)bEl control interno que de conformidad con la Ley Orgánica del Tribunal buperior deC Cuentas, deben
aplicar los sujetos pasivos de dicha Ley.
2345678I634n78tI764rtort43d4utIoutc8nid4rt34t7ó6Pet45sasJ4Organizcaczó gLgtoairaczó gt gtigmtcCeydgnlCizcy

62
viembre de 2007, creó con base en la sugerencia del
Tribunal buperior deC Cuentas (TbC) la Oficina NaciConal
de Desarrollo Integral de Control Interno (ONADICI),
como un Organismo Técnico Especializado del Poder
Ejecutivo que funge como Órgano del bistema Nacio
–
nal de Control de los Recursos Públicos (bINACORP) e
informa jerárquicamente al Presidente de la República.
Actualmente la ONADICI, mediaCnte Decreto Ejecuti
–
vo PCM-02-2014 fue aCdscrita a la reciente Direc –
ción Presidencial de Transparencia, Modernización y
Reforma del Estado, de la becretaría de Coordinación
General de Gobierno. La OCNADICI de conformidad con
el Artículo 5º del DecrCeto Ejecutivo, antes citado, en
procura del logro de los objetivos institucionales de
los entes públicos de su ámbito, tiene asignadas dCoce
funciones, entre la cuales se destacan:
• El desarrollo de normatividCad técnica específica ta –
les como políticas, guías y pautas de control interno
en el Marco de las Normas Rectoras emitidas o que
emita el Tribunal buperior deC Cuentas(TbC) y la
coordinación de su efectiva aplicación por los entes
públicos, teniendo en cuenta las normas técnicas del
bistema Integrado de Administración Financiera del
bector Público y de los demás sisCtemas administra
–
tivos que emitan los respectivos órganos rectores;
• Promover la transparencia, probidad y ética públi –
ca de la gestión de los servidores públicos, como
elementos esenciales de un Cadecuado ambiente
de control interno institucional en el mCarco de las
Normas Rectoras del TbC;
• bensibilizar a las autoridades y capacitar y entrenar
a los servidores públicos de las áreas principalmen
–
te relacionadas con el proceso de control interno
institucional, asistir técnicamente al Presidente de la
República en la toma de decisiones pCara el fortaleci
–
miento del control interno;
• Efectuar el proceso de selección meritocrática, me –
diante concurso público, de la terna de candidatos
a Jefe/Director de la Unidad deC Auditoría Interna y,
previa no objeción deCl TbC, remitir dicha terna a la
consideración y decisión deC la Máxima Autoridad de
la Institución Publica respectiva;
5. beñalar los criterios para la elaboración de las
normas específicas que debe preparar la Oficina Na
–
cional de Desarrollo Integral con base en las normaCs
generales rectoras emitidas o que eCmita el TbC.
6. Conocer los proyectos de principios, pCreceptos,
normas generales rectoras de control interno y
externo, que emita el Tribunal buperior deC Cuentas y
las normas específicas, guías e instructivos de control
interno que emitirá la Oficina de desaCrrollo integral
del control interno que sea creada por el Poder Eje
–
cutivo para verificar su interrelación y coherencia.
7. Promover y efectuar análisis sobre la Efectividad
del bINACORP.
8. Invitar a las reuniones del Comité, cuando fuere
necesario por la temática a tratarse, a Titulares
o Directores de entes u organismos del bector
Publico, auditores internos, auditores externos,
representantes de los organismos de cooperación
internacional, directivos, profesores de Universi
–
dad, Consejo Nacional AntCicorrupción, órganos de
la sociedad civil cColegios de profesionales relacio
–
nados con el control y reconocidas personalidCades
para conocer sobre su percepción sobre la efec
–
tividad del bINACORP y para que puedan aportar
elementos a los análisis deCl Comité para fortalecer
y consolidar el mismo.C
9. Emitir un informe anual sobre las actividades desa –
rrollas por el Comité al presidente de la república,
al pleno del Tribunal buperior deC Cuentas y a través
de este al Congreso Nacional.
10. Las demás funciones que por consenso sean adop –
tadas por el Comité.
3.3 Oficina nacional de desarrollo integral del
control interno (onadici)
El Poder Ejecutivo, consciente de la importancia téc
–
nica que tiene el bINACCORP para la salvaguarda de los
recursos públicos y, específicamente el indiscutible
rol del Control interno en el adecuadCo uso, manejo e
inversión de los recursos de cada institución pública
y en el aseguramiento del logro efectivo y eficiente
de los objetivos institucionales de la Cmisma, con el
consecuente impacto positivo en la administración de
la Hacienda Pública y en los indicadores de desarrollo
económico, social y cultural del país, medianCte el De
–
creto Ejecutivo No. PCM-26-2007 dCel 20 de No –
23456578Intr85roIduIciórP5ro6IduIesu8oIa3Jui8o8fioIOrganización LatinoamericCana y del Caribe de Entidades Cde FiscalizaciónI buperior

63
establece las Normas Generales de Control Interno,
que en su conjunto conforman el Marco Rector del
Control Interno, del uso, manejo e inversión de los
recursos públicos institucionales, al cuCal debe sujetar
–
se el desarrollo integral del control interno de dichos
recursos, a efecto de su efectividad en la ejecCución de
los procesos administrativos, operativos y de gestión
de las instituciones públicas del Poder Ejecutivo para
alcanzar sus objetivos.
La Oficina NacionalC de Desarrollo Integral del Con
–
trol Interno (ONADICI) a suC vez ha complementado
el desarrollo del Marco Rector emitido por el CTbC,
mediante la elaboración de materiales para talleres,
guías, pautas e instrucciones orientadoras para facilitar
la sensibilización, capacitación y asistencia técnica a los
Comités de Control Interno Institucionales, a losC Jefes
y personal de las UCnidades de Auditoría Interna y a los
servidores públicos de las instituciones, en el pCroceso
de implementación del control interno institucional y
en la elaboración de los procesos, procedimientos y
manuales dentro de este marco rector, orientado a una
administración por procesos con los debidos controles
internos inmersos o incCorporados en los respectivos
procedimientos.
También forman parte de este marco las Políticas
Presidenciales de Control Interno, las Políticas Institu
–
cionales de Control Interno de la Máximas Autoridades
Ejecutivas de las Instituciones Públicas del ámbito de
Competencias de la ONADICCI; los Acuerdos del Direc
–
tor Ejecutivo de la ONADICI, todos ellos en estricto
desarrollo y aplicación del Marco Rector del Control
Interno Emitido por eCl Tribunal buperior deC Cuentas.
El desarrollo e implementación del Modelo que significa
el bistema Nacional de Control de los Recurso Públi
–
cos de Honduras, está en marcha en las Instituciones
públicas y se espera que alcance un significativo grado
de implementación en el 2017 yC el logro de su visión
estratégica en el 2025, que Cde cumplirse en esta fecha
tendría un significativo impacto positivo en el logro
de las cuatro grandes metas de la Visión de CPaís, de la
estrategia gubernamental proyectada para alcanzarse
en el 2038.
• Informar al Presidente así como a los titulares de
los entes públicos respectivos los resultados de las
evaluaciones y autoevaluaciones de control interno;
y,
• Promover el respeto a la independencCia de la fun –
ción de auditoría interna y de los auditCores internos.
3.4 Marco rector del control interno
El Tribunal buperior deC Cuentas en uso de su atriCbución
constitucional, medianCte Acuerdo Administrativo TbC
No. 001 de 2009 apCrobó y emitió el Marco Rector del
Control Interno de los Recursos Públicos, conformado
por 8 grupos de Principios, Preceptos y Normas Ge
–
nerales de Control Interno, para un total de 72 pro –
nunciamientos de Control Interno, acompañando cada
uno de una de la rCespectiva declaración que explica y
desarrolla el contenido de la misma, Casí:
• Doce (12) principios fCundamentales de control
interno
• beis (6) preceptos de Control Interno,
• Cinco (5) Normas Generales sobre aspectos básicos
de Control Interno,
• Diez (10) Normas Generales de Control Interno
sobre Ambiente de Control,
• beis (6) Normas GenerCales de CI sobre Gestión de
Riesgos,
• Veintiún (21)Normas CGenerales, sobre Actividades
de Control,
• beis (6) Normas GenerCales de CI sobre Información
y Comunicación, y,
• beis (6) Normas GenerCales de control interno sobre
Monitoreo y beguimiento.
Cada Principio, Precepto y Norma General del Marco
Rector del Control Interno, ha sido acompañado de
la primera Declaración básica, para facilitar su plena
comprensión.
Dicho Marco establece los principios y Cpreceptos del
control interno, adopta los cinco componentes del
proceso de control Interno previsto en los estándares
internacionales contenidos en los informes CObO I y
II, promovidos o recomendados por la OrCganización
de Entidades Fiscalizadoras buperiores (INTObAI) y
2345678I634n78tI764rtort43d4utIoutc8nid4rt34t7ó6Pet45sasJ4Organizcaczó gLgtoairaczó gt gtigmtcCeydgnlCizcy

64
de los servidores públicos. La Ley 13 de Transparencia y
Acceso a la Información Pública.
El Acuerdo Administrativo TbC 001- 2009 sobrCe el
Marco Rector del Control define en su Artículo 1º
como Transparencia: “El conjunto de disposiciones yC
medidas que garantizan la publicidad deC la información
relativa de los actos de las Instituciones Públicas y el
acceso de los ciudadanCos a dicha información.
Desde el punto de vista del control interno de los
recursos públicos, cuya rectoría también constitucio
–
nalmente le corresponde al TbC, la transparencia de la
gestión de un ente público está dada por el conjunto de
medidas de información y de comunicación, el acceso
a ellas y el deber Cde generar y transmitir información
pertinente, oportuna, útil, confiable y verificable, que
se hayan establecido y se apliqCuen en el respectivo
ente.
Dichas medidas de iCnformación y comunicación forman
parte del cuarto componente del proceso de control
interno conceptualizado en el informe CObO y de
–
ben estar orientadas a facilitar que al interior de cada
institución, los diversos niveles de responsabilidad y
la auditoría interna y externamente las autoridades
jerárquicas superiores dentro de la estructura de la ad
–
ministración pública, las entidades quCe ejercen tuición
sobre el respectivo ente, los órganos externos de vi
–
gilancia y control administrativo del Poder Ejecutivo, el
Tribunal buperior deC Cuentas, los órganos de la socie
–
dad civil y de control social, las entiCdades que proveen
o financian los recursos, las personaCs externas facul
–
tadas para supervisar sus actividades y, en general, los
ciudadanos, puedan Cconocer no solo la manerCa como
se recaudan, manejan e iCnvierten dichos recursos, sino
también los resultados obtenidos de su gestión.
Corresponde, por tanto, a los titulares de los entes
públicos, sujetos pasivos de la LOTbC establecer, como
elemento esencial de su prCoceso de control interno,
los sistemas de información para registrar los datos
13 Decreto No 170‐2006 Ley de Transparencia y Acceso a la
Información Pública, fue decretada por el Congreso Nacional el 26 Cde
noviembre de 2006 y publicada en La Gaceta No. 31,193 del 3C0 de
diciembre de 2006.
4. La transbarencia y la rendición de cuenta
en el marco rector del control interno de
honduras.
La Transparencia y Rendición de cuenta son valores,
principios o preceptos de constante interés y preo
–
cupación tanto para el Tribunal buperior deC Cuentas
(TbC) como para la Oficina NacionCal de Desarrollo
Integral del Control Interno (ONADICI).
Desde su creación en el 2002 eCl Tribunal buperior deC
Cuentas (TbC) ha tenido una estrecha relación con la
Convención Interamericana contra la Corrupción y la
Convención de las NacioCnes Unidas contra la Corrup
–
ción; organizaciones internacionales que prComueven la
Transparencia y la Rendición de Cuentas.
La preocupación del TbC Cy el reconocimiento por la
ONADICI de la imporCtancia de estos dos Principios,
han quedado plenamCente manifiestos al ser incluidas C
la Transparencia y la Rendición de Cuentas entre los
principios fundamenCtales del Marco Rector del Control
Interno, cuyos textos normativos y Declaraciones Téc
–
nicas iniciales, transcribimos textualmente a continua –
ción:
4.1 TSCPRICI 02: Transparencia
“El conjunto de medidas de infCormación y comunica
–
ción sobre la gestión y el acceso a ellas, son parCte de
los fundamentos en que descansa un adecuado control
interno institucional de los rCecursos públicos”.
4.2 Declaración TSCPRICI 02-01: Transparencia
La transparencia es uno de losC principios fundameCnta
–
les en que descansa el control interno de los recursos
públicos. La Constitución
12 de la República de Hondu –
ras prevé que el Tribunal buperior deC Cuentas (TbC)
establezca un sistema de transparencia de la gestión
12 La Constitución de la República de Honduras en su Art. 222 dis-
pone que el Tribunal buperior deC Cuentas debe establecer un sistema
de transparencia de la gestión de los recursos públicos

23456578Intr85roIduIciórP5ro6IduIesu8oIa3Jui8o8fioIOrganización LatinoamericCana y del Caribe de Entidades Cde FiscalizaciónI buperior

65
4.4 Declaración TSCPRICI 04-01: Rendición de
cuenta
La obligación de loCs servidores públicos, en los diferen
–
tes niveles de la estructura organizacional de los entes
gubernamentales y en general de los sujetos pasivos
de la LOTbC, de responder o dar cuenCta, públicamente,
tanto de la forma como se manejaron e invirtieron los
recursos públicos confiados a su custodia, manejo o
inversión, como de los resultados obtenidos y me
–
tas alcanzadas en su gestión, determina el criterio de
responsabilidad de diCchos servidores en el ejercicio de
la función pública.
La adecuada delimiCtación de las atribuCciones de las
entidades, la racional fijación deC los resultados o metas
que deben alcanzar periódicamente, la asignación y C
clara delimitación de los deberes de los servidores pú
–
blicos, son elementos indispensables de Ccontrol interno
para lograr una gestión responsable en todos los nive
–
les y para que dichos servidores puedan dar cuentCa no
solo de la forma como han usado, manejado o invertido
los recursos, sino también de los logros o resultados
obtenidos y de las metas alcanzadas. Así mismo, para
que los jerarcas de la administración puedan dar cCuen
–
ta, en términos de resultados o logros alcanzados en su
gestión, el principioC de Responsabilidad se inCterrelacio
–
na estrechamente con un razonable grado de autono –
mía regulatoria que deben tener dichos jerarcas.
En este contexto los servidores públicos estarían en
condiciones de demosCtrar su probidad, en caso de ser
involucrados en una irregularidad o desviación en el
manejo de los recursos públicos en la cual no haCyan
tenido ninguna responsabilidad y de Cdemostrar su
eficiencia en el deCsempeño de sus funciCones cuando
por circunstancias validas no se hayan podido lograr los
objetivos y metas previstas.
El proceso de control interno institucional derivado de
la moderna conceptualización contenida en el Informe
CObO I, contempla todos los elementos de importancia
para que dicho control cumpla el propósito de asegurar
razonablemente que los servidores públicos puedan dar
cuenta de la forma y resultados de la gestión.
que generan los sistemas de administración y gestión,
medir el desarrollo de los objetivos, difundir o comuni
–
car en forma clara y legible los resultados obtenidos y
metas logradas en términos monetarios y en unidadesC
físicas y, mantener o preservar la información de con
–
formidad con las disposicionesC legales al respecto.
La Ley de Transparencia y Acceso a la Información
Pública citada, dispone en su CArtículo 4º que todas las
instituciones obligadaCs deberán publicar la informa
–
ción relativa a su gestión o, en su caso, brindar toda la
información concerniente a la aplicación de los fondos
públicos que administren o hayan sido garantizados por
el Estado.
En el Artículo 8 crea el Instituto de Acceso a la In
–
formación Pública (IAIP) para promover y facilitar el
acceso de los ciudadanCos a la información pública y de
regular y supervisar los procedimientos de las institu
–
ciones obligadas respecto a la protección, clasificación
y custodia de la información pública.
Así mismo, la Ley establece en su Artículo 10 el biste
–
ma Nacional de InfCormación Pública con el propósito de
integrar, sistematizar, publicar y dar acceso a la infor
–
mación pública por medio de todos los subsistemas de
información existentes, los cuales deberCán integrarse
en formatos uniformes de acuerdo a las normas y pCro
–
cedimientos establecidos en el mismCo.
Cuando por motivos de seguridad nacCional u otros vá
–
lidos se deba poner Creservas o limitaciones a la trans –
parencia, éstas deben ser específiCcas para cada clase
de información y no geneCral para la entidad o algCuna
de sus dependencias.C Por tanto, deben estar expre
–
samente establecidas por ley, en concordancia con lo
dispuesto en la citada Ley de Transparencia y Acceso a
la Información Pública.
4.3 TSCPRICI-04: Rendición de cuenta

Responder o dar cuenCta de la forma y resultados de la
gestión pública, es un deber de lCos servidores públi
–
cos en los diferentes niveles de responsabilidad de laC
estructura organizacional de los entes públicos, cuyo
adecuado cumplimieCnto es un propósito esencial del
proceso de control interno institucional.
2345678I634n78tI764rtort43d4utIoutc8nid4rt34t7ó6Pet45sasJ4• RolesyoysrpRnRaboe oysrpRapRaeRiayBdutRlíBesyu

66
En este campo el Tribunal buperior deC Cuentas ha
tenido una activa participación en la tCanto en Conven
–
ción Interamericana contra la Corrupción como en la
Convención de Naciones CUnidas contra la Corrupción.
El Tribunal buperior deC Cuentas, TbC, promueve la
creación de los Comités de Probidad y Ética Pública,
integrados por cinco miembros electos en forma direc
–
ta por el personal dCe cada Institución Pública para un
periodo de 2 años, Cpudiendo ser reelegidos y guiadosC
por el Reglamento para la Integración y Funcionamien
–
to de Comités de Probidad y Ética Pública, aprobado y
emitido por el Tribunal buperior deC Cuentas mediante
Acuerdo Administrativo No. 005/2006. 18C
5. El modelo de control interno de la gestión
de los recursos búblicos
5.1 Fundabento constitucional, legal y regla –
bentario del bodelo
El modelo del control interno de la gestión pública de
Honduras se desprende del contexto mismo constitu
–
cional, legal y reglamentario expuesto en las secciones
anteriores del presente documento.
be origina en la deCfinición constitucional del Tribunal
buperior de Cuentas como Órgano Rector del bistema
de Control (ART. 222) y en los manCdatos, implícito de
control interno de la atribuciCón de la administración
de la Hacienda PúblCica al Presidente de la República
(Art. 245-Numeral 19), y, explícito en la fiscalización
preventiva de la ejecución Cdel Presupuesto General de
Ingresos y Egresos de la República a cargo del Poder
Ejecutivo (beñalado en el ACrt. 371).
be desarrolla en la Ley Orgánica del Tribunal buperior
de Cuentas de Diciembre de 2002, en el RCeglamen
–
to del bistema Nacional de Control de los Recursos
Públicos (bINACORP) aprobado mediante Acuerdo
Administrativo 002/2007 del 13 Cde julio de 2007, Cen
la creación por la Presidencia de la República mediante
Decreto Ejecutivo PCM-26-2007 de laC Oficina Nacio
–
nal de Desarrollo Integral del Control Interno (ONA –
DICI) como un Organismo Técnico Especializado del
Poder Ejecutivo que funge como Órgano del bINACORP
e informa jerárquicamente al presidente de la Republica
Es de suma importancia que los servidores públicos
tengan presente que la obligaciónC de dar cuenta de la
forma como se usa, manejanC o invierten los recursos
públicos, no es simplementCe un acto documenta
–
rio en términos monetarios y de demostración de la
regularidad o acatamiento de la legalidad Cde los actos
administrativos y de la ejecucióCn del presupuesto.
Implica, además, que los Cservidores públicos estén en
condiciones de demosCtrar públicamente la gestión de
dichos recursos y, en especial, los Cresultados, objetivos
y metas físicas logradas en los términos programados o
previstos en el presupuesto aprobado de la respectiva
entidad. Por tanto, los controles internos, deben estar
orientados a generar, ante todo, el sentido de respon
–
sabilidad en los serCvidores públicos, depositarios de los
intereses de los gobernadCos.
La responsabilidad desdeC el punto de vista del control
interno equivale al término anglosajón “Caccountability”,
comúnmente utilizado en auditoría y control de gestión
gubernamental por la Organización Internacional de
Entidades Fiscalizadoras Internacionales (INTObAI).
El vocablo español ”respondabilidad”, auCnque no es
castizo, también es utilizado en el medio técnico para
denominar la responsabilidad, en eCl sentido que tieneC
el presente principio respecto a la rendición de cuenta
públicamente sobre la gestión de los recursos públicos.
4.5 Control de probidad y etica pública

El control de probidad y ética públicas tiene por objeto
establecer las condiciones para asegurar el ejercicio
correcto de las actuaciones de los serCvidores públi
–
cos y de aquellas peCrsonas vinculadas con actividades
financieras y económico-patrimoniales, relacionadas
con el Estado a fin de que diCchas actuaciones estén
enmarcadas en principios Cde legalidad y valores éticos
de integridad , imparcialidad, probidad, transparencia,
responsabilidad y de Ceficiencia que aseguCre un ade
–
cuado servicio a la colectividad, así como salvaguardar
el patrimonio del CEstado, previniendo, investigando y
sancionando a los seCrvidores públicos que se valgan
de sus cargos, empleos o influCencias para enriquecerse
ilícitamente o cometer otros actos de corrupción.
23456578Intr85roIduIciórP5ro6IduIesu8oIa3Jui8o8fioIOrganización LatinoamericCana y del Caribe de Entidades Cde FiscalizaciónI buperior

67
• Proceso de selección meritocrática de las ternas de
candidatos a las Jefaturas de las Unidades dCe Audito
–
ría Interna y asistencia técnica a los auditores inter –
nos y a los Comités de Control Interno, a cargo de la
ONADICI, en el Marco Rector emitido por el CTribunal.
• Asistencia Técnica de ONADICI a los Cprocesos de
Auto Evaluación de Control Interno por las Institu
–
ciones Públicas y Evaluación beparada por las UAI.
• Participación del Presidente del Tribunal buperior deC
Cuentas y del Director Ejecutivo de la ONADICI en la
reuniones del Comité de Enlace del bINACORP, para
asegurar la efectividad de la complementariedad de
los controles externo e interno.
6. Puntos de vista sobre las ocho
breocubaciones de la contraloria de la
rebublica de baraguay
Los siguientes puntos de vista los presentamos en el
mismo orden de los preguntas formuladas.
1. No obstante que el bistema Nacional de Control
de los Recursos Públicos (bINACORP) se origina
en la reforma constitucional del 200C2, su concep
–
tualización se logró en 2005 con la cooperación
del BID y el Tribunal buperior deC Cuentas aprobó y
emitió el Reglamento de dicho bistema en el 2007.
bu implementación demandaba dosC hechos de
importancia como fueron la emisión y aprCobación
por el Gobierno del CDecreto de creación la Oficina
Nacional de Desarrollo Integral del Control Interno
(ONADICI), lo cual Cse produjo en noviembre de
2007 y la emisión yC aprobación por el Tribunal del
Marco Rector del Control Interno que se produjo
en febrero del 2009. De tal forma que el proce
–
so de implementación y desarrollo del Modelo se
inició en el 2010.C
2. En este documento se mencionan los Cprincipales
instrumentos normativos del Modelo Hondureño.
3. Es indudable que elC control social es eficaz. bu
importancia es significativa para las administra
–
ciones municipales,C pero debe tenerse en cuenta
que debe ser por meCcanismos racionales que no
y, en el Marco Rector del Control Interno aprobado y
emitido por el Tribunal buperior deC Cuentas mediante
Acuerdo Administrativo TbC No. 001 de 20C09.
5.2 Sintesis del bodelo
• El Modelo está dado por el bistema Nacional de
Control de los Recursos Públicos (bINACORP) de
origen Constitucional.
• El bINACORP se define como el conjunto de prin –
cipios, preceptos, normas generales o rectoras,
normas específicas y demás instrumentos y meca
–
nismos que regulan y desarrollan la dirección, orien –
tación, organización, ejecución, Cy supervisión de los
controles externo e interno de los recursos públicos,
para su aplicación complementaria, interrelacionada,
coherente y coordinada a fin de logCrar los objetivos
generales y específicos del bistema.
• Integrado por dos (2) eleCmentos: a) El control
externo a posteriori de los recursos públicos de
responsabilidad del TCribunal buperior deC Cuentas
elegido por el Congreso Nacional a quieCn reporta; y
b) El control interno que de conformidad con la Ley
del Tribunal buperior deC Cuentas deben aplicar los
sujetos pasivos de la Ley.
• Componentes Institucionales del biCstema: El Tribunal
buperior de Cuentas. La Oficina NacioCnal de De
–
sarrollo Integral del Control Interno (ONADICI) del C
Poder Ejecutivo que reporta jerárquicamente al
Presidente de la República. Las Unidades de CAudito
–
ría Interna. Los sujetos pasivos de la LOTbC.
• Rectoría del bINACORP cargo del Tribunal buperior
de Cuentas
• Desarrollo Integral normativo del Control Interno y
sensibilización, capacitación y asistencia técnica, a
cargo de la ONADICI enC el marco rector del control
interno emitido por eCl TbC, en la implementación de
los controles internos, en la inmersCión de estos en los
procesos administrativos en función de asCegurar el
logro de los objetivos institucionales programados.
2345678I634n78tI764rtort43d4utIoutc8nid4rt34t7ó6Pet45sasJ4• RolesyoysrpRnRaboe oysrpRapRaeRiayBdutRlíBesyu

68
ANEXO N.°5 Abortes de
la Auditoría Suberior de la
Federación de México
I. ¿Cuálesbconsiderablasbmejoresbprácticasbyb
experienciasbdebsubEFSbenbmateriabdebControlb
InternobybRendiciónbdebCuentas?b
Comentarios: En materia de control interno existen
mejores prácticas que se utilizan en las organizaciones
alrededor del mundo dCe acuerdo con el contexto de cada
país. En el anexobadjunto se presentan algunas de éstas.
La mejor práctica reconocida internacionalmente,
por su efectividad en el proceso de implantación es
el modelo de control CObO publicado por el Comité
de la Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión
Treadway en 1992, y actualizado en 2013
14, el
cual proporciona guías y herramientas para su
establecimiento y evaluación. Asimismo, su enfoque
es adaptable para organizaciones grandes y pequeñas,
con independencia dCel sector al que pertenezcan
(público, privado, cotizan en bolsa, organizaciones no
gubernamentales, etc.).
Como resultado de la fiscalización de la Cuenta Pública,
la AbF, cada año promueve acciones para la mejora de
la gestión gubernamental, incluidas recomendaciones
al desempeño, denuncias de hechCos, pliegos de
observaciones y de responsabilidad adminCistrativa
sancionatoria, entre otras. Al respecto, los resultados
indican que existen numerosas deficiencias recurrentes.
Por lo anterior, la AbF realizó por primera vez en el país,
en junio de 2013, Cel Estudio General de la bituación C
que Guarda el bistema de Control Interno Institucional
en 290 entidades quCe conforman el bector Público
Federal, tomando como referencia el CObO actualizado
14 Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Tread-
way, integrada por la Asociación Americana de Contabilidad (AAA), el
Instituto Americano de Contadores Públicos Certificados (AICPA), los
Ejecutivos de Finanzas Internacionales (FEI),C el Instituto de Contado-
res Administrativos (IMA) y por el Instituto de Auditores Internos (IIA),
por sus siglas en inCglés.
signifiquen un obstáculo para la administración o
se convierta en trabas políticas para la ejecución
de los proyectos locales. Para la administración
nacional la Transparencia es muy buen cCamino para
un control ciudadano.
4. El control ciudadano puedeC ser muy importante
para el control interno si se establece y reglamenta
un adecuado canal de información hacia las Cres
–
pectivas Unidades de Auditoría Interna.
5. bi en una institución pública existe un eficaz y efi –
ciente control interno, los objetivos institucionales
de corto plazo se obtendrán e indudablemente
impactarán los de mediano oC largo plazo. Estos
impactos favorables repercutirán en beneficio de
los ciudadanos. La CTransparencia es imprescindible
para impactar favorablemente la credibilidad y el
combate a la corrupción.
6. Desarrollar un sistema eficaz de control interno es
favorable para todos los estamentos que interre
–
lacione. bi se trata de un modelo o dCe un están –
dar para aplicar en todos los países, en Cprincipio,
podría no ser conveniente porque todos los países
tienen particularidades en suC gestión financiera
pública o en otras áreas de importancia, que obe
–
decen a múltiples motivos, o simplemente no exis –
te una cultura de administración y control, nece –
sarísima para fortalecer el Control Interno. Tal vez,
sería mejor apoyar primero, de manera adecuada y
suficiente a los países que sColiciten la cooperación
para fortalecer integralmente el control interno de
su gestión pública.
7. bi OLACEFb promueve una propuesta específica,
es probable que se tenga éxito si los Miembros de
OLACEFb aceptan a su vez promoverla en el poder
Ejecutivo.
8. Quizás, la ausencia casi generalizada de una cultura
de administración y control en América Latina,
no haga propicio el momento para un programa
que cubra todo el continente como lo sugieren el
punto 7, y lo mejor sea hacer fuertes esfuerzos de
cooperación de mediano pClazo en los países que C
soliciten dicha ayuda.
23456578Intr85roIduIciórP5ro6IduIesu8oIa3Jui8o8fioIOLACEFSC FTEPBCGFEoCrdLF cCECPiPndaPcCLFódPndPgEGFnCndePcndPlFe CaFSC FTEI btsdLFoL

69
basadas en el informe CObO publicado en 1992,
aplicables a las DependenCcias y Entidades deCl mismo,
las cuales han sido Cobjeto de diversas reformas, siendo
la última en 2013.C
En lo que corresponde al Poder Judicial de lCa Federación,
derivado de las sugerencias realizadas por la AbF,
elaboraron y emitieron en 2014 sus propias Normas
de Control Interno con base en el modelCo CObO
2013. Acciones similares realizaron diversos Órganos
Constitucionales Autónomos y otros se encuentran
en proceso de concretar la elaboración de sus normas
correspondientes, también alineadas a CObO 2013.
En cuanto a las instituciones gubernamCentales
del ámbito Estatal, en su mayoría, Chan emitido
ordenamientos en materia de control interno tomando
como base las emitidaCs por el Poder Ejecutivo Federal.
Por lo que hace a los gobiernos muCnicipales, se destaca
el hecho de que noC existen disposiciones aplCicables en
materia de control interno. Al respecto, la AbF participa
en el bistema Nacional de Fiscalización a través del
Grupo de Trabajo de Control Interno, en el cual se
revisan y proponen mejoras a esta normatividad.
3. ¿Estábdebacuerdobenbqueblabciudadaneíabdeberíab
ejercerbelbcontrolbsobreblabbasebdebunbefectivob
ybeficazbSistemabdebControlbInternobtantobenb
labEFSbcomobenblasbinstitucioenesbpúblicasbenb
general?
Comentarios:bEstamos de acuerdo, sin embargo, se
requiere que la ciudadaníCa tenga una cultura de control
interno para tales efectos, tomando en consideración
que cada sociedad cuenta con antecedentes,
idiosincrasias y contextos diferentes.
De igual modo, debe considerarse el mayor escruCtinio
al que está sujeta la acción gubernamental con el
surgimiento y expansión de las redes sociales, las
cuales también pueden funciConar como un control
ciudadano sobre sus gobernantes.
4. ¿ConsiderabquebelbControlbInternobsebverábbe –
neficiadobconblabparticipaciónbciudadanea?
en mayo del mismo aCño, con la finalidad de Csugerir
acciones concretas que atiendan lasC causas raíz de las
deficiencias detectadas.
Conviene señalar queC la evaluación del control interno
antes mencionada tuvo un enfoque eminentemente
preventivo, por lo que la naCturaleza de la misma fue
la de un Estudio-diagnóstico, y no una auditoria,
a fin de establecer un ambiente de coordinación y
colaboración, con el propósito de que conjuntamente
con las instituciones se establecieran las acciones
correspondientes para fortalecer los sistemas de
control interno.
Adicionalmente, en el ámbito de la transparencia y
rendición de cuentas, como parte de los trabajos
de fiscalización de la Cuenta Pública 2012 se llevó
a cabo el Estudio Técnico para la Promoción de la
Cultura de Integridad en el bector Público, cuyo
objetivo fue analizar y describir las mCejores prácticas
internacionales en matCeria de integridad e implantación
de controles anticorrupción, con el propósito de que las
instituciones gubernamCentales estén en posibilidad dCe
formular un Programa de Integridad Institucional con
los elementos primordiales para fortalecer la cultura de
la transparencia, la probidad y la rendición de cuentas
en el ejercicio de sus funcioCnes.
Finalmente, es de señalar quCe una de las metas del
Plan Estratégico de la AbF 2011-20C17, establece:
“Promover el fortalecimiento del control interno
de los entes auditados en la fiscalización superior ”.
Asimismo, desde mayo de 201C3, la AbF cuenta con
una Auditoría Especial de Tecnologías de Información,
Comunicaciones y Control, la cual entre sus áreas
cuenta con una Dirección General de Auditoría y
Evaluación a los bistemas de Control Interno.
2. ¿Resultaríabinteresantebconocerbquébnor –
matividadbexistebenbestabmateriabentreblosb
miembrosbdeblasbOLACEFS,bconbelbpropósitob
debidentificarbafinidades,bcompartirbmejoresb
prácticasbybrevelarbelbModelobsobreblasbqueb
estánbsustentadas?b
Comentarios:bEl Poder Ejecutivo Federal emitió
en 2006 las Normas CGenerales de Control Interno,
2345678I634n78tI764rtort43d4utIoutc8nid4rt34t7ó6Pet45sasJ4Organizcaczó gLgtoairaczó gt gtigmtcCeydgnlCizcy

70
pendiente como Organización, no solo es iCnteresante,
sino necesaria. El bistema de Control Interno deberá
construirse con la solidez que aporten las buenas
prácticas que se desarrollan en la región y en el mundCo.
Es fundamental considerar que la evaluación del
control interno es la forma mediante la cual, las EFb
contribuimos al efectivo uso de los recursos públicos
y las variables generales de ponderación hacia las
entidades gubernameCntales son: la eficienCcia y eficacia
en la operación, así como de la probidad de los
servidores públicos en la ejecución Cde sus tareas, y la
fiabilidad en la infCormación del ejercicio de la cuenta
pública, así como el apego estricto al marco legal y
normativo que corresponde en cada caso.
Por otra parte, al interior de las EFb el control interno
implica un reto para liderar con el ejemplo, es decir,
la solidez del control interno en las EFb genera la
autoridad y fortaleza moral frente a las entidades
gubernamentales al tiempo que Caporta credibilidad
frente a los ciudadanos.C
8. ¿Tendríabaportesbquebbrindarbabestebtemab
técnico?b
Comentarios:bDerivado de la evaluación de control
interno que la AbF ha Crealizado en el bector Público
Federal y que actualmente se encuentra en una
segunda etapa para iniciar estos trabajos en los
Estados y Municipios, a través del bistema Nacional de
Fiscalización, se considera que esta Auditoría puede
aportar las experiencias logradas en el desarrollo
del Estudio General de la bituación Cque Guarda el
bistema de Control Interno Institucional en el beCctor
Público Federal, así como en estrategias para la
instrumentación de programas de trabajo dirigidos al C
fortalecimiento de las instituciones gubernamCentales.
La percepción lograda como resultado de los Estudios
realizados en la materia, nos permiten concluir que el
enfoque preventivo con el que se ha venido trabajando
ha permitido establecer un marco de colaboración
estrecha y entendimiento amplio con las entidades, aC
efecto de fortalecer sus sistemas de control interno,
generándose una dinámica en diferentes ámbitos para
actuar favorablemente en el funcionamiCento de tales
Comentarios: bi. La participación ciudadaCna
contribuye con el control interno, principalmente en la
detección de posibles sitCuaciones de riesgo.C
La opinión de los cCiudadanos es, asimisCmo, un sensor
de errores y/o desviaciones, incluso Cde corrupción.
5. ¿Enbquébaspectobprincipalmentebdeberíab
centrarsebunbSistemabdebControlbInternobqueb
contribuyabablabtransparencia,blabcredibilidad,balb
fortalecimientobdeblasbinstitucionese,balbcomba
–
tebablabcorrupción,bbrindandobesatisfacciónbablosb
usuarios?b
Comentarios:bEn el establecimiento de políticas de
integridad, de metodologías para la administración de
riesgos y evaluación de control interno, aplicadas a los
procesos por los que se Clogran los objetivos y en aquellos
por los que se ejerCcen y salvaguardan los recursos.
6. ¿ConsiderabviablebelbdesarrollobdebunbSistemab
debControlbInternobEstándarbparablasbEFSbdeb
OLACEFSbquebcontribuyanbablabtransparenciab
deblabgestión;bybabsubveez,bfavorezcabablabren
–
diciónbdebcuentasbpública,bverazbybcompletab
sobrebgestión,bresultadosbybelbusobquebsebhab
otorgadobablosbrecursosbpúblicos?bEnbcasobafir
–
mativo,bcuálesbseríanblosbdesaefíosbyblosbbenefi –
ciosbabnivelbdeblabOLACEFS?b
Comentarios: Resulta viable el desarrollo de un
sistema de control interno estándar para las EFb,
tomando en consideración que estará acotado por las
facultades propias de cada una de ellas, aCsí como las
diferencias que pueden iCmplicar su implantación.
7. ¿ConsiderabinteresantebqueblasbOLACEFSbpro –
muevabunabpropuestabespecíficabdebcreaciónb
debunbSistemabdebControlbInternobquebcon
–
templebguíasbmetodológicas,bestructuración,b
experiencias,bleccionesbaprendidasbyblograrbunb
trabajobsinérgicobabnivelbdebtodaborganización,b
creandobmecanismosbquebpermitanbaprovecharb
elbcapitalbintelectual?b
Comentarios:bLa promoción de una propuesta de un
bistema de Control Interno es una labor qCue tenemos
23456578Intr85roIduIciórP5ro6IduIesu8oIa3Jui8o8fioIOrganización LatinoamericCana y del Caribe de Entidades Cde FiscalizaciónI buperior

71
Asimismo, la AbF está desarrollando diversas
herramientas y guías técnicas en materia de control
interno, administración de riesgos e Cintegridad,
aplicables a los entes gubernamentales, las cuales, enC
su momento pueden reflejarse como aportaciones
técnicas en la materia.
sistemas. Es de señalarsCe que los resultados del estudio
ya citado se divulgaron de manera general, a efecto
de no generar reacciones contrarias a la colaboración,
y en cambio los informes de cada una de las 290 C
instituciones se enviaCron de manera individual a los C
titulares de cada una de éstas.
COSO
COCOCADBURY TURNBULLKING
Nombreb Control interno-Mar
–
co integrado Guía de Control
emitida por el
Comité de Cri
–
terios de Control Reporte del Co
–
mité sobre As –
pectos Financie –
ros del Gobierno
Corporativo Guía para
Directores
sobre el Código
Combinado
Reporte sobre
Gobierno
Corporativo en
budáfrica
PaísbdebOrigen EEUU Canadá Reino Unido Reino Unidobudáfrica
Emisorb Committee of bpon
–
soring Organizations
of the Treadway
Commission Canadian Insti
–
tute of Char –
tered Accoun –
tants The Committee
on the Financial
Aspects of Cor
–
porate Gover –
nance The Institute
of Chartered
Accountants
in England &
Wales The institute
of Directors in
bouth Africa
Añobdebemi
–
siónbybúltimab
actualizaciónb 1992
2013
1995
1992 1999
20051994
2012
Objetivo Proveer un modelo de
control que permita a
las organizaciones y a
su personal, desarro
–
llar y mantener, efec –
tiva y eficientemente,
un marco de control
interno que promue
–
va la consecución de
los objetivos institu
–
cionales y se adaptCe
a los cambios en el
ambiente de negocios
y las operaciones.
Este marco provee
de un alcance amplio
sobre lo que debe
entenderse como un
bistema de Control
Interno efectivo, me
–
diante Componentes
(5), Principios (17)
y Focos de Atención
(87). Concentrar los
elementos del
control interno
descritos en el
modelo CObO
para plantear
un modelo
más sencillo y
comprensible,
asequible a todo
el personal, que
provea de una
guía que permita
diseñar, evaluar,
cambiar y me
–
jorar el Control
Interno.
Mejorar los
estándares del
Gobierno Corpo
–
rativo y el nivel
de confianza
en los reportes
financieros y en
la auditoría, a
través de com
–
ponentes claros
que delimiten
las responsabili
–
dades de todos
aquellos que se
encuentran in
–
volucrados en las
operaciones de
la organización, y
qué es lo que se
espera de ellos. Reflejar las
buenas prácti
–
cas empresa –
riales en las que
se observa al
Control Interno
inmerso en
los procesos
del negocio;
mantenerse
relevante en
un ambiente
de negocios
en continua
evolución; y,
permitir a la
organización
aplicar esta guía
considerando
las condiciones
institucionales
particulares.Establecer
Principios de
buenas prácti
–
cas corporati –
vas para todo
tipo de organi
–
zaciones, que
permitan aten
–
der los reque –
rimientos de la
“LeyNo.71, de
las Compañías,
2008” y los
cambios en las
tendencias del
Gobierno Cor
–
porativo en el
ámbito interna
–
cional.
Cuadro cobparativo sobre los bodelos de control
Continúa en la siguiCente página.
2345678I634n78tI764rtort43d4utIoutc8nid4rt34t7ó6Pet45sasJ4Organizcaczó gLgtoairaczó gt gtigmtcCeydgnlCizcy

72
COSOCOCOCADBURY TURNBULLKING
Enfoque Basado en Compo
–
nentes, Principios y
Focos de Atención,
que se aplican a
todos los objeti
–
vos (operativos,
de informes y de
cumplimiento) y a
los distintos niveles,
unidades operati
–
vas y funciones de
la organización. En
CObO, se proponen
herramientas para
la evaluación del
bistema de Control
Interno, que consis
–
ten en supervisar la
presencia y funcio
–
namiento armónico
de sus componentes
y principios. Este
marco reconoce la
importancia cre
–
ciente del entorno
de Tecnologías de
la Información, así
como la posibilidad C
de fraude. Basado en el
modelo CObO,
cambia la con
–
ceptualización
del modelo
(cubo) hacia un
“ciclo de enten
–
dimiento básico
del control “a
través de 20
criterios gene
–
rales, concen –
trados en cuatro
grupos: propósi
–
to, compromiso,
capacidad, así
como monitoreo
y aprendizaje;
con lo que pre
–
tende plantear
un modelo más
sencillo que
facilite el diseño,
implantación,
modificación y
evaluación del
Control Interno
por parte del
personal de la
institución.Basado en
componentes de
aplicación. El in
–
forme se centra
en la segregación
de funciones,
la delimitación
de las respon
–
sabilidades y
la rendición de
cuentas de los
distintos actores
en el Gobierno
Corporativo, con
un enfoque de
atención a las
normas para los
informes finan
–
cieros y de rendi –
ción de cuentas.
Basado en
Principios. El
enfoque de esta
guía consiste
en la atención
sobre el Control
Interno del
“Combined Co
–
deon Corporate
Governance”.
Incluye la
administración
de riesgos y el
control interno
como parte
integral del ne
–
gocio; pretende
brindar a las
organizaciones
un libre diseño
y aplicación de
sus políticas
de gobierno,
a la luz de los
principios de
esta guía y con
–
siderando las
circunstancias
específicas de
la organización.Basado en Prin
–
cipios. Este re –
porte se enfoca
en el Gobierno
Corporativo,
con una filoso
–
fía de liderazgo,
sustentabilidad
y ciudadanía
corporati
–
va; asimismo
contempla un
enfoque de
auditoría inter
–
na basado en
riesgos.
Conceptob
debcontrolb
interno Es el proceso efec
–
tuado por el Consejo
de Administración,
la gerencia, y demás
personal, diseñado C
para proporcio
–
nar una seguridad
razonable sobre la
consecución de los
objetivos operativos,
de informes y de
cumplimiento. Aquellos ele
–
mentos de una
organización
(incluidos los re
–
cursos, sistemas,
procesos, cul
–
tura, estructura
y tareas) que,
interrelaciona
–
dos, respaldan
al personal en la
consecución de
los objetivos or
–
ganizacionales.
N/A
Comprende las
políticas, pro
–
cesos, tareas,
comporta
–
mientos y otros
aspectos de la
organización
que, tomados
en su conjun
–
to, facilitan
la eficacia y
eficiencia de las
operaciones,
promueven la
confianza en los
informes inter
–
nos y externos,
y apoyan en el
cumplimiento
legal y regula
–
torio.N /A
23456578Intr85roIduIciórP5ro6IduIesu8oIa3Jui8o8fioIOrganización LatinoamericCana y del Caribe de Entidades Cde FiscalizaciónI buperior

73
COSOCOCOCADBURY TURNBULLKING
Categoríasbdeb
objetivosb
a. Eficacia y eficien-
cia operativa
b. Confianza y
oportunidad de
informes internos
y externos
c. Cumplimiento con
leyes y regula-
ción aplicables, y
con las políticas
internas. a.
Eficacia y
eficiencia
operativa
b. Confiabilidad
en los infor-
mes internos
y externos
c. Cumplimiento
con leyes y
regulación
aplicables, y
con las políti-
cas internas. a.
Elevar el bajo
nivel de con-
fianza, tanto
en la informa-
ción financie-
ra, como en
los auditores.
b. Revisar la
estructura,
los derechos y
las funciones
del Consejo
de Admi-
nistración,
Accionistas y
auditores.
c. Abordar diver-
sos aspectos
de la profesión
contable y
formular reco-
mendaciones
apropiadas, si
fuese nece-
sario. Mejorar
el nivel de
gestión em-
presarial. a.
Eficacia y
eficiencia
operativa
b. Confiabilidad
en los Infor-
mes internos
y externos
c. Cumplimien-
to con leyes
y regulación
aplicables,
y con las
políticas
internas. a.
Eficacia y
eficiencia
operativa
b. Confiabilidad
en los infor-
mes internos
y externos
c. Cumplimien-
to con leyes
y regulación
aplicables
d. bustentabili-
dad.
Continúa en la siguiCente página.
2345678I634n78tI764rtort43d4utIoutc8nid4rt34t7ó6Pet45sasJ4OLACEFS C STPABAGoCFLC STPAGPAGFArG cdinAEacFS i

74
COSOCOCOCADBURY TURNBULLKING
Componentes
1. Ambiente de
Control
2. Evaluación de
Riesgos
3. Actividades de
Control
4. Información y
Comunicación
5. bupervisión 1.
Propósito
2. Compro-
miso
3. Capacidad
4. bupervisión
y Aprendi-
zaje 1.
Revisión de
la estructura
y responsa-
bilidades de
los Consejos
de Admi-
nistración, y
recomenda-
ción sobre
un Código
de Buenas
Prácticas
Corporati-
vas.
2. Considera
el rol de los
auditores
y aborda
una serie de
recomen-
daciones a
la profesión
contable.
3. Trata sobre
los derechos
y responsa-
bilidades de
los accionis-
tas. 1.
Evaluación
de Ries-
gos (como
elemento
comple-
mentario al
bCI)
2. Ambiente
de Control
y Activi-
dades de
Control
3. Infor-
mación y
Comunica-
ción
4. bupervisión 1.
Liderazgo
ético y
ciudadanía
corporativa
2. Roles y
Responsa-
bilidades
del Consejo
de Admi-
nistración
3. Roles y
Responsa-
bilidades
del Comité
de Audi-
toría
4. Gober-
nanza del
Riesgo
5. Gobernan-
za de las
Tecnologías
de la Infor-
mación
6. Cumpli-
miento con
leyes, re-
gulaciones,
códigos y
estándares
7. Roles y
Responsa-
bilidades de
la Función
de Audito-
ría Interna.
8. Gobernan-
za de las
Relaciones
con Accio-
nistas
9. Informes
Integrados
y Revela-
ciones.
23456578Intr85roIduIciórP5ro6IduIesu8oIa3Jui8o8fioIOLACEFSC FTEPBCGFEoCrdLF cCECPiPndaPcCLFódPndPgEGFnCndePcndPlFe CaFSC FTEI btsdLFoL

75
ANEXO N.°6 Abortes de
la Auditoría General de la
Rebública de Nicaragua
1. ¿Cuálesbconsiderablasbmejoresbprácticasbyb
experienciasbdebsubEFSbenbmateriabdebControlb
InternobybRendiciónbdebCuentas?
El ajuste del sistema de control interno de conformidad
a las Normas emitidCas por la INTObAI, para el
mejoramiento y fortalecimiento del Control Interno
de las entidades deCl sector público, que permita una
rendición de cuentas de manera eficiente, eficaz y
transparente de los servidores públicos
2. ResultaríabInteresantebconocerbquébnormativi –
dadbexistebenbestabmateriabentreblosbmiembrosb
deblabOLACEF,bconbelbpropósitobdebidentificarb
afinidades,bcompartirbmejoresbprácticasbybreve
–
larbelbModelobsobreblasbquebestánbsustentadas.b
En materia de control interno, la CGR, ha promulgado
NTCI como guía para que los sistemas de control interno
de las entidades púCblicas sean ajustados a las mismas,
a la par, ha diseñado un siCstema para el seguimiento de
las recomendaciones de control interno derivadas de
informes de auditoría denominados bICIRCI, mediante
el cual las entidadCes públicas registran el avance de la
implementación de las recomendaciones.
3. Estábdebacuerdobenbqueblabciudadaneíabdeberíab
ejercerbelbcontrolbsobreblabbasebdebunbefecti
–
vobybeficazbSistemabdebControlbInternobtantob
enblasbEFSbcomobenblasbinstitucioenesbpúblicasb
enbgeneral.b
bí, es muy importante, porque el control ejercido
sobre la base de un sistema de un control eficaz y
efectivo, garantiza la confiabilidad y oportunidad de la
información que generCa las entidades delC bector Público.
4. ConsiderabquebelbControlbInternobsebveráb
beneficiadobconblabparticipaciónbciudadanea?b
Argumentar.b
bí, la participación ciudadaCna coadyuva a cumplir los
objetivos del control interno, atreves de una constante
vigilancia sobre el desempeño de lCa gestión pública,
promoviendo la eficacia, transparencia, economía
y legalidad, en laCs actividades desarrolladas con los
recursos públicos.
5. Enbquébaspectosbprincipalmentebdeberíab
centrarsebunbSistemabdebControlbInternobqueb
contribuyabablabTransparencia,blabcredibilidadb
ybelbfortalecimientobdeblasbinstitucionesebybalb
combatebablabcorrupción,bbrindandobesatisfac
–
ciónbablosbciudadanoes?b
be debería centrar principalmente, a la rendición
de cuentas de la gestión públicas de las diferentes
instituciones del Estado que le facilite la disponibilidadC y
el alcance de la información a la ciudCadanía para verificar
la transparencia en el manejoC de los recursos del Estado.
6. ConsiderabviablebelbdesarrollobdebunbSistemab
debControlbInternobEstándarbparablasbEFSbdeb
OLACEFS,bquebcontribuyabablabTransparenciab
deblabgestión;bybabsubveez,bfavorezcabablabren
–
diciónbdebcuentasbpúblicas,bverazbybcompletab
sobreblabgestión,bresultadosbybelbusobquebseb
habotorgadobablosbrecursosbpúblicos?bEnbcasob
afirmativo,bcuálesbseríanblosbdesaefíosbyblosbbe
–
neficiosbabnivelbdeblabbbOLACEFS.b
bí, como desafío la OLACEFb, se estaría enfrentando con
la voluntad política que ejercen los gobiernos de Ccada
uno de los países quCe conforman la OLACEFb, porque no
estarían conformes que existan esos parámetros que les
permita evaluar sus gestiones en el uso deC los recursos
del bector Público. (Actitud negativa del servidor
público)
En cuanto a los beneficios, sCe estaría brindando una
herramienta necesaria e importante, para el proceso de
gestión fiscalizadora de los recursos públicos, ya que se
podrían obtener mejores resultados en los trabajos de
fiscalización.
2345678I634n78tI764rtort43d4utIoutc8nid4rt34t7ó6Pet45sasJ4OLACEFS C STPABAGoCFLC STPAGPAGFArG cdinAEacFS i

76
material humano, capacitado y con experiencia en dichCo
tema, que elaborarían un documento normativo regional
para el uso de las difCerentes entidades de fiscalización
superior.
8. Tendríabaportesbquebbrindarbabestebtemab
técnico.b
Consideramos que está bien completo, pero en
la medida que se realicen avances científicos y
tecnológicos, se tendrían que ir actualizando.
7. ¿ConsiderabinteresantebqueblabOLACEFSbpro –
muevabunabpropuestabespecíficabdebcreaciónb
debunbSistemabdebControlbInternobquebcon
–
templebguíasbmetodológicas,bestructuración,b
experiencias,bleccionesbaprendidasbyblograrb
unbtrabajobsinérgicobabnivelbdebtodablabOrga
–
nización,bcreandobmecanismosbquebpermitanb
aprovecharbelbcapitalbintelectual?
Es importante y fundamental este tipo de herramientas,
debido a que se facilitaría la gestión fiscalizadora, ya
que actualmente a nivel de la OLACEFb se cuenta con el
ANEXO N.°7 Página 1 -Cuestionario. Herramienta Índice
de Control Interno (ICI) alineado al marco COSO bara la
evaluación del control interno en el sector búblico
A B DFG I KL P Q
Respuesta Resultados
1 Componen
–
tebSCI Principio
Puntob
deben –
foquePregunta
Explicaciónbdeblab
pregunta R/
Peso PESO Valor
1.1.1 Ambiente de
control Compro
–
miso con
la integri
–
dad y los
valores
éticos1 a 4
¿be ha formulado,
ejecutado y
evaluado una
estrategia para
incorporar la
ética en la cultura
organizacional
y para prevenir
el fraude y la
corrupción? En pro del fortalec
–
imiento del sistema
de control interno y la
gestión institucional, la
entidad debe diseñaCr y
ejecutar una estrate
–
gia para promover la
ética entre el jerarca, los
titulares subordinados
y el resto de los funcio
–
narios.
23456578Intr85roIduIciórP5ro6IduIesu8oIa3Jui8o8fioIOrganización LatinoamericCana y del Caribe de Entidades Cde FiscalizaciónI buperior

77
AB DFG I KL P Q
Respuesta Resultados
1 Componen
–
tebSCI Principio
Puntob
deben –
foquePregunta
Explicaciónbdeblab
pregunta R/
Peso PESO Valor
1.1.2 Ambiente de
control Compro
–
miso con
la integri
–
dad y los
valores
éticos1 y 2
¿La institución
ha promulgado
o adoptado un
código de ética u
otro documento
que reúna los
compromisos
éticos de la
institución y sus
funcionarios? be refiere a la elab
–
oración, adopción
y divulgación de uCn
código de ética u otro
instrumento similar,
que estipule el conjunto
de valores, normas y
principios deseables en
la institución. El código
puede ser elaborado
por la propia entidad o
bien adoptarse de una
fuente externa congru
–
ente con la actividad
institucional o que lCa
supervise. En cualquier C
caso, debe existir evi
–
dencia de que la eCmisión
o adopción fue oficCial
–
izada por el jerarca.
1.1.3 Ambiente de
control Compro
–
miso con
la integri
–
dad y los
valores
éticos3 y 4
¿La institución
ha establecido
mecanismos para
prevenir, detectar
y corregir
situaciones
contrarias a la
ética? Idealmente, los me
–
canismos deben pon –
erse de manifiesto en
políticas o regulaciones
internas. Además,
pueden incluir talleres
de valores, actividades
de integración, es
–
fuerzos de divulgación
continua de la conducta
que debe mantener
un funcionario éti
–
co, evaluaciones del
comportamiento ético,
capacitación a nuevos
funcionarios, así cComo
medidas de protección a
los funcionarios cuCando
hagan una denunciaC
sobre alguna acción
incorrecta.
Continúa en la siguiCente página.
2345678I634n78tI764rtort43d4utIoutc8nid4rt34t7ó6Pet45sasJ4Organizcaczó gLgtoairaczó gt gtigmtcCeydgnlCizcy

78
AB DFG I KL P Q
Respuesta Resultados
1 Componen
–
tebSCI Principio
Puntob
deben –
foquePregunta
Explicaciónbdeblab
pregunta R/
Peso PESO Valor
1.2.1 Ambiente de
control buper
–
visión
indepen
–
diente de
la junta
directiva4 y 5
¿El superior
jerárquico
institucional
analiza
periódicamente
los riesgos
asociados al
entorno operativo
de la entidad (o
es informado
de los análisis
respectivos)
e instruye a la
administración
para que
emprenda
medidas para
gestionarlos? Como responsable en
última instancia del
sistema de control in
–
terno y del desempeñCo
institucional, el supeCrior
jerárquico debe estar
al tanto de los riesgos
relevantes y las medi
–
das de administración
aplicables. bu labor es
de supervisión, en tanto
corresponde a la admin
–
istración de línea aplicar
las medidas pertinen
–
tes para gestionar los
riesgos.
1.3.1 Ambiente de
control Estructura,
líneas de
reporte,
autoridad y
responsab
–
ilidad1 a 3
¿La institución
cuenta con
un manual de
puestos o similar,
debidamente
oficializado y
actualizado, que
identifique las
responsabilidades
de los
funcionarios, así
como las líneas
de autoridad
y reporte
correspondientes? Un manual de puestos
o similar (manual dCe
descripción de puesCtos,
manual de cargos, man
–
ual de perfil de puestos,
manual de funcioneCs
y competencias, entre
otras denominaciones) C
especifica las activi
–
dades que debe cumpClir
el titular de cada puesto
e identifica al superi
–
or al cual debe rendir
cuentas. En toda insti
–
tución debe disponeCrse
de una regulación de
ese tipo, debidamente
actualizada (cuando
se haya visto afectada
por reestructuraciones,
reformas u otras situ
–
aciones que requieran
su modificación), así
como aprobada por
el máximo superior C
jerárquico institucional y
comunicada a todos los
funcionarios.
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Respuesta Resultados
1 Componen
–
tebSCI Principio
Puntob
deben –
foquePregunta
Explicaciónbdeblab
pregunta R/
Peso PESO Valor
1.4.1 Ambiente de
control Atraer,
retener y
mantener
personal
compe
–
tente1
¿be cuenta
con políticas u
otra normativa
institucional, de
conocimiento
general, para el
reclutamiento,
la selección y
promoción del
personal? Las políticas se emiten
con miras a la con
–
tratación, retención y
actualización de per
–
sonal idóneo. PuedeCn
formar parte de otras
regulaciones institucio
–
nales atinentes a la
gestión de los recursos
humanos.
1.4.2 Ambiente de
control Atraer,
retener y
mantener
personal
compe
–
tente2 y 3
¿be formula
y ejecuta un
programa anual
de capacitación
y desarrollo del
personal? El plan de capacitación
tiene como propósito
general identificar ac
–
ciones de capacitación
para preparar e integrar
al recurso humano en
el proceso producti
–
vo, mejorar destrezas,
aclarar inquietudes,
eliminar vicios y dCis
–
minuir errores, todo ello
mediante el suministro
de conocimientos y
el desarrollo de ha
–
bilidades y actitudes
necesarias para el
mejor desempeño en C
el trabajo. Para deter
–
minar el éxito de su
implementación, debe
realizarse el seguimien
–
to correspondiente.
Continúa en la siguiCente página.
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AB DFG I KL P Q
Respuesta Resultados
1 Componen
–
tebSCI Principio
Puntob
deben –
foquePregunta
Explicaciónbdeblab
pregunta R/
Peso PESO Valor
1.4.3 Ambiente de
control Atraer,
retener y
mantener
personal
compe
–
tente2 y 3
¿La entidad
aplica algún
instrumento para
medir el clima
organizacional al
menos una vez al
año? La medición del clCima
organizacional aporta
elementos de decisión
con miras a la mejora
continua de los pro
–
cesos, de la satisfacción
y el sentido de perCt
–
enencia de los emplCea –
dos y otros factores que
inciden sobre el ambi
–
ente de control y, en
general, sobre la gestión
institucional. Es pre
–
ciso que toda entidad
realice una evaluación
o medición de dichCo
clima, al menos unaC vez
al año, utilizando uno
o más instrumentos
idóneos en sus circun
–
stancias.
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AB DFG I KL P Q
Respuesta Resultados
1 Componen
–
tebSCI Principio
Puntob
deben –
foquePregunta
Explicaciónbdeblab
pregunta R/
Peso PESO Valor
1.4.4 Ambiente de
control Atraer,
retener y
mantener
personal
compe
–
tente4
¿La institución
ejecuta un plan
de sucesión para
prever la dotación
de funcionarios
que sustituyan a
quienes dejan la
entidad? La institución debe prev
–
er el número aproximado
de funcionarios queC
dejarán la entidad en uCn
número de períodos de
–
terminado, y emprender
medidas para asegurar
que serán remplazados
por otros individuos
con los conocimientos y
las capacidades nece
–
sarias, de manera que
no se pierda el acervo
institucional. Con ese
propósito, correspon
–
de elaborar un plan de
sucesión, que incluya
la preparación de los
funcionarios actuales de
menor rango, para que
estén en capacidad de
asumir las posicioneCs que
quedarán vacantes a fu
–
turo, sin perjuicio de Cque
se recurra, cuando ello
sea razonable y nece
–
sario, a la contratación
externa.
1.5.1 Ambiente de
control Individuos
respons
–
ables por
el control
interno1 a 5
¿be tienen
claramente
definidos los
procedimientos
para la medición
del desempeño de
los funcionarios? La medición del deC
–
sempeño es el proced –
imiento mediante el
cual se mide y valora la
conducta profesional
y el rendimiento o el
logro de resultados,
utilizando criterios de
transparencia, objetivi
–
dad, imparcialidad y no
discriminación, losC que
deben aplicarse sin me
–
noscabo de los derechos
de los funcionariosC. A los
efectos, la institución
debe definir y oficiaClizar
los procedimientos que
utilizará.
Continúa en la siguiCente página.
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Respuesta Resultados
1 Componen
–
tebSCI Principio
Puntob
deben –
foquePregunta
Explicaciónbdeblab
pregunta R/
Peso PESO Valor
2.1.1 Evaluación
del riesgo Especifi
–
cación de
objetivos
claros y
adecuados1 a 5
¿La declaración
institucional de
misión, visión y
valores han sido
promulgadas
formalmente por
máximo superior
jerárquico insti
–
tucional, y se han C
divulgado y pro
–
movido entre los
funcionarios de
todos los niveles? La declaración de
misión, visión y valores
define la labor o laC razón
de ser de la institución,
las metas que pretende
conseguir y los prinC
–
cipios sobre los que
se asienta la cultura
institucional, respectiv
–
amente. be requiere un
compromiso activo del
jerarca en la construc
–
ción, comunicación e in –
stauración y formación
de la declaración,
que concluye con su
promulgación oficial.C
Además, se requiere su
divulgación y promoción
entre los funcionarios,C
mediante un programa
formal y controlado.
2.2.1 Evaluación
del riesgo Identifi
–
cación y
análisis de
los riesgos1 a 4
¿La institución
cuenta con una
metodología
oficializada para
el proceso de
evaluación de
riesgos? La metodología estab
–
lecida en la institución
debería ser congruente
con lo definición enC la
norma INTObAI GOV
9130.
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Respuesta Resultados
1 Componen
–
tebSCI Principio
Puntob
deben –
foquePregunta
Explicaciónbdeblab
pregunta R/
Peso PESO Valor
2.2.2 Evaluación
del riesgo Identifi
–
cación y
análisis de
los riesgos5
¿Con base en
la valoración
de riesgos, la
entidad determinó
y estableció
las medidas de
administración
de riesgos frente
a la dinámica
institucional? Las medidas de ad
–
ministración de riesgos
determinadas medi
–
ante la aplicación de
la metodología esta
–
blecida por la entiCdad,
son la base para el
establecimiento de las
actividades de control,
pues éstas tienen entre
sus características la
de responder al ries
–
go. La actualización de
controles contribuye a
eliminar o cambiar los
que son inadecuadosC,
obsoletos, inoperantes
o poco efectivos.
2.3.1 Evaluación
del riesgo Evaluación
del po
–
tencial de
riesgos de
fraude1 a 4
¿La organización
cuenta con
procedimientos
formalizados
para analizar y
administrar los
riesgos de fraude,
considerando
los incentivos,
las presiones, las
oportunidades
y las
racionalizaciones
asociados a
la eventual
ocurrencia de
esos fraudes? be requiere de un pro
–
ceso para llevar a cabo
el análisis y la adCminis
–
tración de los riesgoCs
de fraude, con el fin de
evitar la materialización
o minimizarlo al máx
–
imo.
Continúa en la siguiCente página.
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AB DFG I KL P Q
Respuesta Resultados
1 Componen
–
tebSCI Principio
Puntob
deben –
foquePregunta
Explicaciónbdeblab
pregunta R/
Peso PESO Valor
2.4.1 Evaluación
del riesgo Identifi
–
cación y
análisis de
cambios
significati
–
vos1 a 3
¿La organización
cuenta con
procedimientos
formalizados para
identificar, analizar
y administrar
los cambios
del entorno,
del modelo de
negocios y de
liderazgo que
podrían impactar
en el sistema de
control interno? be requiere que la alta
dirección realice esfuer
–
zos en la formalización
de procedimientos que
midan el impacto que
puedan tener posibles
cambios en el entorno
externo y dentro de
su propio modelo de
negocio, y que puedan
provocar que el con
–
trol interno no resulte
efectivo.
3.1.1 Actividades
de control belección y
desarrollo
de activ
–
idades de
control6
¿La institución
cuenta con
un manual
de funciones
oficializado y
actualizado? El manual referido
delimita las funciones
y describe los proced
–
imientos adoptados por
la institución para llevar
a cabo las diferentes
actividades. Debe estar
actualizado consid
–
erando los puestos de
trabajo existentes en
la institución; igual
–
mente, se requiere su
oficialización mediante
la aprobación por la
autoridad institucional
competente según el
marco jurídico que apli
–
que a la entidad.
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Respuesta Resultados
1 Componen
–
tebSCI Principio
Puntob
deben –
foquePregunta
Explicaciónbdeblab
pregunta R/
Peso PESO Valor
3.2.1 Actividades
de control belección
y desar
–
rollo de
controles
generales
de TI2
¿La institución ha
establecido una
estructura formal
del departamento
de TI (o similar), C
que contemple el
establecimiento
de los roles y las
responsabilidades
de sus
funcionarios? Un principio básico de
control interno es la di
–
visión de labores, medi –
ante la cual se identiCfica
a los responsables de
ejecutar actividades y
procesos que, sumados,
contribuyen al logro de
objetivos previamente
establecidos. Lo anteri
–
or se pone de manifiCe –
sto en una estructura
formal que defina roles
y responsabilidades
para cada uno de sus
miembros.
3.2.2 Actividades
de control belección
y desar
–
rollo de
controles
generales
de TI1
¿La institución
cuenta con un
plan estratégico
de tecnologías
de información
vigente? Debe existir un docu
–
mento o un grupo de
ellos que evidencieC los
resultados de un pro
–
ceso de planificación en
materia de TI vinculaC
–
do con el proceso de
planificación institucio
–
nal. Estos documentos
contendrán al menos
objetivos, estrategias,
indicadores y reservas
presupuestarias que
estarán alineados con su
contraparte institucion
–
al. Para que se considere
oficial, debe haber Csido
emitido por la máxCima
autoridad jerárquica
institucional.
Continúa en la siguiCente página.
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AB DFG I KL P Q
Respuesta Resultados
1 Componen
–
tebSCI Principio
Puntob
deben –
foquePregunta
Explicaciónbdeblab
pregunta R/
Peso PESO Valor
3.2.3 Actividades
de control belección
y desar
–
rollo de
controles
generales
de TI1
¿La institución
cuenta con
un modelo de
plataforma
tecnológica
que defina los
estándares,
regulaciones y
políticas para
la adquisición,
operación y
administración de
la capacidad tanto
de hardware como
de software? El modelo de plataforma
tecnológica describe
la configuración de los
componentes tec
–
nológicos de hardware y
software de la organi
–
zación y la forma en que
estos se acoplan con los
componentes descritos
en el modelo de apClica
–
ciones. Esta descripción
está acompañada de
los estándares, regula
–
ciones y políticas para la
adquisición, operación y
administración de la ca
–
pacidad de los compo –
nentes mencionados.
3.2.4 Actividades
de control belección
y desar
–
rollo de
controles
generales
de TI3
¿La institución
ha oficializado
lineamientos o
políticas para la
seguridad (tanto
física como
electrónica) de la
información, así
como procesos
de administración
y operación
asociados a ellos? Como medida final,
se pretende la im
–
plementación de una
arquitectura de segu
–
ridad institucional de la
información. Para ello
se requiere, al menos,
visualizar las bases para
dicha implementación,
mediante un documen
–
to que demuestre la
ejecución de un prCoceso
de identificación de re
–
querimientos generales
de seguridad, amenaCzas
y el marco legal y reg
–
ulatorio aplicable a la
institución.
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Respuesta Resultados
1 Componen
–
tebSCI Principio
Puntob
deben –
foquePregunta
Explicaciónbdeblab
pregunta R/
Peso PESO Valor
3.2.5 Actividades
de control belección
y desar
–
rollo de
controles
generales
de TI3
¿La institución
ha definido,
oficializado y
comunicado
políticas y
procedimientos de
seguridad lógica? La seguridad lógica
alude a la seguridaCd en
el uso de software y los
sistemas, a la protección
de los datos, procesos y
programas, y al acceso
ordenado y autoriza
–
do de los usuarios aC la
información. Involucra
todas aquellas medi
–
das establecidas para
minimizar los riesgos
de seguridad asociaCdos
con las operaciones que
se efectúan utilizando
TI. Como parte de esas
medidas, las insti
–
tuciones deben definCir,
oficializar y comuni
–
car las políticas y los
procedimientos perti
–
nentes.
3.2.6 Actividades
de control belección
y desar
–
rollo de
controles
generales
de TI2
¿be han definido
e implementado
procedimientos
para otorgar,
limitar y revocar
el acceso físico
al centro de
cómputo y a otras
instalaciones
que mantienen
equipos e
información
sensibles? Los aspectos señalados
por la pregunta son
parte de los controles
físicos mínimos en ma
–
teria de TI.
Continúa en la siguiCente página.
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1 Componen
–
tebSCI Principio
Puntob
deben –
foquePregunta
Explicaciónbdeblab
pregunta R/
Peso PESO Valor
3.2.7 Actividades
de control belección
y desar
–
rollo de
controles
generales
de TI3
¿be aplican
medidas de
prevención,
detección y
corrección
para proteger
los sistemas
contra software
malicioso
(virus, gusanos,
spyware, correo
basura, software
fraudulento,
etc.)? De acuerdo con la
normativa vigente y con
las sanas prácticas en
materia de TI, la orga
–
nización debe imple –
mentar las medidas de
seguridad relacionadas
con la operación de
los recursos de TI y las C
comunicaciones, mini
–
mizar su riesgo de fallas
y proteger la integridad
del software y de la
información.
3.2.8 Actividades
de control belección
y desar
–
rollo de
controles
generales
de TI1
¿Existe un
plan formal
que asegure la
continuidad de
los servicios de
tecnologías de
información en la
organización? Toda institución debe
mantener una con
–
tinuidad razonable de
sus procesos, de modo
que su interrupción no
afecte significativa
–
mente a los usuarios.
Como parte de ese es
–
fuerzo debe documen –
tar y poner en práctica,
en forma efectiva y
oportuna, las acciones
preventivas y correcti
–
vas necesarias con base
en los planes de meCdi
–
ano y largo plazo de la
organización, la evalu
–
ación e impacto de los
riesgos y la clasificCación
de sus recursos de TI
según su criticidadC.
3.2.9 Actividades
de control belección
y desar
–
rollo de
controles
generales
de TI1
¿Las políticas de
TI se comunican
a todos los
usuarios internos
y externos
relevantes? Como medida de con
–
trol, los usuario de Cla
información y, en gen
–
eral, de las facilidades
de TI, deben conocer
las políticas estableci
–
das por la institución,
de manera que tengan
seguridad sobre el rol
que les compete y las
responsabilidades cor
–
respondientes.
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–
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Puntob
deben –
foquePregunta
Explicaciónbdeblab
pregunta R/
Peso PESO Valor
3.3.1 Actividades
de control Controles
implemen
–
tados a
través de
políticas
y proced
–
imientos1
¿be cuenta con
un plan contable
(compendio de
políticas o similar)
formalmente
aprobado por
las autoridades
institucionales
pertinentes? El plan contable es una
herramienta del proce
–
so de contabilidad que
debe contener en su
estructura los aspectos
necesarios para llevar
a cabo la ejecución
efectiva de los procesos
relacionados con la
contabilidad de la insti
–
tución. La aprobación
del plan contable por las
autoridades institucio
–
nales pertinentes le da
validez y promueve su
efectiva aplicación. Es
posible que la entiCdad
adopte un plan contable
emitido por una auCto
–
ridad externa. En todos
los casos, debe exitir
evidencia de la apCro
–
bación y de la orden
de aplicación del plan,
emitida por la autCoridad
institucional compe
–
tente.
3.3.2 Actividades
de control Controles
impletados
a través de
políticas
y proced
–
imientos1
¿Existe un manual
de procedimientos
que regule cada
fase del proceso
presupuestario,
los plazos y
los roles de los
participantes? La alta dirección,
de acuerdo con sus
competencias y con el
apoyo de la personaC o
unidad encargada de la
coordinación general del
proceso presupuestar
–
io, deben emitir los C
manuales que rigen Cese
proceso y las direc
–
trices periódicas que se
requieran para regular el
desarrollo de sus difer
–
entes fases.
Continúa en la siguiCente página.
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1 Componen
–
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Puntob
deben –
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Explicaciónbdeblab
pregunta R/
Peso PESO Valor
4.1.1 Información
y comuni
–
cación Infor
–
mación
relevante
obtenida,
generada y
usada1 a 5
¿La información
institucional está
sistematizada
de manera
que integre
los procesos
de la entidad
(planificación,
presupuesto y
evaluación)? La sistematización de
información permite la
integración, el orde
–
namiento y la clasifi –
cación, bajo determina –
dos criterios, relaciones
y categorías, de todo
tipo de datos.
4.1.2 Información
y comuni
–
cación Infor
–
mación
relevante
obtenida,
generada y
usada1 a 5
¿be tiene
implementado
un sistema de
información
financiera que
integre todo el
proceso contable? La integración del
proceso contable en un
sistema de información
financiera asegura
razonablemente la con
–
gruencia de los datCos
y los informes corre
–
spondientes, previene
errores y duplicidades, C
propicia la interacción y
actualización, y facilita
la difusión de la iCnfor
–
mación y su uso en Cla
toma de decisiones. C
4.2.1 Información
y comuni
–
cación Infor
–
mación
de control
interno
comunica
–
da interna –
mente4
¿be ha oficializado
en la institución
un marco de
gestión para
la calidad de la
información? La organización debe
generar la información
de conformidad con los
requerimientos de sus
usuarios, con base en
un enfoque de eficiencia C
y mejoramiento contin –
uo. A los efectos, debe
establecer un marco de
gestión de la infor
–
mación que estandarice
los criterios de calidad
respectivos.
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Puntob
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Explicaciónbdeblab
pregunta R/
Peso PESO Valor
4.3.1 Información
y comuni
–
cación Infor
–
mación
de control
interno
comunica
–
da exter –
namente1, 2, 4
y 5
¿La entidad
utiliza medios
electrónicos
(cuando
corresponda)
que generen
información que
la ciudadanía
pueda accesar,
en relación con
las actividades
y proyectos
institucionales? El uso cada vez mayor
de las tecnologías de
información en los pro
–
cesos institucionales de
contratación, implica la
necesidad de mecanis
–
mos para que tanto los
funcionarios como otros
interesados puedan dar
seguimiento, mediante
algún medio electróni
–
co, al avance en las
actividades y proyectos
institucionales de su C
legítimo interés.
4.3.2 Información
y comuni
–
cación Infor
–
mación
de control
interno
comunica
–
da exter –
namente2
¿La institución
ha identificado,
definido y
comunicado los
mecanismos
por los que los
ciudadanos
pueden comunicar
sus quejas,
recomendaciones
y otras
manifestaciones,
y los ha publicado
o colocado en
lugares visibles? La entidad debe disCpon
–
er de mecanismos de
canalización de aspec
–
tos tales como incon –
formidades, reclamos,
consultas, denuncias,
sugerencias o felicita
–
ciones respecto de la
forma o el contenido
con el que se brindaC un
servicio, presentadas
por los usuarios antCe
la institución. Tales
mecanismos deben
estar a disposición deC la
ciudadanía en geneCr
–
al, y la entidad dCebe
controlar y registrar las
manifestaciones que los
usuarios le comuniquen
por esos medios, asíC
como la atención que
les brinde la contraloría
de servicios u otra
unidad encargada de
procesarlas.
Continúa en la siguiCente página.
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–
tebSCI Principio
Puntob
deben –
foquePregunta
Explicaciónbdeblab
pregunta R/
Peso PESO Valor
5.1.1 Actividades
de monitoreo Evalu
–
aciones
continuas
y/o sepa
–
radas1
¿La institución
realiza cada
año una
autoevaluación
del sistema de
control interno? De conformidad con la
Ley General de Control
Interno y las normas
emitidas por la CGR, el
jerarca y los titulares
subordinados, según sus
competencias, deben
disponer la realización,
por lo menos una vez
al año de la autoevalu
–
ación del sistema de
control interno, a fin de
identificar oportuni
–
dades de mejora del
sistema, así como de
–
tectar cualquier desvío
que aleje a la institución
del cumplimiento de sus
objetivos. El informe
correspondiente debe
ser comunicado opor
–
tunamente a las autori –
dades institucionales.
5.2.1 Actividades
de monitoreo Evaluación
y comuni
–
cación de
deficiencias
de control
interno1 a 3
¿be formuló e
implementó un
plan de mejoras
con base en los
resultados de la
autoevaluación
del sistema de
control interno
ejecutada? Para que la autoevalu
–
ación del sistema de
control interno se
considere completa,
las oportunidades de
mejora identificadas
deben incorporarse en
un plan de mejora que
también identifique aC
los responsables de su
implementación y defina
los plazos para ésta. El
plan debe ser aproba
–
do y oficializado por el
jerarca, y su ejecución
debe ser objeto de se
–
guimiento. Igualmente,
al finalizar la ejecución
del plan de mejoras,
debe analizarse su
resultado.
23456578Intr85roIduIciórP5ro6IduIesu8oIa3Jui8o8fioIOrganización LatinoamericCana y del Caribe de Entidades Cde FiscalizaciónI buperior

93
AB DFG I KL P Q
Respuesta Resultados
1 Componen
–
tebSCI Principio
Puntob
deben –
foquePregunta
Explicaciónbdeblab
pregunta R/
Peso PESO Valor
5.2.2 Actividades
de monitoreo Evaluación
y comuni
–
cación de
deficiencias
de control
interno1
¿La entidad realiza
una evaluación
anual de la gestión
institucional
que considere
el cumplimiento
de metas y los
resultados de
los indicadores
incorporados
en el plan anual
operativo? Realizar una evaluación
anual de la gestión
institucional permite
determinar éxitos y
retos en términos de si
lo ejecutado correspon
–
de a lo planeado desde
diferentes perspectivas,
y cómo ello contribuye
al logro de la visión y laC
misión institucionales.
Por consiguiente, los
asuntos a considerar
incluyen, entre otros,
el cumplimiento de los
planes y sus metas, los
resultados de los indica
–
dores correspondientes,
y la forma como éstos
contribuyen a los loCgros
estratégicos pretendi
–
dos.
5.2.3 Actividades
de monitoreo Evaluación
y comuni
–
cación de
deficiencias
de control
interno1 a 3
¿be elabora y
ejecuta un plan
de mejora a partir
de la evaluación
anual de la gestión
institucional? El plan de mejoras se
deriva de la medición
de resultados y la
detección oportuna de
errores, en él se incluyCe
la programación de las
acciones concretas con
las que la institución
mitigará las debili
–
dades. La aprobación
del jerarca conlleva
el compromiso de su
implementación.
Total
2345678I634n78tI764rtort43d4utIoutc8nid4rt34t7ó6Pet45sasJ4Organizcaczó gLgtoairaczó gt gtigmtcCeydgnlCizcy

Comisión Técnica de Prácticas de Buena Gobernanza Organización LatinoamericCana y del Caribe de Entidades Cde Fiscalización buperior 94
Indique el nombre y agregue el logo de laC Entidad Fiscalizadora buperior
Síntesisbdelbproyectobdenominadob
Elbcontrolbinternobdesdeblabperspectivab
delbenfoquebcoso
Su aplicación y evaluación en el sector público
Resultados de la ablicación de la herramienta ICI
Indique la fecha

ANEXO N.° 8. Estructura del informe ICI

El Control interno desde la perspectiva del enfoque COSO: bu aplicación y evaluación en el sector público 95
Tablabdebcontenido
1. Alcance N o
1.1 Aplicación en la EFb N o
1.2 Aplicación en los entes fi scalizados N o
2. Objetivos N o
3. Metodología (aplicación y tabulación) N o
4. bíntesis de resultados N o
4.1 Resultado general N o
4.2 Resultados por cada uno de los componentes N o
5. Conclusiones N o
6. Recomendaciones N o

Comisión Técnica de Prácticas de Buena Gobernanza Organización LatinoamericCana y del Caribe de Entidades Cde Fiscalización buperior 96
Síntesisbdelbproyectobdenominadob
Elbcontrolbinternobdesdeblabperspectivab
delbenfoquebcosob
Su aplicación y evaluación en el sector
público
1. Alcance
(beñalar la cobertura y la profundidad del trabajo realizado para cumplir los
objetivos planteados, con mención del perCíodo analizado).
1.1 Aplicación en lBa EFS
(Indicar la experiencia que ha Cobtenido la propia EFb en la aplicación de la
herramienta).
1.2 Aplicación en Blos entes fi scalizados
(Indicar la experiencia obtenida en la aplicación de la herramienta a las enti-
dades que fi scaliza).
2. Objetivos
(Mencionar la fi nalidad de la apliCcación de la herramienta ICI, con detalle
sufi ciente para que el lector comprenda la naturaleza del trabajo realizado y
se forme una idea de lo que puede Cesperar del contenido del informe).

El Control interno desde la perspectiva del enfoque COSO: bu aplicación y evaluación en el sector público 97
3. Metodología (ablicación y tabulación)
(Mencionar de manera clara, precisa y concisa la metodología que se aplCicó
para alcanzar los objetivos de la aplicación de la herramienta ICI, incluso
si hubo una variación con respecto a la propuesta de la EFb de Costa Rica.
Asimismo, señalar las técnicas de recolección y de análisis Cde evidencia que
se utilizaron, y describir el Cdiseño de la muestra empleada y cualquier otro
asunto de interés para el trabajo efectuado).
4. Limitaciones
(En caso de considerarlo pertinente, indicar los aspectos que afectaron
negativamente el desarrollo del trabajo o el cumplimiCento del objetivo de la
aplicación de la herramienta ICI).
5. Síntesis de resultados
5.1 Resultado general
(Incluir grosso modo los resultados obtenidos de la evaluación y, en general,
la percepción del estado actual de los entes fi scalizados).
5.2 Resultados por cada uno Bde los cobponentes
(Incluir, para el conjunto de entidades evaluadas, un promedio ponderado de
los resultados obtenidos por componente).
6. Conclusiones
(Referir las deducciones lógicas, consecuentes con los hallazgos de la eva-
luación, expresadas con objetividad, claridad Cy responsabilidad profesional,
en relación con los hechos y otra información pertinente obtenida en el
transcurso de la apliCcación de la herramienta ICI realizada).
7. Recomendaciones
(beñalar las recomendaciones pertinentes, entendidas como acciones orien-
tadas a corregir las defi ciencias o debilidaCdes determinadas en la aplCicación
de la herramienta ICI).