MEMORIA-Secretaria-Ejecutiva-2023-2022.pdf

Documento de Trabajo

02nd Feb 2023

Extracto

CC oonnttrraalloorrííaa GG eenneerraall ddee llaa RR eeppúúbblliiccaa ddee CC hhiillee

MEMORIA DE LA SECRETARÍA EJECUTIVA DE
OLACEFS
(2013 – 2022)

Secretaría Ejecutiva de OLACEFS – CGR de Chile
31 Diciembre 20 22 .

OO rrggaanniizzaacciióónn LLaattiinnooaamm eerriiccaannaa yy ddeell CC aarriibbee ddee EEnnttiiddaaddeess FFiissccaalliizzaaddoorraass
SSuuppeerriioorreess
CC oonnttrraalloorrííaa GG eenneerraall ddee llaa RR eeppúúbblliiccaa ddee CC hhiillee

Contenido

I.- INTRODUCCIÓN. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 2
II. – ANTECEDENTES ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 5
III. – ANÁLISIS COMPARATIVO ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 7
1.- Marco Normativo. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 8
2.- Plan Estratégico. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………. 9
3.- Estructura, Funciones y Toma de Decisiones. ………………………….. ………………………….. ………. 11
4.- Productos y Servicios. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 20
5.- Comunicaciones y TICs. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 23
IV. – SEGUIMIENTO A LAS CONCLUSIONES FINALES DEL DIAGNÓSTICO DE 2011. .. 25
V. – LABOR DE LA CGR DE CHILE COMO SECRETARÍA EJECUTIVA DE OLACEFS. …. 32
1.- Elección de la CGR de Chile ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 33
2.- Traspaso de la Sede y Secretaría Ejecutiva ………………………….. ………………………….. ………….. 33
3.- Estructura de la Secretaría Ejecutiva ………………………….. ………………………….. …………………… 34
VI. – RESUMEN DE LA GESTIÓN FINANCIERA PERÍODO 2013 – 2022. ……………………….. 40
VII. – PRINCIPALES ACTIVIDADES REALIZADAS DURANTE 2022. ………………………….. . 43
BIBLIOGRAFÍA. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 46
ANEXO N° 1: RESUMEN PLAN ESTRATÉGICO OLACEFS 2011 – 2015 ………………………. 49
ANEXO N° 2: RESUMEN PLAN ESTRATÉGICO OLACEFS 2017 – 2022 ………………………. 51

I.- INTRODUCCIÓN .

El presente documento tiene como fin dar a conocer a grandes rasgos la gestión realizada
por la Contraloría General de la República de Chile – CGR de Chile , a cargo de la Secretaría
Ejecutiva de la Organización Latinoamericana y del Caribe de Entidades Fiscalizadoras
Superiores – OLACEFS , en el período comprendido entre 2013 – 2022.

En este sentido, primeramen te, se hace un análisis comparativo al “Informe de Diagnóstico
Organizacional de la OLACEFS”, efectuado en 2011 por esta CGR de Chile , esto con el propósito
de contrastar y/o comparar las acciones ejecutadas con posterioridad, a objeto de ir presentando
un resumen con las principales actividades realizadas por esta CGR de Chile en su rol de
Secretaría Ejecutiva de OLACEFS, en el período 2013 – 2022 .

Respecto del Informe de Diagnóstico Organizacional d el año 2011 y c omo dato de aquel
contexto, p ara la realización de dicho estudio , la CGR de Chile tuvo que recurrir a distintas fuentes
de información . En primer término, se realizó una completa lectura y análisis de una serie de
normativas de la Organización vigentes en esa fecha ( Carta Constitutiva, su Reglamento y otros
textos complementarios ); así como de su Plan Estratégico y otros documentos asociad os . En
segundo término, y a partir de la información anterior, se elaboró un cuestionario con una serie de
preguntas sobre distintos tópicos, para que las E ntidades Fiscalizadoras Superiores – EFS
miembros pudieran expresar sus impresiones sobre el estado actual de la Organización. Seguido
a este punto, se contempló la realización de focus group (o grupos de discusión) con el propósito
de poder complementar la información que fuera obtenida de los cuestionarios, para lo cual las
EFS miembros fueron agrupada s en tres jornadas , las cuales se realizaron en Colombia, Costa
Rica y Chile.

Paralelamente, se realizaron visitas técnicas a organismos internacionales considerados
como “clave” o “exitosos”, de los cuales OLACEFS pudiere aprender nuevas y mejores prácti cas.
Las instituciones visitadas fueron: la Federación Internacional de Contadores Auditores – IFAC; la
Organización de las Naciones Unidas – ONU, la Organización Internacional de Entidades
Fiscalizadoras Superiores – INTOSAI, la Organización de Entidades Fiscalizadoras Superioras de
Europa – EUROSAI y la Organización Europea de las Instituciones Regionales de Control Externo
del Sector Público – EURORAI.

De las metodologías, técnicas y análisis realizados, se pudo establecer que al año 2011, la
OLACEFS carecía de agilidad y eficiencia organizacional . La Organización p resentaba una falta
de capacidad para responder a las necesidades de sus miembros, lo cual se vincul aba de manera
fundamental a su carencia de gestionar oportunamente sus recursos y, por ende, cumplir con su
misión y visión institucional. Se consideraba importante y urgente que OLACEFS pudiera
incorporar lógicas de gestión que le permitieran a vanzar en el cumplimiento de sus objetivos .

En aquella época, d e los distintos aportes realizados por las EFS miembros, se pudo
concluir que OLACEFS presenta ba burocracia en su gestión y una excesiva conc entración de
decisiones en la Asamblea General . Lo anterior, implicaba que se tenía que establecer un nuevo
marco normativo que permitiera tomar decisiones estratégicas al Consejo Directivo . Y que
permitiera a la Presidencia y especialmente, a la Secretarí a Ejecutiva, tomar decisiones que
fueran netamente de gestión operativa – administrativa.

En ese sentido, como principales lineamientos de mejora, las EFS miembros de OLACEFS
estima ban necesario que como primera medida se debía n alinear el Plan Estratégico y los Planes
Operativos de la Organización, como también reforzar la idea que OLACEFS es un órgano
regional de INTOSAI, para lo cual resulta ba conveniente optimizar el funcionamiento de Comités y
Comisiones, a través de la definición de manuale s y procesos de gestión estandarizados. En esa

fecha, la OLACEFS presenta ba evidentes atrasos en la utilización de TICs, lo cual le impedía
promover y avanzar en la implementación de la “Gestión del Conocimiento”, tanto para sus
instancias internas, como p ara las demás EFS miembros.

Por tales motivos, e l presente informe está estructurado tomando como base las
debilidades y amenazas detectadas en aquella época versus el estado de situación actual, con
especial énfasis en la labor realizada por esta CGR de Chile, en su rol de Secretaría Ejecutiva de
OLACEFS, mandato que culmin ó el 31 de diciembre de 2022.

Además, este documento describe resumidamente la forma en que la CGR de Chile
abordó su rol como Secretaría Ejecutiva . En este sentido y para llevar adecuadamente su labor,
se organizó el trabajo en base a tres áreas relevantes: “Financiero – Contable ”; “Adquisiciones ”; y
“Planificación, Control de Gestión y Proyectos ”. Dicha división del trabajo conformó los ejes
centrales del accionar de la Secretaría Ejecutiva durante estos años.

Finalmente, el presente informe incorpora un capítulo en el cual se detallan las principales
actividades realizadas durante el año 2022, con el objetivo de dar a conocer las últimas acciones
ejecutadas por esta CGR de Chile en su rol de Secretaría Ejecutiva de OLACEFS.

II. – ANTECEDENTES

A través de un financiamiento obtenido por un Memorando de Acuerdo firmado en 2009
entre la OLACEFS y la Agencia Internacional de Cooperación Alemana ( Deustsche Gesellschaft
für Internationale Zusammenarbeit – GIZ ), se implementó el proyecto “Aporte de las EFS a la
Transparencia de las Administraciones Públicas. Fortalecimiento de OLACEFS ”. Bajo el alero de
dicho proyecto, en el año 2011 se le encomendó a la CGR de Chile realizar un Diagnóstico
Organizacional de la OLACEFS.

Dicho proceso culminó con la entrega de un “Informe sobre un Diagnóstico Organizacional
de la OLACEFS”, texto que detallaba cómo se enc ontraba en esos momentos la OLACEFS y que
proporcionaba una propuesta para una nueva estructura organizacional acorde a l os fines del
organismo y al contexto regional e internacional en el que le corresponde participar.

Acorde a lo anterior, el informe fue presentado en la Asamblea General de OLACEFS, en
octubre de 2011, en Caracas – Venezuela, conteniendo como productos e ntregables el
“Diagnóstico” y “Los Grandes Lineamientos de Cambio de la Organización” . Dicho informe fue
aprobado en esa oportunidad, por lo que, en el año 2012, nuevamente se le solicitó a la CGR de
Chile continuar y liderar la implementación de los princ ipales Lineamientos de Cambio
identificados en el informe.

Posteriormente, en la XXII Asamblea General de OLACEFS de 2012, en Gramado – Brasil,
se eligió por la unanimidad de las EFS miembros a la CGR de Chile como nueva Secretaría
Ejecutiva de la Organiz ación , por un período de 6 años. Cumplido ese período y acorde al m arco
normativo, en 2018 en la XX VIII Asamblea Ge neral de OLACEFS, en Buenos Aires – Argentina,
se extendió el mandato por otros tres años. Por último, se debe considerar que dada la pandemia
del COVID 19, el mandato de todos los órganos de la OLACEFS fue prorrogado en un año, dada
la imposibilidad de realizar una asamblea de manera presencial en el año 20 20 .

III. – ANÁLISIS COMPARATIVO

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CC oonnttrraalloorrííaa GG eenneerraall ddee llaa RR eeppúúbblliiccaa ddee CC hhiillee

El presente capítulo tiene como objetivo comparar la situación en que se encontraba la OLACEFS en el año 2011, y cómo se encu entra a l 31
de diciembre de 2022. Para tales efectos, se consideran los mismos tópicos identificados en su oportunidad como relevantes para la Organización,
para así poder realizar el análisis comparativo. En este sentido, los tópicos que serán abordados son: “Marco Normativo ”; “Plan Estratégico ”;
“Estructura, Funciones y Toma de Decisiones ”; “Productos y Servicios ”; y “Comunicaciones y uso de TIC s”.

1. – Marco Normativo.

Diagnóstico en 2011

Estado de situación a 2022

OLACEFS cuenta con un marco normativo, principalmente dado por su
Carta Constitutiva y por el Reglamento de la Carta Constitutiva.
Además, cuenta con otros 14 documentos que norman distintos
aspectos de organización y funcionamiento.

Sin embargo, de los cuestionarios aplicados y de las opiniones
obtenidas de los focus group r ealizados en Colombia, Costa Rica y
Chile, se puede señalar que el estado de situación de este aspecto es
el siguiente:

a) No se requeriría de un cambio en la normativa de OLACEFS
para que ésta mejore sustantivamente su funcionamiento, en
tanto sus normas fundamentales (Carta Constitutiva y
Reglamento de la Carta Constitutiva), consideran los aspectos
necesarios para regular el funcionamiento de una organización
internacional de este tipo.

b) Sin embargo, se señaló que la Carta Constitutiva es muy
exte nsa, que debe ser reformulada para que sea más dinámica,
que exprese los valores y principios de la Organización. Se

Durante el año 2012, y siguiendo el ejemplo de INTOSAI, que cuenta
con un Estatuto (símil de Carta Constitutiva) simple , de fácil lectura y
comprensió n, la OLACEFS procedió a elaborar una nueva Carta
Constitutiva . De esta forma, se simplificó su redacción, transformándola
en un texto guía que señala su razón de ser , sus valores y principios
fundamentales.

A su vez, se redactó un nuevo Reglamento de Carta Constituti va,
evitando que en ambos textos se repitieran redacciones y dejando en
este cuerpo todos aquellos aspectos procedimentales que permit iese n el
funcionamiento general de la OLACEFS.

En este sentido, ambos documentos fueron aprobados en la XXII
Asamblea Gen eral de OLACEFS, realizada en 2012, en Gramado –
Brasil.

De esta forma, a la fecha ambos documentos se encuentran vigentes y
han tenido algunos ajustes en el tiempo, modificaciones propias en el
marco de la mejora continua.

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coincidió que la Carta Constitutiva y su Reglamento, resultan
repetitivos en muchos temas, extensos, complejos de entender y
adolecen de fa lta de complementariedad entre sí.

Como corolario, todas las demás regulaciones de menor rango quedaron
en guías técnicas o manuales. Ello permitió evitar permanentes y
engorrosas modificaciones a los principales cuerpos normativos de la
Organización lo que se tradujo en mayor dinamismo res pecto de su
quehacer y operatoria.

2. – Plan Estratégico.

Diagnóstico en 2011

Estado de situación a 2022

Con relación al Plan Estratégico 2011 – 2015 , cabe destacar que este
instrumento existe y orienta de alguna manera el funcionamiento de la
Organización. No obstante, se concordó que se deben incorporar
elementos que permitan apoyar una mejora en la gestión de la
Organización.

Respecto de la Misión de OLACEFS, contemplada en el Plan
Estratégico, se desprende del artículo 2° de su Carta Constitutiva: “La
OLACEFS es un organismo autónomo, independiente y apolítico,
creado como una organización permanente que se encarga de cumplir
funciones de investi gación científica especializada y desarrollar tareas
de estudio, capacitación, especialización, asesoría y asistencia técnica,
formación y coordinación al servicio de sus miembros, con el objeto de
fomentar su desarrollo y perfeccionamiento”.

En general se destacó lo siguiente:

a) La Misión es descriptiva de los valores y las funciones que debe

La OLACEFS formuló un nuevo Plan Estratégico para el período 2017 –
2022, el cual fue concebido con una metodología participativa e inclusiva
de todas las EFS miembros plenos de la Organización y que fuera
impulsado por la CGR de Chile, en su rol de Secretar ía Ejecutiva de
OLACEFS 2.

Durante los años 2015 y 2016, la OLACEFS trabajó en el desarrollo de
su nuevo Plan Estratégico. Se definió la Misión, Visión, Metas y
Estrategias. Hubo especial cuidado respecto de las redacciones del
texto, puntualmente con la Misión y Visión Instituciona l, considerando
que la Misión debe apuntar a la “razón de ser de la Or ganización”, así
como la Visión debe señalar “la proyección que espera alcanzar la
Organización en un horizonte de tiempo dado”.

Acorde a lo anterior, se tuvo precaución con las redacc iones, con tal de
evitar confundir objetivos estratégicos con metas .

A efectos de facilitar la formulación del nuevo plan, la OLACEFS
2 Para leer el texto completo del “Plan Estratégico de OLACEFS 2017 – 2022”, favor visitar: https://olacefs.com/wp -content/uploads/2021/03/Plan -Estrategico -OLACEFS.pdf

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cumplir la Organización, lo que implica una reiteración de los
conceptos que están consignados en otros documentos.

b) Sólo la última frase de la Misión contie ne un sentido de propósito
trascendente que puede orientar la Organización.

c) No obstante, no se aprecian obstáculos para que la Organización
pueda funcionar con la Misión que actualmente posee.

Respecto de la Visión de OLACEFS, se define como “Ser recono cida
como la mejor Asociación de EFS del Mundo”. De los aportes
recibidos, se puede concluir:

a. No es adecuada para fortalecer el posicionamiento de la
Organización, por cuanto no se encuentra orientada a posicionar a
OLACEFS a través de los beneficios que reporta tanto para sus
EFS miembros, como para el concierto internacional en general.

b. Establece un estándar de comparación indefinido (¿mejor que
quién?). En este sentido, la Visión debe ser reformulada,
sugiriéndose que su redacción apunte a destacar que la OLACEFS
desea ser un organismo internacional de excelencia porque brinda
aportes técnicos relevantes a todos y cada uno de sus EFS
miembros.

Acorde al cuadro anterior 1 y a los aportes realizados por las EFS en el
tema, se pueden reali zar los siguientes comentarios:

a) El Plan Estratégico cuenta con 4 metas estratégicas, que en general
apuntan al desarrollo de capacidades institucionales y al
posicionamiento de la entidad en el contexto internacional.

constituyó el Grupo de Trabajo de Planificación Estratégica, que llevó a
cabo este proceso en dos fases, teniendo para el lo presente la cada vez
mayor cooperación técnica y coordinación de esfuerzos con la
Organización Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores
(INTOSAI), pero priorizando los temas de interés común y los desafíos
compartidos, así como las capacidad es y las necesidades de las EFS en
la región.

La primera fase se denominó Matriz de Planificación, que consideró la
realización de un análisis de escenarios y un diagnóstico de las fuerzas,
oportunidades, debilidades y amenazas (Análisis FODA) de la
Organ ización, que se constituyeron asimismo en insumos centrales para
formular la Misión, Visión, Metas Estratégicas y Estrategias .

La segunda fase a cargo del Grupo de Trabajo se denominó Plan
Táctico, cuya finalidad fue definir la estrategia organizacional conceb ida
en la Matriz de Planificación –de alto nivel y alcance sexenal –, a un nivel
instrumental, a fin de facilitar la elaboración de los planes operativos de
las diversas instancias que integran a la Organización. Se decidió que
este Pla n Táctico tuviese una vigencia de tres años, para contribuir así al
seguimiento y a la evaluación de mediano plazo, lo que permitiría a su
vez realizar los ajustes necesarios para asegurar tanto el éxito en la
implementación del Plan Estratégico para el añ o 2022, como la inclusión
de eventuales nuevos desarrollos en materia de fiscalización superior y
control gubernamental.

Los Planes Tácticos trienales fueron constituidos por: Indicadores de
gestión para cada Estrategia; Matriz de Implementación, que incl uy ó
todos los proyectos, en forma priorizada para coa dyuvar al cumplimiento
de la Misión, Visión, Metas y Estrategias organizacionales.

En adelante, al hacer referencia al Plan de Estratégico de la OLACEFS,
se debió considera r como parte integral del mismo la Matriz de
1 Ver Anexo N° 1: Resumen del Plan Estratégico OLACEFS 2011 – 2015.

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b) Hubo precisiones en torno a que esta s metas estratégicas serían
más bien “objetivos estratégicos”, pero que de igual forma se
pueden trabajar y operacionalizar.

c) Se destacó la necesidad de incluir indicadores asociados a las
distintas metas del Plan Estratégico, que permitan el seguimiento,
evaluación de la implementación de dicho Plan.

d) Se aprecia una desvinculación entre el Plan Estratégico y los Planes
Operativos, en donde estos últimos no hacen alusión directa a las
metas estratégicas u objetivos estratégicos que se orientan a
cumplir. A simismo, los Planes Operativos, en general tampoco
poseen indicadores que permitan alinearlos al Plan Estratégico y
hacer un seguimiento y evaluación de los mismos.

e) Para las tres primeras metas del Plan, todas las EFS miembros son
responsables, resultando difícil realizar seguimiento o reportar
estados de cumplimiento.

f) En general, no existen mecanismos formales de medición de
resultados, ni evaluación de los mismos.

Planificación y los Planes Tácticos trienales 3.

Mediante la Resolución 10/2016/AG, la XXVI Asamblea General
Ordinaria de la Organización (Punta Cana, octubre de 2016) aprobó el
Plan Estratégico de la OLACEFS para el periodo 2017 – 2022, lo que
incluy ó también el primer Plan Táctico trienal (con vigencia de 2017 a
2019).

De esta forma, se trató de conectar el Plan Estratégi co con un Plan
Táctico, el cual a su vez orientaba la formulación de los Planes
Operativos Anuales (POAs) de cada instancia de OLACEFS.

3. – Estructura, Funciones y Toma de Decisiones.

Diagnóstico en 2011

Estado de situación a 2022
3.1.1. – En términos generales.

a) Los órganos de la entidad son los adecuados y pertinentes para
3.1.1. – En términos generales

A la fecha, se puede indicar que los distintos órganos de la OLACEFS
3 Ver Anexo N° 2: Resumen del Plan Estratégico OLACEFS 2017 – 2022

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cumplir los objetivos de la organización.

b) Poseen las debidas atribuciones normativas que les permitirían
cumplir adecuadamente con sus funciones, incluyendo normas de
del egación de atribuciones (no obstante, más adelante se hacen
propuestas preliminares para revisar en detalle las atribuciones que
podrían ser delegadas).

c) En general todos los instrumentos de análisis muestran que los
problemas básicos de la organización no están esencialmente en su
estructura, sino en los procesos y procedimientos de gestión.

d) En general, las decisiones estratégicas, operativas y administrativas
se toman a nivel de la Asamblea General. Lo anterior implica
distraer a esta inst ancia estratégica con decisiones que debieran
centrarse en instancias de inferior jerarquía. En efecto, se aprecia
una excesiva concentración de decisiones en la Asamblea General,
lo que resta capacidad ejecutiva de funcionamiento del resto de los
órganos, especialmente de la Secretaría Ejecutiva y Comisiones y
Comités.

e) La duración de la Presidencia (dos años) es exigua para impulsar
una agenda de trabajo.

f) Tanto en la Presidencia como la Secretaría Ejecutiva (órganos que
son asumidos rotativamente entre l as EFS, por dos años en el caso
de la Presidencia y 6 años prorrogables por 4 años adicionales en el
caso de la Secretaría Ejecutiva), debiera recaer la responsabilidad
sustantiva de la gestión de la entidad.

g) Falta de estructura operativa y mecanismos de gestión de la
Presidencia y la Secretaría Ejecutiva. Al respecto, si bien la
Secretaría Ejecutiva durante los últimos años de funcionamiento
destinó funcionarios con dedicación exclusiva, se aprecia una baja
capacidad de gestión y coordinación del trabajo de la entidad, así
han profesionalizado y/o perfeccionado sus procesos de gestión.

Hoy en día todos los órganos operativos de OLACEFS alinean sus
objetivos, actividades y recursos, según los grandes lineam ientos
brindados especialmente por su Plan Estratégico.

En su momento y tal como se explicó en el capítulo anterior, la
Secretar ía Ejecutiva a cargo de la CGR de Chile impulsó también la
adopción de los Planes Trianuales y los Planes Operativos Anuales –
POAs, a fin de permear a cada una de las estructuras de la Organización
y así incorporar un enfoque de gestión de mediano plazo, con un
enfoque trianual.

Además, desde la XXII Asamblea General de OLACEFS de 2012 de
Gramado – Brasil, y dados los ajustes n ormativos explicados
anteriormente, la instancia de la Asamblea General ha comenzado a
funcionar en base a conocer y pronunciarse sobre los temas relevantes y
estratégicos para la Organización, dejando las decisiones operativas a la
Presidencia, al Consejo Directivo y a la Secretaría Ejecutiva , según las
atribuciones que les correspondan .

Otro punto que se debe destacar es que , a partir de la formulación de la
nueva Carta Constitutiva en 2012 , se armonizaron los períodos de
OLACEFS c on los períodos INTOSAI . Así, ahora el mandato de la
Presidencia e s de 3 años , sin reelección inmediata, debiendo dejar pasar
dos períodos. Y en el caso de la Secretaría Ejecutiva , su mandato es de
6 años , con una posibilidad de prórroga de otros 3 años.

Acorde al punto anterior, desde 2012 en adelante, se ha observado que
las EFS que han asumido los roles de Presidencia y de Secretaría
Ejecutiva, han destinado unidades y personas especialmente dedicadas
a estos temas, con el fin de operativizar y/o agili zar las gestiones que
llevan a cabo ambas instancias.

Finalmente, a la fecha, se puede afirmar que todos los Comités,

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como una deficiente gestión de las comunicaciones internas y
externas.

h) Falta de compromiso de algunos miembros con relación a las
responsabilidades que asumen en Comisiones y Comités.
Comisiones y Grupos de Trabajo de la OLACEFS, han tomado
conciencia que deben alinear también sus acciones a las grandes
orientaciones y principios de la I NTOSAI , situación que se puede
verificar en sus respectivos POAs o en sus informes de ejecución
(rendición de cuentas) para el Consejo Directivo.
3.1.2 Con relación al Consejo Directivo.

a. En general las funciones que actualmente ejerce están asociadas al
apoyo de la Organización de las Asambleas Generales, sin ejercer
de manera efectiva sus atribuciones asociadas a la gestión de la
misma.

b. Se reúne sólo dos veces al año (aunque normativamente se le exige
sólo una reunión al año) lo que le resta capacidad de gestión, para
ejercer sus atribuciones más ejecutivas, tales como aprobar
Términos de Referencia de Comisiones y Comités y las eventuales
atribuciones que le pueden ser delega das por la Asamblea).

c. El Consejo sólo utiliza las reuniones presenciales como mecanismo
de reunión para la toma de decisiones, sin considerar mecanismos
como video conferencias u otros medios electrónicos.

d. No se aprecian instancias de coordinación efecti vas entre el
Consejo Directivo , la Presidencia y la Secretaría Ejecutiva.

3.1.2 Con relación al Consejo Directivo .

A partir de los ajustes normativos de 2012, el Consejo Directivo ha
pasado a tener un rol relevante en el funcionamiento de la OLACEFS.

El Consejo Directivo es un órgano colegiado de carácter directivo y
consultivo, cuyo objeto es entregar asesoramiento, seguimiento y velar
por el cumplimiento de las resoluciones de la Asamblea General y
coadyuvar en su ejecución.

En la nueva Carta Constitutiva aprobada en 2012 y modificaciones
posteriores, en los artículos 13° y 14°, se estableció que el Consejo
Directivo es el órgano colegiado de la OLACEFS, se encuentra integrado
por siete Miembros Plenos y será encabezado por la Pres idencia;
correspondiendo a la Secretaría Ejecutiva, actuar como Secretario del
mismo, pero solo con derecho a voz. Lo integrarán, además, el Miembro
del país designado sede de la próxima Sesión Ordinaria de la Asamblea
General, el Miembro que ejerza como P residencia de EFSUR, el
Miembro que ejerza como Presidencia de OCCEFS y dos Miembros
Plenos electos por la Asamblea General, quienes actuarán como tales
por un período trianual, contado a partir del año siguiente a su elección ,
principalmente .

Por su par te, el Reglamento de la Carta Constitutiva de 2012 y
modificaciones posteriores, (artículos 18° a 23°), en lo medular señala
que el Consejo Directivo se reunirá presencialmente por lo menos dos
veces al año. Una de estas reuniones deberá realizarse en form a previa
a las reuniones de la Asamblea General Ordinaria. También se establece
la posibilidad que el Consejo Directivo se pueda reunir de manera
telemática (on line), si es que un contexto de urgencia así lo amerit a.

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CC oonnttrraalloorrííaa GG eenneerraall ddee llaa RR eeppúúbblliiccaa ddee CC hhiillee

Finalmente, las actuales atribuciones del Consejo Directivo ha n permitido
una coordinación efectiva entre este, la Presidencia y la Secretaría
Ejecutiva , lo cual se puede comprobar con todas las actas de las
reuniones efectuadas desde 2012 a la fecha. En este sentido, caben
desta car las atribuciones de gestión que le fueron concedidas en su
momento, como por ejemplo: “Presentar a consideración de la Asamblea
General, los planes y presupuestos de la Organización acompañados del
respectivo pronunciamiento ”; “Opinar sobre el informe financiero anual,
el cual deberá considerar el dictamen del auditor respectivo de la
OLACEFS ”; “ Opinar respecto de los informes de actividades de los
órganos y grupos de trabajo de la Organización ”; “Aprobar los manuales
y guías que la Presidencia, en coor dinación con la Secretaría Ejecutiva,
sometan a su conocimiento ”; “ Dictaminar sobre los términos de
referencia y los planes de trabajo y presupuesto de los comités y
comisiones, que le someta con su dictamen la Secretaría Ejecutiva en la
oportunidad que co rresponda, dando cuenta a la Asamblea General ”,
principalmente.

3.1.3. – Con relación a la Secretaría Ejecutiva.

En primer lugar, es fundamental destacar la importancia de la
Secretaría Ejecutiva (SE), como principal órgano ejecutivo de la
organización, y por ende es la instancia que debe coordinar todos sus
procesos de gestión y comunicación.

a) Actualmente la S E es ejercida por la EFS de Panamá (2003 – 2008
y segundo período de 4 años hasta el 2012), la que en los últimos
años ha estructurado un aparato administrativo de apoyo, de 7
personas (con dedicación casi exclusiva). A continuación, se
enumeran los órganos que internamente es tableció la actual
Secretaría Ejecutiva: Dirección Ejecutiva; Unidad de Contabilidad y
Coordinación de Proyectos; Unidad de Planificación y Asistencia
Técnica; Unidad de Auditoría Interna; Unidad de Servicios
Administrativos.
3.1.3. – Con relación a la Secretaría Ejecutiva.

La CGR de Chile fue elegida Secretaría Ejecutiva en la XXII Asamblea
General de OLACEFS de 2012 en Gramado – Brasil. S u mandato se
inició el 01 de enero de 2013 y culminó el 31 de diciembre de 2018.
Vencido ese plazo y dado que la nueva Carta Constitutiva permit ía la
prórroga por otros 3 años, la CGR de Chile nuevamente fue elegida para
un nuevo período, el cual culmin ó el próximo 31 de diciembre de 2022.

Con el objetivo d e facilitar el inicio del trabajo, desde noviembre de 2012
se fue allanando el camino para facilitar el traspaso de la Sede y la
Secretaría Ejecutiva de la OLACEFS desde la Contraloría General de la
República de Panamá a la Contraloría General de la Repúbl ica de Chile

En este contexto, cabe señalar que el proceso de traspaso de la
Secretaría Ejecutiva tomó todo el año 201 3. Por lo mismo y con previa

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b) La S E es el órgano que tiene las mayores responsabilidades de
gestión, y por ende se requiere analizar y desarrollar los elementos,
mecanismos y procedimientos de apoyo a esta unidad, de tal
manera de hacerla más eficiente.

c) Se debe empoderar a la S E desde el punto de vista de la gest ión,
en tanto en la actualidad cumple un rol básico de coordinación
administrativa.

d) Existe una falta de compromiso para colaborar con las actividades
que debe desempeñar la S E.

e) El tema presupuestario se posiciona como uno de los factores
críticos de éxit o para asumir con propiedad funciones de SE, ya que
los recursos que debe disponer la EFS que asume dicha labor
ascenderían a una cifra cercana a los USD 300.000 anuales, de
acuerdo a cálculos de la actual S E. En este sentido se requeriría
mayor apoyo pres upuestario para fortalecer el rol de este órgano.

f) Debe ponderarse si, como en todos los organismos internacionales
visitados, la Secretaría Ejecutiva debe ser permanente o no.

autorización del LIV Consejo Directivo de 2013 , la CGR de Chile
comenzó a utilizar el sistema SAP para llevar la contabilidad de la
OLACEFS .

Dad as las dificultades que genera un proceso de traspaso de estas
características y con el propósito de no dilatar más el inicio de su
mandato, la CGR de Chile tomó la decisión de comenzar desde “cero”
todos las activ idades, procedimientos y metodologías de trabajo, así
como también realizando todas las coordinaciones necesarias para el
correcto cumplimiento de sus funciones como Secretaría Ejecutiva.

Para tales fines, la CGR de Chile destinó a su Unidad de Cooperació n y
Relaciones Internacionales UCRI, la misión de asumir el rol y funciones
de Secretaría Ejecutiva OLACEFS. Así, dentro de ella se creó una
unidad especial izada para ejercer la labor de Secretaría Ejecutiva,
destina ndo a tres funcionarios con dedicación exclusiva, quienes
quedaron bajo la supervisión directa de la jefatura de la UCRI.

La Secretaría Ejecutiva a cargo de la CGR de Chile, definió su trabajo en
base a tres grandes funciones o áreas de trabajo: Área Financiero –
Contable; Área de A dquisiciones; y Área de Planificación, Control de
Gestión y Proyectos.

El Área Financiero – Contable quedó a cargo de un profesional Contador
Auditor con experiencia en trabajo de auditoría. Tal como se señaló
anteriormente, a través del Acuerdo 1020/01/2 013, el LIV Consejo
Directivo de la OLACEFS dio su aprobación para que la Secretaría
Ejecutiva utilizara el software SAP Business Suite en su trabajo
financiero contable. La implementación del SAP, como nuevo sistema de
gestión financiero contable signific ó que el proceso de implementación e
inicio de funcionamiento de esta Área comenzara desde cero.

En línea con la implementación del sistema SAP y de acuerdo a las
actividades que se comenzaron a ejecutar por parte del Área Financiero
Contable, se puede señalar que esto significó el desarrollo de varias

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acciones , como por ejemplo la “ Revisión y actuali zación del Plan de
Cuentas de la OLACEFS, para hacerlos compatible con el software SAP
Business Suite”; “Estandarización de la contabilidad organizacional de
acuerdo a cuentas separadas, esto es, una especial para la OLACEFS,
otra para recursos provenient es del BID y otra para recursos
provenientes de Programa OLACEFS -GIZ ”; “La contabilidad se desglosó
por centros de costos por cada uno de los Comités, Comisiones y
Grupos de Trabajo ”; entre otras que se describen con mayor detalle en el
capítulo V de este Informe .

Respecto del Área de Adquisiciones, sus operaciones comenzaron
desde “cero” en cuando a las metodologías de trabajo, a los procesos y
procedimientos para realizar todas las coordinaciones logísticas
necesarias. Como principal foco, se fomen tó la estandarización de las
operaciones de la Organización y se establecieron proceso de
coordinaciones formales con cada uno de los Órganos y Grupos de
trabajo de la OLACEFS. De acuerdo a lo anterior, se pueden mencionar
las siguientes buenas prácticas , como por ejemplo : “Para realizar la
compra y/o reserva de cualquier bien o servicio para la OLACEFS se
estableció un proceso de cotizaciones públicas, lo que ha permitido
realizar procesos con un alto grado de transparencia y obtener precios
competitivos”; “Respecto de la compra de pasajes aéreos y la reserva de
hoteles, se implementó una ficha estándar, lo que facilita el trabajo
logístico y de coordinación”; “Para la coordinación de cada evento de la
Organización, se desarrolló una ficha por evento online , donde se
concentra toda la información detallada respecto del presupuesto y de la
organización y logística de cada actividad”; entre otras que se describen
con mayor detalle en el capítulo V de este Informe.

Finalmente, en el Área de Planificación, Control de Gestión y Proyectos,
para el desarrollo de todas las actividades relacionadas con la
planificación operativa, control y seguimiento a los compromisos de la
Organización y la gestión de proyectos, fue nece sario crear nuevas
metodologías de trabajo, que se encontraran en línea con todas las
demandas de eficiencia, eficacia y efectividad que se exigen a la

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Secretaría Ejecutiva.

De esta forma, se comenzó revisando, actualizando y perfeccionando el
proceso de planificación operativa anual, lo que generó sinergias
importantes entre la Secretaría Ejecutiva y todos los Órganos y Grupos
de Trabajo. Para esto se rediseñó el formato mediante el cual se
presenta la planificación operativa y se generó un instructivo ex plicativo
de todo el proceso. El foco principal de esta actividad de mejoramiento
fue incluir en un solo documento estándar, toda la información sobre la
planificación anual y los requerimientos de recursos para ejecutar cada
una de las actividades comprom etidas, lo que entregaría mayor
información a la Secretaría Ejecutiva para realizar el proceso de
seguimiento a la gestión y a los compromisos asumidos .

Otra de las acciones realizadas por esta área fue la de supervisar y
mantener diariamente la plataform a tecnológica de la OLACEFS,
especialmente del portal web www.olacefs.com , lo que significó realizar
un proceso de revisión constante y análisis profundo al portal, lo que
finalmente i mplicó un proyecto de reestructuración y rediseño de l mismo .

Una línea de trabajo que signific ó un importante avance es la atención
de requerimiento s y consultas, de diverso origen y tipo, respecto de la
conducción estratégica de la Organización, así como colaborar y apoyar
el trabajo diario de todos los Comités, Comisiones y Grupos de Trabajo.

Por último, en este ámbito se pueden destacar las siguien tes acciones:
“Elaboración de un formato estándar para el Plan Operativo Anual (POA)
que deben presentar cada Órgano y Grupo de Trabajo de la
Organización ”; “R ealiza r un proceso de acompañamiento y orientación
permanente y sistemático a cada uno de los Órg anos y Grupos de
Trabajo, a través de la entrega de retroalimentaciones y la realización de
reuniones virtuales para acordar todos los puntos de la planificación
operativa del ejercicio presupuestario respectivo , en función a la
elaboración de los POAs” ; entre otras que se describen con mayor
detalle en el capítulo V de este Informe .

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3.1.4. – Con relación al trabajo de Comités y Comisiones.

El trabajo que realizan los Comités y Comisiones son sustantivos
para el éxito de OLACEFS, identificándose los siguientes aspectos
críticos en relación con estos órganos:

a) No poseen planes de trabajo estandarizados, que permitan apreciar
adecuadamente las orientaciones estratégicas y operativas del
trabajo que se proponen realizar.

b) No poseen indicadores de gestión, ni se aprecia cómo su trabajo
contribuye al logro de las metas estratégicas u objetivos
estratégicos.

c) En general no se conoce el trabajo de la s Comisiones y Comités,
por lo que falta un seguimiento de su quehacer y rendición de
cuentas permanentes de estos órganos, así como mejorar en
general los procesos de comunicación al interior de la organización.

d) Algunas Comisiones han perdido su vigencia , sin que exista una
evaluación formal sobre su continuidad, lo que se sugiere hacer
periódicamente, a partir de una recomendación que la propia
comisión puede realizar.

e) Acorde a lo anterior, este trabajo de evaluación debiera iniciarse con
un análisis d e la pertinencia de las actuales Comisiones y la
eventual fusión de Comisiones.

f) Se aprecia una falta de compromiso de algunas EFS con relación al
trabajo de Comités y Comisiones. Normalmente el trabajo de estos
órganos descansa en la EFS que la preside, lo cual implica una
sobrecarga de trabajo técnico y administrativo.
3.1.4. – Con relación al trabajo de Comités y Comisiones.

Desde 2012 a la fecha, la Organización ha sido capaz de e valuar
constantemente la labor que desarrollan los órganos que la conforman,
definiendo cada cierto tiempo qué Comisiones o Grupos de Trabajo
deben seguir vigentes ; cuáles desaparecer porque ya no se justifica su
existencia y cuáles debieran ser refundid os, si el caso así lo amerita.

Con el tiempo, cada instancia de OLACEFS ha desarrollado sus propias
lógicas de trabajo, teniendo en cuenta las directrices que para estos
efectos les han sido entregadas por la Secretaría Ejecutiva,
principalmente.

En gener al, se concuerda que con el tiempo Comités, Comisiones y
Grupos de Trabajo han estandarizado su funcionamiento , los cuales
principalmente se centran en la elaboración de sus POAs, o en la
formulación de sus informes de ejecución que deben presentar ante el
Consejo Directivo, previo a la realización de la Asamblea General, todo
esto en el ámbito del cumplimiento del Plan Estratégico y al Plan Táctico
de la Organización.

Finalmente, un avance relevante en la gestión de las EFS dice relación
con el actual portal web de OLACEFS y sus micrositios. En la
actualidad, los distintos Comités, Comisiones y Grupos de Trabajo,
tiene n asignado un micrositio en el portal web y por ende tienen la
posibilidad de publicar noticias atingentes a su labor y/ o docume ntos de
interés 4.

Por último, y como un claro ejemplo de la posibilidad de hacer ajustes ,
cabe mencionar que la actual Comisión Técnica de Prácticas de Buena
Gobernanza – CTPBG , creada en 2014, es el resultado de la fusión de
la Comisión Técnica Especial de Ética Pública, Probidad Administrativa
4 Para mayor información ver: https://olacefs.com/equipos -de-trabajo/

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g) Se detecta u na falta de claridad en las competencias y
superposición de actividades de ciertas Comisiones, como la
Comisión de Ética Pública, Probidad Administrativa y Transparencia
-CEPAT y la Comisión Técnica de Rendición de Cuentas – CRTC
respecto de los Comités de Investigación Técnico -Científica y de
Capacitación Regional. En efecto, se observan que muchas
Comisiones en sus ámbitos de competencia realizan o promueven
actividades de investigación, o bien acciones de capacitación no
obstante ello, estas actividades no son coordinadas por los
respectivos Comités, creados para tales efectos.

h) Por otra parte, existen Comisiones como CEPAT, CTRC y Comisión
de Participación Ciudadana – CPC, cuyas temáticas favorecen el
encuentro y el potenciamiento de los temas específico s que
promueven. Ello sugeriría al menos la creación de una instancia que
las agrupe, coordine y difunda sus trabajos conjuntos.

y Transparencia – CEPAT y la Comisión Técnica de Rendición de
Cuentas – CTRC.

3.1.5. – Con relación a la Toma de Decisiones.

a) La Asamblea General es el órgano donde todos los miembros
ejercen su derecho a decidir el destino de la organización, sin
embargo, las discusiones se vuelven muy políticas, formales y
burocráticas. Estas Asambleas, deben ser más expeditas y
propender a tratar temas estratégicos, y no temas administrativos y
operativos.

b) Lo anterior implica que en general los procesos asociados a la
Toma de Decisiones se tornan muy burocráticos y por ende poco
ejecutivos.

c) Se destaca que decisiones de carácter administrativo -operativo no
pueden demorar 6 o 12 meses, esperando su resolución a través de
una reunión de la Asamblea o del Consejo Directivo.
3.3.5. – Con relación a la Toma de Decisiones.

Con los cambios normativos y procedimentales realizados desde 2012 a
la fecha, se puede señalar que actualmente todos los ó rganos de la
OLACEFS pueden llevar adelante sus funciones adecuadamente,
considerando que se clarificaron y clasificaron las atribuciones,
responsabilidades y funciones que cada instancia debe llevar a cabo.

Tal como se ha explicado anteriormente, hoy por hoy todas las
decisiones de la Organización ya no pasan por la A samblea General , ni
hay demoras de 6 a 12 meses en la toma de una decisión que implique
acciones de gestión. El marco normativo actual estableci ó una
del egación clara y explícita a la Presidencia , a l Consejo Directivo y
especialmente a la Secretaría Ejecutiva, en aquellas materias de índoles
operativas.

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d) Los elementos anteriores, implican ubicar las decisiones en las
instancias que puedan ejercer de manera más eficiente dicha toma
de decisiones, debiendo para ello hacerse efectivas las faculta des
de delegación de funciones que actualmente considera la normativa
de OLACEFS.

Así, cabe destacar que desde 2012 en adelante, las Presidencia, la
Secretaría Ejecutiva, y cad a uno de los Comités, Comisiones y Grupos
de Trabajo, pueden ejercer sus roles y llevar a cabo sus actividades de
una manera ágil y expedita, mucho más efectiva que lo que fue antes de
2012.

También se debe señalar que a partir de 2012, se comenzaron a re alizar
con mayor frecuencia reuniones virtuales entre la s distintas instancia de
OLACEFS, a fin de agilizar la toma de decisiones operativas y conectar
de manera más expedita a estos órganos.

Finalmente, ya sea en el Consejo Directivo o por la labor de se guimiento
que realiza la Secretaría Ejecutiva de OLACEFS, hoy la Organización
cuenta con mecanismos formales de rendición de cuentas de las
actividades realizadas en un año , a los cuales están sometidos todos los
órganos que la conforman.

4. – Productos y Servicios.

Diagnóstico en 2011

Estado de situación a 2022
Actualmente, existe un conocimiento parcial de la oferta de productos y
servicios que entrega OLACEFS. En general, dicha situación fue
explicada debido a que los miembros de la Organización consideran
que ésta no difunde de manera óptima dicha oferta, careciendo de una
política clara que permita divulgar adecuadamente los productos y
servicios, existiendo un problema en la difusión de los trabajos
desarrollados por los Comités y Comisiones.

A pesar de lo antes expuesto, se reconoce que el correo electrónico ha
Durante estos años, u no de los principales esfuerzos que ha realizado
OLACEFS en materia de productos y servicios, se encuentra vinculado a
su rol articulador, tanto entre sus miembros como con la comunidad
internacional. OLACEFS se ha posicionado como un organismo
catalizador de los intereses de la comunidad d e EFS que representa,
generando de esta manera puentes efectivos de comunicación con el
entorno y acciones concretas de colaboración, ya sea con la IDI
INTOSAI, o con organismos de la ONU, el Banco Mundial, el Banco
Interamericano de Desarrollo – BID, por mencionar algunos.

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sido un mecanismo eficaz para dar a conocer los resultados vinculados
a servicios y productos.

Se identifica a Capacitación como el servicio que proporciona mayor
valor, s in embargo, se aprecia un cierto agotamiento de la actual oferta
de éste, no existiendo un proceso formal de evaluación de los
resultados e impactos de la capacitación al interior de las EFS.

Especial mención también posee el trabajo realizado por COMTEMA ,
en donde se visualiza claramente los productos que realiza.

Existe un impacto aislado de los productos y servicios de OLACEFS,
donde los beneficios de estos llegan principalmente a los participantes
directos en su desarrollo, pero no a todas las EFS mie mbros de
OLACEFS.

En general no existe un proceso formal de seguimiento, evaluación y
análisis de impacto de los servicios y productos ofrecidos por la
OLACEFS.

En este contexto , se han ido generando las condiciones necesarias para
que OLACEFS siga desarrollando la Gestión del Conocimiento, en
donde debe rá considerar, co mo primera condición (mínima) , de seguir
velando porque todas las instanci as u órganos cuenten con una
plataforma informática. Dichas plataformas deben ser homogéneas,
uniformes y/o similares, como para que sobre una base común, se
pueda compartir información entre las distintas EFS. Así, cobra especial
relevancia el actual port al web de OLACEFS y sus micrositios.

Por otra parte, referido a la Capacitación, se identific a como uno de los
servicios que aporta mayor valor a la Organización . En este contexto, ha
sido importante la labor que ha desarrollado el Comité de Creación de
Capacidades – CCC de la OLACEFS , p or cuanto en la actualidad las
EFS no sólo puede acceder a cursos presenciales (con las limitantes de
tiempo y asistentes), sino que también pueden acceder a cursos
virtuales (on – line) y no sólo de las EFS de la región, s ino que también a
las de otras regiones del mundo y/u de organismos internacionales.

Cabe destacar el rol articulador de OLACEFS, que a partir de 201 3 ha
significado la realización de una serie de “Auditorías Coordinadas ” que
han involucrado a varias EFS de la Región. Dichas auditorías son una
estrategia de capacitación integrada y que permite nivelar el
conocimiento sobre los temas abordados y los métodos utilizados,
reforzando el paradigma contemporáneo de auditoría gubernamental y
difundiendo, de forma eficaz, las normas internacionales y mejores
prácticas en cada EFS y entre sus auditores. De esta forma, es posible
afirmar, que las auditorías coordinadas representan una poderosa
herramienta para auditar el uso de recursos públicos en programas y
accione s gubernamentales como, por ejemplo, en el enfrentamiento al
COVID -19 5.
5 Para mayor información ver: https://olacefs.com/auditorias -coordinadas -y-su-importancia -en-el-contexto -de-pandemia/

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Finalmente, a modo de ejemplo, se pueden señalar algunas de las
auditorías coordinadas efectuadas por OLACEFS 6: Auditoría Coordinada
de Obras Viales (2015 – 2016); Auditoría Coordinada sobre Energías
Renovables en el Sector Eléctrico (2017 – 2018); Auditoría Coordinada
de Zonas Fronterizas” (2017 – 2019); Auditoría Coordinada sobre
Igualdad de Género, ODS 5 (2017 – 2019); Auditoría Coordinada sobre
Áreas Protegidas ( 2018 – 2020) ; Auditoría Coordinada sobre Pasivos
Ambientales Mineros – ACPAMs (2019 – 2021).

6 Actualmente la CGR de Chile lidera la “Auditoría Coordinada para Fortalecer el Compromiso de las EFS con la Erradicación de la Violencia contra la Mujer”.

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5. – Comunicaciones y TICs.

Diagnóstico en 2011

Estado de situación a 2022
En la actualidad OLACEFS presenta importantes debilidades en
comunicaciones internas y externas, donde no existe un plan de
comunicaciones que defina el público objetivo, medios de
comunicación para cada público, criterios de actualización y gestión de
la información, entre otros.

Lo anterior, se ve reflejado, por ejemplo, en el conocimiento parcial de
los miembros respecto de los trabajos que realizan los Comités y
Comisiones de OLACEFS, desconociendo su estado de avance, los
plazos estipulados y las evaluaciones realizadas de éstos.

Por otro lado, se reconoce que existen avances en esta materia, pero
aún la oportunidad en las comunicaciones es deficiente y el correo
electrónico sería la única herramienta utilizada, dejando de lado otros
métodos tecnológicos de comunicación, como los Foros virtuales.

Respecto de l a página web institucional, no existe una actualización
oportuna de los contenidos, lo cual es clave en tanto ésta podría ser la
principal herramienta de comunicación de OLACEFS. Con lo anterior,
se aprecia una gestión documental deficitaria, como ejemplo, no todos
los planes de trabajo están en la WEB, los documentos están en
formatos muy disímiles, algunos de los cuales requieren programas
especiales para abrirlos que no están disponibles para todas las EFS.

Específicamente, se determinó que no es fácil navegar por la página
web institucional, es poco amigable, no es intuitiva y presenta un
El establecimiento de un plan de comunicaciones que se haga cargo de
las debilidades organizacionales detectadas debe necesariamente estar
orientado a establecer procesos de posicionamiento del rol articulador
que debe poseer OLACEFS, tanto entre sus miembros como en el
concierto internacional, para así , explicitar el valor que la Organización
agrega en cada uno de estos niveles, con lo cual se facilitaría el
intercambio específico de conocimientos y experiencias entre EFS.

En este contexto, acorde al Plan Estratégico de la OLACEFS 2017 –
2022, se formu ló la Meta Estratégica 3 “Adoptar una Adecuada Política
de Comunicación Interna y Externa”. A través de esta Meta, se buscó
coadyuvar a la consolidación de la comunicación interna y a desarrollar
una política organizacional para la comunicación externa, qu e fortalezca
el posicionamiento internacional. Para ello, se establecieron dos
estrategias: “Estrategia 3.1: Consolidación de la política de comunicación
interna existente”; y la “Estrategia 3.2: Desarrollo de una política de
comunicación externa y de posi cionamiento internacional” 7

Específicamente, los esfuerzos se orientaron a superar las debilidades
en este tipo de materias . Así, un punto facilita dor fue el tránsito desde
una página web hacia un Portal Institucional que pueda hacer frente a
las demandas actuales, determinando de esta manera un responsable
de su administración y manejo, a través del establecimiento de reglas
claras de uso. Todo este trabaj o se realiza por medio del portal
www.olacefs.com , siendo éste el medio oficial y diario de informaciones.
Éste se ve complementado, además, por la emisión de boletines y/o
7 Para mayor información ver Plan Estratégico de la OLACEFS 2017 – 2022: https://olacefs.com/wp -content/uploads/2021/03/Plan -Estrategico -OLACEFS.pdf

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desorden generalizado respecto a la búsqueda de documentos de
interés.

novedades d e actualidad. Por último, y tal como se ha mencionado
anteriormente, el portal web de OLACEFS contiene micrositios, los
cuales deben ser constantemente actualizados por las EFS que presiden
cada órgano de la Organización.

Finalmente, cabe señalar que inte rnamente, las EFS integrantes de
OLACEFS utilizan sus cuentas institucionales de correos electrónicos,
para remitir sus comunicaciones, entendiendo entonces al correo
electrónico como un medio oficial de comunicaciones al interior de la
Organización.

IV. – SEGUIMIENTO A LAS CONCLUSIONES FINALES DEL
DIAGNÓSTICO DE 2011 .

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Como se señaló en su momento, la OLACEFS debe tener como principio orientador de su actuar, el vínculo y relación que posee con la
co munidad en general. No sólo se debe a sus EFS miembros, sino que también a la sociedad civil organizada , así como a las personas
individualmente.

En este sentido , a continuación, se presenta un análisis comparado respecto de las falencias detectadas en e l Diagnóstico y cómo estas
fueron superadas y/o el estado de situación en que se encuentran al año 2022.

CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO DEL AÑO 2011

SITUACIÓN AÑO 2022
a) OLACEFS en la actualidad presenta una falta de capacidad para
responder a las necesidades de sus EFS miembros, lo cual se
vincula de manera fundamental a su carencia de gestionar
oportunamente sus recursos y, por ende, cumplir con su misión y
visión institucional.

Durante 2012 y posterior al Informe de Diagnóstico de 2011, la
OLACE FS se centró en un proceso de “Lineamientos de Mejora”, que
tuvo con fin llevar adelante todas aquellas acciones definidas como
prioritarias para la Organización y que podían ser abordadas en un corto
plazo (un año calendario).

En este contexto, durante 2012 se formuló una nueva Carta Constitutiva,
conteniendo los aspectos esenciales que fundamentan la existencia de
la Organización. En paralelo, se formuló un nuevo Reglamento de la
Carta Constitutiva, con el fin de establecer en él, todos los aspectos
operativos que le permit ieran funcionar a la Organización.

En 2013, una vez asumida la Secretaría Ejecutiva por parte de la CGR
de Chile, t odos los demás aspectos de carácter administrativo –
operativo, fueron abordados y/u ordenado s a través de la formulación de
Manuales de Procedimientos y/o Guías Operativas.

b) OLACEFS presenta una serie de debilidades en distintos ámbitos
clave que resultan necesarias de abordar, lo que en una primera
instancia no significaría realizar cambios pro fundos en términos
normativos, sino que incorporar lógicas de gestión que permitan
avanzar en el cumplimiento de los objetivos superiores que
pretende alcanzar.
A partir de 201 3, se comenzaron a utilizar los Planes Operativos Anuales
– POA s, para cada una de las instancias de la OLACEFS , lo cual
permitía ordenar las actividades, valorizarlas monetariamente y
priorizarlas

Posteriormente, durante 2015 y 2016, la Secretaría Ejecutiva lideró el

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proceso que concluyó con la formulación del “Plan Estratégico de
OLACEFS 2017 – 2022”. Lo anterior, significó la incorporación de una
lógica de gestión basada en la planificación de actividades, realización
de las mismas y obtención de resultados para ser medidos cuantitativa
como cualitativamente.

c) Burocracia en su gestión, excesiva concentración de decisiones
en la Asamblea General, sin siquiera utilizar en su totalidad las
facultades delegatorias establecidas en su actual ordenamiento
normativo. En este sentido, se debe fortalecer la capacidad de
gestión de los órganos ejecutivos (Presidencia y Secretar ía
Ejecutiva) implementando herramientas, sistemas de información
y comunicación, procesos de gestión de la calidad, entre otros.

Durante 2012, la OLACEFS formuló una nueva Carta Constitutiva, la
cua l contiene los aspectos esenciales que fundamentan la existencia de
la Organización. Además, en ese mismo período, se formuló un nuevo
Reglamento de la Carta Constitutiva, con el fin de establecer en él, todos
los aspectos operativos que le permiten funcionar a la Organización.

Todos los demás aspectos de carácter administrativo – operativo fueron
establecidos y/u ordenados a través de Manuales de Procedimientos y/o
Guías Operativas .

Acorde a la nueva Carta Constitutiva y a su Reglamento, q uedaron
claramente definidas las atribuciones y funciones de los distintos
órganos de la OLACEFS (Asamblea General, Consejo Directivo,
Presidencia, Secretaría Ejecutiva, Comités, Comisiones y Grupos de
Trabajo (Task Forces) ).

Las funciones estratégicas qu edaron a cargo de la Asamblea General y
el Consejo Directivo (lideradas por la Presidencia).

Las funciones operativas y de gestión a cargo de la Secretaría Ejecutiva.

Finalmente, la responsabilidad de asumir temas técnicos y/o
especializados, quedaron ra dicadas en los Comités, Comisiones y
Grupos de Trabajo.

d) En el caso del Consejo Directivo, se debe fortalecer la noción de
que es un órgano estratégico y por ende no ejecutivo, por lo que
resulta pertinente que se evalúe su actual diseño, de tal manera
qu e pueda asumir con propiedad su rol resolutivo.
En resumen y ta l c omo se explicó en secciones anteriores, a partir de los
ajustes normativos de 2012, el Consejo Directivo ha pasado a tener un
rol relevante en el funcionamiento de la OLACEFS , por cuanto se ha
constituido como u n órgano colegiado de carácter directivo y consultivo,

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cuyo objeto es entregar asesora miento, seguimiento y velar por el
cumplimiento de las resoluciones de la Asamblea General y coadyuvar
en su ejecución.

En este sentido, las actuales atribuciones del Consejo Directivo han
permitido una coordinación efectiva entre este, la Presidencia y l a
Secretaría Ejecutiva, evitando así que temas que no sean estratégicos
pasen a consulta a la Asamblea General y, por ende, que no se generen
atrasos en la gestión de OLACEFS.

e) Se debe avanzar en el fortalecimiento de la Secretaría Ejecutiva,
en términos de dotarla de las herramientas de gestión,
coordinación y comunicaciones adecuadas. Por su parte, el
actual período de la Presidencia (dos años) no permite impulsar,
a la EFS que asume ese rol, su agenda de trabajo, en función de
actividades concr etas y realizables en el tiempo.

Desde que asumió su mandato de Secretaría Ejecutiva, la CGR de Chile
se encargó de fortalecerla y/o de dotarla de las herramientas
tecnológicas y de gestión que le permitieran cumplir con sus
obligaciones en tiempo y forma .

Acorde a lo anterior, la Secretaría Ejecutiva se ha posicionado al interior
de OLACEFS como el órgano articulador y responsable de la gestión
administrativa, financiera y contable; lo cual se traduce en el resguardo y
uso eficiente y eficaz de los recur sos de la Organización.

Por último y en el caso de la Presidencia, tal como se señaló en
secciones anteriores, el nuevo marco normativo de OLACEFS extendió
su mandato de 2 a 3 años, haciéndolo calzar con el mandato de la
Presidencia de INTOSAI.

f) No exist e una alineación entre el Plan Estratégico y los Planes
Operativos, lo cual se debe realizar a través del establecimiento
de herramientas de gestión, como indicadores. Lo anterior se
traduce en una desalineación entre la visión estratégica de la
Organizaci ón y su capacidad de gestión técnica y operativa.

Un esfuerzo importante y una buena práctica que quedará para el futuro
fue el proceso de formulación de Plan Estratégico que llevó adelante
esta Secretaría Ejecutiva, con la colaboración de todas las EFS
integrantes de OLACEFS , durante 2015 y 2016. De dicho proceso, se
obtuvo como producto el “Plan Estratégico de la OLACEFS 2017 –
2022”.

Dicho documento en su elaboración consideró el levantamiento de una
Matriz de Planificación, que consideró la realización de un análisis de
escenarios (Análisis FODA) que permitió formular la Misión, Visión,

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Metas Estratégicas y Estrategias de la Organización. Y por otra parte, el
diseño y puesta en marcha de un dos Plan es Táctico s, de tres años
cada uno (2017 a 2019, y otro de 2020 a 2022) , cuya finalidad fue definir
la estrategia organizacional concebida en la Matriz de Planific ación , a un
nivel instrumental, a fin de facilitar la elaboración de los Planes
Operativos Anuales de las diversas instancias que integran a la
Organización.

Cabe precisar que los Planes Tácticos tuvieses una vigencia de tres
años, para contribuir así al seguimiento y a la evaluación de mediano
plazo, lo que permitiría a su vez realizar los ajustes necesarios para
asegurar tanto el éxito en la implementación del Plan Estratégico para el
año 2022, como la inclusión de eventuales nuevos desarrollos en
mater ia de fiscalización superior y control gubernamental .

g) Reforzar la concepción de que OLACEFS es un órgano regional
de INTOSAI, que se sirve de sus aportes, así como también
realiza aportes a ella, lo cual fortalecería el rol articulador. Lo
anterior, impl ica una revisión de la pertinencia de los actuales
Comités y Comisiones, evitando duplicar el trabajo realizado por
INTOSAI, concentrándose en los temas que sean de
trascendencia regional.

Hoy por hoy, las distintas Comisiones, Comités y Grupos de Trabajo de
la OLACEFS han especializado sus labores y se han constituido como
fuentes de conocimiento y apoyo técnico para las EFS que las integran.

Lo anterior, se ha realizado teniendo en cuenta las grandes directrices y
orientaciones que proporciona la INTOSAI y/o sus grupos de trabajo.
h) A partir de lo anterior, se debe optimizar el funcionamiento de
Comités y Comisiones, a través de la definición de manuales y
procesos de gestión estandarizados de éstos órganos.

La optimización de la lab or de los Comités, Comisiones y Grupos de
Trabajo está en directa relación con la profesionalización de sus tareas
y, por ende, en el cumplimiento de sus mandatos. Para tales efectos, un
factor importante ha sido el uso de TICs en la gestión de las mismas, así
como en la administración directa de sus micrositios en el portal web de
OLACEFS.

i) En el ámbito de productos y servicios existen debilidades tanto
en la identificación de la oferta como en los procesos de difusión
de los resultados obtenidos.

Los procesos para formular Planes Estratégicos y Planes Tácticos,
permite suplir esta debilidad e identificar, alinear y potencia r los
esfuerzos institucionales necesarios respecto de la oferta de productos y
servicios proporcionados por los di stintos órganos de OLACEFS.

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j) OLACEFS presenta evidentes atrasos en la utilización de TICs,
en donde resulta necesario la implementación de una plataforma
informática que contenga herramientas que faciliten las
comunicaciones internas / externas, la gestió n documental, el
accountability, entre otros aspectos.

Dentro de lo que ha sido su mandato como Secretaría Ejecutiva, la CGR
de Chile siempre ha promovido el uso intensivo de TIC s. A la fecha, la
OLACEFS ha adquirido sendos soft wares y hard wares, a fin de poder
actualizar y modernizar su portal web y sus correspondientes micrositios.

También la Secretaría Ejecutiva desarrolla sus labores, especialmente
las de registros financieros contables , a través de un sistema informático
(SAP).

Y la más reciente. La incorporación de la Metodología de Valorización In
Kind (contribución en especies), la cual, a partir de 20 23, se incorporará
a la lógica de trabajo de cada instancia de OLACEFS y que significará
que cada EFS líder deberá considerar al momento de valorizar las
actividades informadas en sus POAs. así como en sus procesos de
rendición de cuentas.

k) Finalmente, y en directa relación al punto anterior, sólo de esta
forma la Organización podrá avanzar en nuevas lógicas de
Administración, especialmen te para poder promover y desarrollar
“Gestión del Conocimiento ”, tanto para sus instancias internas,
como para las demás EFS miembros.

Al asumir su labor de Secretaría Ejecutiva en 2013, la CGR de Chile
tuvo siempre presente la necesidad de incorporar la “lógica de gestión” a
todas las instancias y órganos de la OLACEFS. Resultaba fundamental
hacerlo tanto desde la óptica conceptual, como también desde la
implementación de las TICs en su diario proceder.

Acorde a lo anterior, esta CGR de Chile impulsó durante su mandato el
desarrollo de la “Gestión del Conocimiento”, lo cual implica un adecuado
uso de TICs para la consecución de objetivos estratégicos y metas
anuales de cada uno de los órganos que integran la OLACEFS.

Durante todos estos años , se consideró de vital importancia contar con
un marco normativo y procedimental adecuado. Lo anterior, unido a la
formulación de un Plan Estratégico que orientara de manera integral los
esfuerzos de la Organización, unido eso con la elaboración de Planes
Tácticos trianuales y con la implementación de los Planes Operativos
Anuales – POAs, se puede señalar a esta altura del camino, que la CGR
de Chile cumplió con su misión de haber generado y promovido todas
las acciones para insertar la lógica de gestión al interior de la

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Organización, promoviendo así la eficiencia y la efectividad de las
acciones desarrolladas por OLACEFS .

V. – LABOR DE LA CGR DE CHILE COMO SECRETARÍA EJECUTIVA DE
OLACEFS.

1. – Elección de la CGR de Chile

Durante la XXII Asamblea General de la OLACEFS, desarrollada en Gramado – Brasil, en
el año 2012, mediante Resolución 20 -2012 -AG, la Asamblea General declaró como Sede y
Secretaría Ejecutiva a la Contraloría General de la República de Chile, para e l período 2013 –
2018. Posteriormente, nuevamente la CGR de Chile fue elegida para un nuevo período 2019 –
2022.

2. – Traspaso de la Sede y Secretaría Ejecutiva

Con el objetivo de facilitar el inicio del nuevo trabajo, desde noviembre de 2012 se fue
allanando el camino para facilitar el traspaso de la Sede y la Secretaría Ejecutiva de la OLACEFS
(SE) desde la Contraloría General de la República de Panamá a la Contraloría General de la
República de Chi le.

Dentro de los plazos que la norma OLACEFS señala , en enero de 2013 la Contraloría
General de la República de Chile tomó posesión de la función de Secretaría Ejecutiva y procedió a
solicitar la entrega de toda la documentación de respaldo del trabajo ejecutado (documentación
cuyo detalle se encuentra regulado por el Reglamento).

Considerando lo anterior, vale la pena dejar constancia de los siguientes hitos en el
proceso de traspaso:

a) El 30 de diciembre de 2013 se recibió el acervo documental históri co de la OLACEFS.
Está compuesto por 12 cajas con antecedentes históricos de la Organización y
documentación financiera contable, además de una caja con el equipo computacional HP
ENVY 17 . D icho equipo debía contener el Sistema de Información Financiera de la
OLACEFS y el Sistema de Gestión Documental junto a todo el acervo documental de la
Organización en formato digital .
b) Entre enero y febrero de 2014 se revisó y verificó el contenido de las cajas con
documentación y se comenzó a revisar el equipo computacional .
c) Entre febrero y marzo de 2014 se verificó que el disco duro del equipo informático se
había dañado, por lo que no se puedo acceder / no se encontró el acervo documental ni el
Sistema de Gestión Documental. En cuanto al Sistema de Información Financiera, este
nunca se pudo hacer funcionar correctamente en las dependencias de la CGR de Chile .
d) Atendido lo anterior y previa autorización del LIV Consejo Directivo de 2013 , la EFS de
Chile comenzó a utilizar el sistema SAP para llevar la contabilidad de la OLACEFS .
e) Dado los inconvenientes descritos , la nueva Secretaría Ejecutiva debió diseñar desde
cero, la mayoría de los procesos y procedimientos, metodologías de trabajo, así como las
coordinaciones necesarias para el correcto cumplimient o de sus funciones.

3. – Estructura de la Secretaría Ejecutiva

Para efectos de su operacionalización, la Secretaría Ejecutiva fue radicada en la Unidad de
Cooperación y Relaciones Internacionales – UCRI, de la CGR de Chile. Así, se de signó a tres
funcionarios con dedicación exclusiva y a una jefatura encargada de la supervisión del trabajo y
entrega las directrices estratégicas necesarias para el desempeño de las funciones.

Por su parte, la Secretaría Ejecutiva fue organizad a en base a tres grandes áreas o
funciones . A continuación, se describen las principales características de cada una de ellas:

3.1. – Área Financiero Contable

Esta Área quedó a cargo de un Contador Auditor con experiencia en trabajo de auditoría.
Tal como se señaló anteriormente, a través del Acuerdo 1020/01/2013, el LIV Consejo Directivo
de 2013 de la OLACEFS dio su aprobación para que la Secretaría Ejecutiva utili zara el software
SAP Business Suite en su trabajo financiero contable.

La implementación del SAP, como nuevo sistema de gestión financiero contable significó
que el proceso de implementación e inicio de funcionamiento de esta Área comenzara desde cero.

En línea con la implementación del sistema SAP y de acuerdo a las actividades que se
comenzaron a ejecutar por parte del Área Financiero Contable, se pueden mencionar las
siguientes buenas prácticas y lecciones aprendidas.

3.1.1. – Buenas Prácticas

a) Revisión y actualización del Plan de Cuentas de la OLACEFS, para hacerlos compatible
con el software SAP Business Suite .

b) Estandarización de la contabilidad organizacional de acuerdo con cuentas separadas, esto
es, una especial para la OLACEFS, otra para r ecursos provenientes del BID y otra para
recursos provenientes de Programa OLACEFS -GIZ .

c) La contabilidad se desglosó por centros de costos por cada uno de los Comités,
Comisiones y Grupos de Trabajo. Esto permit ió llevar un control más detallado de la
contabilidad OLACEFS .

d) Cada año se fue incorporando una mayor cantidad de detalles en la formulación
presupuestaria, con el objetivo de llevar un mejor control en los gastos .

e) Se definió una política para el pago de v iáticos y medios viáticos, en los eventos de la
OLACEFS. Con esto se ha generado un ahorro de recursos, ya que aquel funcionari @ que
no pernocta sólo percibe un 50% del viático .

f) Sin perjuicio de lo anterior, para facilitar el trabajo de l as personas que v iajan, evitar que
asuman los costos de transferencia y ordenar la gestión, se priorizó el pago directo a los
hoteles – por concepto de alojamiento y alimentación – lo que además fue generando
ahorros en la ejecución presupuestaria .

g) Se han realizado todas las gestiones necesarias para que en la actualidad ya no exist an
cuentas incobrables .

h) En cuanto a la relación con los proveedores, se definió una política para realizar el pago
dentro de una semana, contada desde que se recepciona la factura correspondie nte .

i) Respectos de los activos fijos de la OLACEFS, se contabilizó la totalidad de los existentes,
incluso de activos adquiridos en años anteriores, por lo que en la actualidad se tiene un
control detallado del patrimonio de la Organización (dándose cabal cumplimiento al
Reglamento de la Carta Cons titutiva de la OLACEFS) .

j) Conforme fue tomando forma el actual Sistema de Administración Financiero Contable de
la OLACEFS, ha permitido realizar rendiciones de cuenta más efectivos y con un mayor
nivel de detalle s e información .

k) Como una consecuencia favorable en los cambios y perfeccionamientos de las
metodologías de trabajo de la Secretaría Ejecutiva, las Agencias de Cooperación
Internacional han comenzado a operar bajo la lógica de realizar transferencias a las
cuentas corrientes de la OLACEFS, lo que permite que sea la Secretaría Ejecutiva quien
administra y ejecuta los gastos directamente.

3.1.2. – Lecciones Aprendidas

a) Antes de comenzar a utilizar sistemas complejos, como fue el software SAP Business
Suite, es fundamental realizar un proceso de capacitación previo al uso del sistema,
además de capacitaciones concurrentes mientras se implementa, de tal manera que se
cierr en las brechas de conocimientos y se minimice el riesgo de errores de procedimiento o
de sistema .

b) Con la ejecución de las tareas rutinarias se verificó que siempre existen cobros por
comisiones en las transacciones electrónicas internacionales, ya sea del banco que envía
los recursos, del intermediario o del banco receptor, por lo tanto, se elevó esta situación
para conocimiento del Consejo Directivo, y a través de los Acuerdos 1034/07/2013 y
1062/12/2013 del LV y LVIII Consejo Directivo, respectivamente, se aprobaron los criterios
sobre diversas consideraciones financiero -contables .

c) Es prioritario mantener una excelente coordinación con los agentes bancarios, con la
finalidad de evitar problemas en la transferencia de los fondos.

3.2. – Área de Adquisic iones

Al igual que el punto anterior, e l trabajo comenzó desde cero en cuan to a las metodologías
de trabajo, a los procesos y procedimientos , para así realizar todas las coordinaciones logísticas
necesarias.

Como principal foco, se fomentó la estandarización de las operaciones de la Organización
y se establecieron coordinaciones formales con cada uno de los Órganos y Grupos de Trabajo de
la OLACEFS.

De acuerdo a lo anterior, se puede mencionar las siguientes buenas prácticas y lecciones
aprendidas del Área de Adquisiciones de la Secretaría Ejecutiva .

3.2.1. – Buenas Prácticas

a) Para realizar la compra y/o reserva de cualquier bien o servicio para la OLACEFS se
estableció un proceso de cotizaciones públicas, lo que ha permitido realizar procesos con un
alto grado de transparencia y obtener precios competitivos .

b) Respecto de la compra de pasajes aéreos y la reserva de hoteles, se desarrolló e implementó
una ficha estándar, lo que facilit ó el trabajo logístico y de coordinación .

c) Para la coordinación de cada evento de la Organización, se desarrolló una ficha por evento
online, donde se concentra toda la información detallada respecto del presupuesto y de la
organización y logística de cada actividad .

d) En coordinación con la ficha, se creó una carpeta digital y otra física, donde se almacena toda
la información consolidada en la ficha, que además es de fácil y rápida consulta .

e) Asociado con la implementació n de la ficha por evento y de las carpetas digital y física, se
comenzó a realizar un control presupuestario y de gastos por evento y tipo de gasto (pasajes
aéreos, alojamiento, alimentación, etc.) a cargo de esta Área .

f) Se desarrolló e implementó una polí tica para la compra de pasajes aéreos, cambios de fechas
de reservas o anulaciones, lo que fue aprobado por el Acuerdo 1062/12/2013 LVIII Consejo
Directivo de la OLACEFS. Esta nueva política sugiere que las compras de pasajes deben
realizarse con, a lo men os, 30 días de anticipación a la fecha del viaje. Ello ha obligado a los
Órganos y Grupos de Trabajo a programar de mejor forma y más anticipadamente sus tareas.

Además, se definió que cualquier cambio de pasajes, una vez comprados, corre por cuenta del
viajero, quien debe asumir los costos involucrados. En el caso de las anulaciones, estas sólo
proceden cuando reportan algún retorno económico a OLACEFS .

g) En cuanto a las metodologías de trabajo, se definió e implementó un procedimiento de
adquisiciones es tándar para la Secretaría Ejecutiva, el que cumple con todas las etapas y
filtros necesarios para garantizar la transparencia y competencia de los participantes .

h) Como una buena práctica general, se implementó la realización de videoconferencias al inicio
del proceso de organización de los eventos, para tratar todos los temas relacionados a la
logística de est os. Estas videoconferencias se realizan entre la presidencia del Órgano o
Grupo de Trabajo involucrado, la EFS anfitriona y la Secretaría Ejecutiva.

3.2.2. – Lecciones Aprendidas

a) Al inicio del proceso de compras y reservas de pasajes aéreos a través de cotizaciones
públicas se contactó y comenzó a trabajar con 14 empresas que se vieron interesadas en la
metodología de trabajo.

Para realizar el trabajo de comparación de cada una d e las propuestas enviadas por las
empresas, se creó una planilla tipo que debe ser llenada por cada empresa y se estandarizó
todo el proceso de compra, lo que ha implicado un ahorro de tiempo y de recursos para
seleccionar las mejores opciones para la Orga nización.

Actualmente, se trabaja activamente con 5 empresas para la compra de pasajes aéreos (ya
que trabajar con más empresas complica y demora el trabajo, sin que genere impactos
positivos en los costos) .

b) Como los fondos OLACEFS se administran en dólares de los Estados Unidos y la legislación
chilena sólo permite la emisión de boletas o facturas en pesos chilenos, se acordó con los
proveedores que en cada documento tributario emitido deben incluir una descr ipción que
señala en monto en dólares (que es el que en definitiva se paga), la cuenta bancaria
OLACEFS a la cual se cargan los costos y el evento o actividad que genera el gasto. Esto
facilita el control interno y el trabajo de los auditores .

c) Considerand o que en la transferencia electrónicas para el pago de los servicios muchas veces
se generaban costos bancarios (al banco emisor, al intermediario o al receptor) se definió la
posibilidad de pagar a los proveedores mediante transferencia electrónica de fon dos o con
cheques (a elección del proveedor). Esto se debe a que no todos los proveedores están de
acuerdo con asumir los costos de comisiones del banco intermediario o del receptor que se
generen en la transacción.

3.3. – Área de Planificación, Control d e Gestión y Proyectos

Al igual que e n los casos anteriores , para el desarrollo de todas las actividades
relacionadas con la planificación operativa, control y seguimiento a los compromisos de la
Organización y la gestión de proyectos , fue necesario crear nuevas metodologías de trabajo, que
se encontraran en línea con todas las demandas de eficiencia, eficacia y efectividad que se exigen
a la Secretaría Ejecutiva.

De esta forma, se comenzó revisando, actualizando y perfeccionando el p roceso de
planificación operativa anual, lo que generó sinergias importantes entre la Secretaría Ejecutiva y
todos los Órganos y Grupos de Trabajo. Para esto se rediseñó el formato mediante el cual se
presenta la planificación operativa y se generó un inst ructivo explicativo de todo el proceso. El
foco principal de esta actividad de mejoramiento fue incluir en un solo documento estándar, toda la
información sobre la planificación anual y los requerimientos de recursos para ejecutar cada una
de las actividad es comprometidas, lo que permitió contar con mayor información para realizar el
proceso de seguimiento a la gestión y a los compromisos asumidos, además de gestionar
eficientemente los recursos presupuestarios disponibles.

Adicionalmente, se comenzó a eje cutar un proceso de seguimiento y acompañamiento a
los compromisos organizacionales a través de controles regulares para verificar el nivel de
cumplimiento de la planificación, del análisis de la situación financiera de la Organización y al
desarrollo de r eportes de seguimiento periódicos, lo que mejoró considerablemente los niveles de
ejecución presupuestaria y de actividades respecto de años anteriores.

Otra de las acciones realizadas por esta área fue la de supervisión y mantención diaria de
la platafor ma tecnológica de la OLACEFS, especialmente del portal www.olacefs.com , para lo cual
se comenzó a realizar un proceso de revisión y análisis profundo al portal, lo que finalmente
implicó un proyecto de reestructuración y rediseño que consideró:

a) Restructuración de Contenidos: se reordenaron y clasificaron todos los contenidos del
portal, se descartaron los no relevantes y los duplicados, lo que se tradujo en una
mejora en la facilidad de encontrar contenidos en el portal;

b) Cumplimiento de estándares web: se definieron requerimien tos para que el nuevo
portal fuera totalmente adaptable a diferentes tamaños de dispositivos de visualización,
cumpla con las recomendaciones y estándares internacionales en materia de desarrollo
web y se implementen mecanismos de monitoreo como Google Ana litycs .

Además, u na línea de trabajo que tuvo que asumir esta Área fue el control sobre los
Proyectos Piloto para el Fortalecimiento de Capacidades en las EFS, ya sea del Programa
OLACEFS -GIZ o de otras fuentes de financiamiento. Para el correcto cumplim iento de esta
función se elaboró una estructura estandarizada para la presentación de los proyectos . T ambién
se elaboró una guía básica para la detección de necesidades para las EFS que participan de los
proyectos piloto. En cuanto al seguimiento, se reali zó un control periódico al cumplimiento de la
planificación de los proyectos, reportando los aspectos relevantes detectados al D irector del
Programa .

Otra línea de trabajo significativa fue la atención de requerimiento s y consultas, de diverso
origen y tipo, respecto de la conducción estratégica de la Organización, así como colaborar y
apoyar el trabajo diario de todos los Comités, Comisiones y Grupos de Trabajo.

Acorde a lo expuesto , se pueden identificar las siguiente s buenas prácticas y lecciones
aprendidas del Área de Planificación, Control de Gestión y Proyectos . A saber:

3.3.1. – Buenas Prácticas

a) Se elaboró un formato estándar para el Plan Operativo Anual (POA) que deben presentar
cada Órgano y Grupo de Trabajo de la Organización.

Este formato estandarizado incluye toda la información necesaria para realizar un
adecuado proceso de seguimiento y control de gestión, además de que facilita la
coordinación entre los órganos ejecutores de recursos y la Secretaría Ejecutiva.

Además, cada año se exig ió mayor nivel de detalle, de costos y fechas de ejecución, lo
que ha impactado en una mejor posibilidad de control y en definitiva de cumplimiento de
los compromisos adquiridos por la Organización .

b) Para aseg urar la calidad y oportunidad en la entrega de los POAs, la Secretaría Ejecutiva
fue realizando un proceso de acompañamiento y orientación permanente y sistemático a
cada uno de los Órganos y Grupos de Trabajo, a través de la entrega de
retroalimentaciones y la realización de reuniones virtuales .

c) Conforme a la Guía de Comunicaciones de INTOSAI, el desafío de la Organización es
elevar los conocimientos de los miembros de la INTOSAI y de los Grupos Regionales de
Trabajo a un nivel uniforme a través de la ut ilización de medios de comunicación ya
existentes y apoyar a los miembros de INTOSAI, promoviendo la convergencia entre
aquellos y los Grupos Regionales de Trabajo. Con este objetivo en mente OLACEFS ha
enfocado su esfuerzo en definir e implementar estrate gias y políticas que permitan
distribuir uniformemente todas las informaciones, experiencias y conocimientos entre sus
miembros, para que de esta forma todos conozcan las decisiones que se adoptan y sus
fundamentos, así como también las distintas actividad es, proyectos en ejecución, además
de los productos y servicios que se han ido generando .

Todo este trabajo se realiza por medio del portal www.olacefs.com , siendo éste el medio
oficial y diario de informaciones. Éste se ve complementado, además, por la emisión de
boletines bimestrales y una revista semestral.

d) El portal web cumple además una labor de transparencia, ya que en el mismo es posible
encontrar t oda la información (no sensible) de OLACEFS.

Como consecuencia de lo antes descrito, el uso del portal se ha incrementado fuertemente
durante los últimos años. Este incremento se fundamenta en la reestructuración del portal
y su formato amigable, además q ue es constantemente actualizado con noticias y otros
materiales útiles. Pero, además, influye en este aumento el uso que tiene el sitio como
plataforma para diversos servicios OLACEFS, tales como el sistema de gestión del
conocimiento, cursos virtuales o la publicación de los informes de seguimiento a la gestión .

e) Atendidos los procedimientos para la organización de las sesiones de las Asambleas
Generales de la OLACEFS, se trabajó en garantizar el cumplimiento de la normativa
vigente, lo que implicó la rec opilación de estas normas en un documento para socializarlo
con todas las EFS de la Organización. Posteriormente, se ha realizado un proceso
exhaustivo para solicitar a las EFS Coordinadoras de temas técnico s, que cumplan con los
plazos reglamentarios. Tam bién se socializó y trabajó en los requerimientos de los temas
técnicos para las asambleas subsiguientes, lo que se ha ejecutado conforme a la
normativa vigente .

f) Como una buena práctica general, se implementó la realización de videoconferencias con
todos los Órganos o Grupos de Trabajo, al inicio del proceso de planificación operativa
anual en la que se entregan las directrices generales que guiarán el proceso de
programación de actividades y de formulación presupuestaria. Posteriormente, se
desarrollan v ideoconferencias con cada Órgano o Grupos de Trabajo en particular, para
revisar en detalle y acordar todos los aspectos del POA respectivo. En estas
videoconferencias participan el Órganos correspondiente, la Presidencia y la Secretaría
Ejecutiva.

3.3.2. – Lecciones Aprendidas

a) En el desarrollo del proceso de planificación operativa y su posterior control, se llegó a la
conclusión que, dada las diferencias de marcos normativos, sistemas de trabajos e
idiosincrasias entre las EFS de la región, fue necesario saber conjugar la necesidad de una
planificación detallada con la necesidad de un buen grado de flexibilidad en el
cumplimiento de l os compromisos.

b) Puesto que el Sistema de Gestión del Conocimiento se configuró como un proyecto
estratégico y prioritario para la Organización, esta Área llev ó la ejecución y control de todo
el proyecto, lo que facilitó su control presupuestario y de plaz os, y permitió a la Secretaría
Ejecutiva garantizar su correcto desarrollo.

VI. – RESUMEN DE LA GESTIÓN FINANCIERA PERÍODO 2013 – 2022.

Tal como lo establece la Carta Constitutiva de OLACEFS y su Reglamento, la Secretaría
Ejecutiva está obligada a dar cuenta anual de su gestión financiera – contable, lo cual se
materializa principalmente en la formulación de los Estados Financieros y su posterior revisión a
car go de una EFS miembro, elegida acorde a los procedimientos establecidos para estos efectos.

En este contexto, se puede señalar que en la revisión que realizaron las distintas EFS
como auditores financieros, la información de los Estados Financieros y sus documentos de
respaldos, siempre se encontró razonablemente correcta acorde a los principios y normas
internacionales de general aceptación .

Sin perjuicio de lo anterior, siempre en los informes de auditoría se realizaron
observaciones de forma y/o sugerencias a la labor de la Secretaría Ejecutiva . Dichas
observaciones siempre fueron escuchadas y/o adoptadas por esta CGR de Chile, previa consulta
a los Consejos Directivos y Asambleas Generales , logrando con ello poder consensuar las
mejores prácticas internacionales en contabilidad y así subsanar la totalidad de las observaciones
y recomendaciones recibidas.

A continuación, se presenta un cuadro con los pro cesos anuales de Estados Financieros
por parte de esta Secretaría Ejecutiva y las EFS que asumieron la labor de Auditores Financieros.

Procesos de auditoría financiera realizados en período 2013 – 2022 .

Presentación de los Estados
Financieros:
Proceso realizado en: Auditor Financiero ( EFS a
cargo )

EE.FF. año 2013 Auditoría realizada en 2014 Costa Rica
EE.FF. año 2014 Auditoría realizada en 2015 Costa Rica
EE.FF. año 2015 Auditoría realizada en 2016 Uruguay
EE.FF. año 2016 Auditoría realizada en 2017 Uruguay
EE.FF. año 2017 Auditoría realizada en 2018 Colombia
EE.FF. año 2018 Auditoría realizada en 2019 Colombia
EE.FF. año 2019 Auditoría realizada en 2020 Bolivia
EE.FF. año 2020 Auditoría realizada en 2021 Bolivia
EE.FF. año 2021 Auditoría realizada en 2022 Bolivia
EE.FF. año 2022 Auditoría a efectuar en 2023 Bolivia

Como complemento , a continuación, se presenta un cuadro con los t ipos de auditoría a los
cuales fue sometida esta Secretaría Ejecutiva y los resultados de di chos procesos. A saber:

Año Tipo de auditoría Resultado // Dictamen Auditor
2013 Financiera Limpio CGR Costa Rica
2014 Financiera Limpio CGR Costa Rica
2014 Cumplimiento Sugerencias de mejora CGR Chile
201 5 Financiera Limpio TC Uruguay
2015 Cumplimiento Sugerencias de mejora CGR Chile
2016 Financiera Limpio TC Uruguay
2017 Financiera Limpio CGR Colombia
2017 Cumplimiento Sugerencias de mejora CGR Chile
2018 Financiera Limpio CGR Colombia

2019 Financiera Limpio CGE Bolivia
2020 Financiera Limpio CGE Bolivia
2021 Financiera Limpio CGE Bolivia
2022 Cumplimiento Sugerencias menores CGR Chile

Además, cabe señalar que, al inicio de su gestión como Secretaría Ejecutiva, la CGR de
Chile recibió montos en dólares USA correspondientes s ólo a los ingresos generados por el pago
de las cuotas de sus miembros , montos asociados a una cuenta corriente. Sin embargo, dada la
gestión realizada durante estos años, hubo organismos internacionales que confiaro n en esta
Secretaría Ejecutiva, la custodia, ejecución y rendición de fondos asociados a distintos proyectos
de OLACEFS , lo que se tradujo en trabajar co n 4 cuentas corrientes.

A continuación, se presenta un cuadro para su mejor visualización , con los Recursos
recibidos en 2013 v/s los recursos a entregar :

Ítem
(Cuentas Corrientes)
Montos recibidos en 20 13
(USD)

Montos a e ntregar al
31/12/2022
(USD)
Pago de Cuota s de
membresía 934 .465,94 8 1. 452 .388,77
Proyecto GIZ – OLACEFS 117 .455 ,00 9 50 .655,71
Proyecto BID – OLACEFS 400.000,00 10 37. 830,06
Proyecto IDI – OLACEFS 0,00 11 0,00
TOTALES 1.451. 920,94 1. 540 .874 ,54

Por su parte, durante el año 2022, la “Gestión Financiera – Recursos Administrados ” por
parte de la Secretaría Ejecutiva , involucró los siguientes montos:

ÍTEM Presupuesto
(USD)
Ejecutado
(USD) % Ejecutado
OLACEFS 4.010.632 ,00 1.414.908 ,00 35 ,27 %
GIZ 1.710.177 ,00 1.267.043 ,00 74 ,08 %
BID 396.820 ,00 275.230 ,00 69 ,35 %
IDI 137.800 ,00 127.436 ,00 92,47 %
TOTALES 6.255.429 ,00 3.084.617 ,00 49,3 1%

Nota: Cifras que fueron expuestas en la Asamblea General de Oaxaca, México, en septiembre de
2022.

8 Monto recibido desde la Contraloría General de la República de Panamá, en el proceso de traspaso de la Secretaría
Ejecutiva de OLAC EFS (enero 2013). 9 Monto recibido desde la GIZ durante el año 2013. 10 Monto recibido desde el BID durante el año 2013. 11 Se recibieron fondos de la IDI a partir de 2014 . Y a l 31 de diciembre de 2022 se habían ejecutado y devueltos saldos
según cierre del ejercicio.

VII.- PRINCIPALES ACTIVIDADES REALIZADAS DURANTE 2022 .

Durante el año 2022 y en el marco de sus atribuciones y obligaciones , la Secretaría
Ejecutiva se comprometió a realizar una serie de actividades, entre las que se destaca n: el
Proceso de elección de Presidencia y Secretaría Ejecutiva de la OLACEFS ; el apoyo a la
organización de la Asamblea General de Oaxaca, México; la Gestión financiera, contable,
administrativa y logística de la Secretaría Ejecutiva ; y finalmente, el s eguimiento a los Pr oyecto s
OLACEFS -GIZ .

Respecto al “ Proceso de elección de Presidencia y Secretaría Ejecutiva ”, se puede señalar
que se realizaron todas las acciones contempladas en la normativa de OLACEFS , a objeto de
cumplir con las etapas del caso . Lo anterior significó realizar: la convocatoria para manifestaciones
de interés; determinación de fecha límite para recibir postulaciones; la recepción de las
postulaciones y finalmente, la elección en la Asamblea . En este contexto , todo se materializó en la
Asamblea General de Oaxaca, México, en septiembre de 2022, en donde se concluyó el proceso
con la elección de la Contraloría General de la República del Paraguay como Presidencia y la
Auditoría Superior de la Federación de México como nueva Secretaría Ejecutiva (2023 – 2028).

En directa relación al párrafo anterior, esta Secretaría Ejecutiva “apoy ó la organización y
realización de l Consejo Directivo y la Asamblea General de OLACEFS” , lo que significó en
términos monetarios, la transferencia de USD 3.000,00. – para la Auditoría Superior de la
Federación de México . En términos del evento propiamente tal, significó coordinar el desarrollo de
los contenidos de la jornada , así como la elección de los temas técnicos para 2023 y el
seguimiento y presentación de los temas técnic os de 2022.

En el caso de la “ Gestión financiera, contable, administrativa y logística ”, se llevaron a cabo
una serie de actividades que estuvieron relacionadas principalmente con apoyar el desarrollo de
las distintas actividades de los Comités, Comisiones y Grupos de Trabajo de la OLACEFS , ya sea
de manera presencial o virtual (on line) . Una de esas formas de apoyo fue, por ejemplo , gestionar
la actualización constante del portal web de OLACEFS, espec ialmente con la traducción de
nuevos contenidos , en el entendido que cada información que se suba a los micrositios, deberá
ser publicad a tanto en español como en inglés . Esto implic ó que se debe mantener al día el pago
de dominios, licencias y mantenciones del portal web OLACEFS , a objeto de garantizar que se
encuentre operativo y funcionando las 24 horas del día en un 100% , así como la administración de
los dominios olacefs.com, efsyciudadania.or g y minhapequenacidade.com/ .

Respecto al “ Seguimiento a los proyectos OLACEFS -GIZ ” cabe señalar que se
mantuvieron durante el año 2022, todas las coordinaciones necesaria s con la GIZ , ya sea a través
de reuniones on – line, como también presenciales, a objeto de dar monitoreo y seguimiento al
desarrollo de los mismos. Lo anterior se materializó con la solicitud de extensión del proyecto
ambiental y la firma del Grant Agreement , así como con el cierre del Proyecto Regional OLACEFS
– GIZ.

Un punto a destacar se refiere a que inmediatamente después de finalizada la Asamblea
General de 2022 de la OLACEFS , la CGR de Chile inició los contactos formales con la ASF de
México , a fin de realizar el proceso de traspaso de la Secretaría Ejecutiva de la mejor manera
posible, acorde al marco normativo de la OLACEFS, pero también con un sentido ético de realizar
un proceso de traspaso ordenado, sistemático y claro. Lo anterior se ha ido efectuando a través
de distintas reuniones virtuales, como también con una reunión presencial realizada los días 13 y
14 de diciembre de 2022, en dependencias de la EFS de Chile , y que contó con la visita de una
delegación de la ASF de México, liderada por el Dr. Eber Omar Betanzos Torres, Titular de la
Unidad Técnica ; Lic. Alfonso Uribe Cueli, Director General de Sistemas ; C.P. Mónica Ochoa Vera,

Subdirectora de Información financiera ; y Mtra. María José Franco Rodríguez, Directora en la
Unidad Técnica de la ASF.

Finalmente, la CGR de Chile, en su rol como Secretaría Ejecutiva de OLACEFS, tuvo
as pectos clave que consideró como fundamentales para llevar adelante su gestión, los cuales se
pueden destacar a continuación:

a) Manejo eficiente y transparente de los recursos de la OLACEFS.
b) Informes de auditoría interna, externa y de cooperantes sin observaciones. Igualmente
siempre se tuvo presente realizar mejoras, en función a la s sugerencias recibidas.
c) Fortalecimiento del rol de la S ecretaría Ejecutiva en su gestión administrativa, técnica y
financiera.
d) Representación y posicionamiento de la OLACEFS en el plano internacional.
e) Promoción y uso de tecnologías de la información , tant o en su accionar como en las
demás instancias de OLACEFS.
f) Simplificación del proceso de toma de decisiones , dejando los temas estratégicos para
consulta y/o resolución del Consejo Directivo y de la Asamblea General.

B IBLIOGRAFÍA.

1. Babbie , E. (1988): “ Métodos de investigación por encuesta”. México: Fondo de Cultura
Económica.

2. Becker, H. (2009): “Trucos del oficio: Cómo conducir su investigación en Ciencias Sociales”.
Buenos Aires – Argentina: Siglo XXI.

3. Briones, Guillermo . (2003): “Métodos y Técnicas de Investigación para las Ciencias
Sociales”. Editorial Trillas S.A., 4° edición, México.

4. Cea D’Ancona , M.Ángeles . ( 2001 ): “Metodología Cuantitativa. Estrategias y Técnicas de
Investigación Social ”. Editorial Síntesis S.A. ., 3° reimpresión, Madrid – España.

5. Delgado, Juan Manuel – Gutiérrez Juan (1999): “Métodos y Técnicas Cualitativas de
Investigación en Ciencias Sociales”. Editorial Síntesis S.A., tercera reimpresión, Madrid –
España.

6. Hernández Sa mpieri, R. (2010): “M etodología de la Investigación”. Editorial McGraw -Hill., 5°
edición, Santiago – Chile.

7. Organización Latinoamericana y del Caribe de Entidades Fiscalizadoras Superiores –
OLACEFS: Carta Constitutiva.

8. Organización Latinoamericana y del Caribe de Entidades Fiscalizadoras Superiores –
OLACEFS: Reglamento Carta Constitutiva.

9. Organización Latinoamericana y del Caribe de Entidades Fiscalizadoras Superiores –
OLACEFS: Plan Estratégico 2011 – 2015.

10. Organización Latinoamericana y del Caribe de Entidades Fiscalizadoras Superiores –
OLACEFS: Plan Estratégico 201 7 – 20 22 .

11. Organización Latinoamericana y del Caribe de Entidades Fiscalizadoras Superiores –
OLACEFS: Portal web : www.olacefs.com

12. Rodríguez Mansilla, Darío (2009): “Diagnóstico Organizacional”. Ediciones Universidad
Católica de Chile, 7° edición, Santiago – Chile.

13. Ruiz, J. I. (2003): “Metodología de la Investigación Cualitativa ”. Bilbao: Universidad de
Deusto.

14. Valles S., Miguel (2007): “Técnicas Cualitativas de Investigación Social (Reflexión
metodológica y práctica profesional)”. Editorial Síntesis S.A., 4° reimpresión, Madrid –
España.

ANEXO N° 1: RESUMEN PLAN ESTRATÉGICO OLACEFS 2011 – 2015

Meta Estratégica 1
Organización
Modelo

Meta Estratégica 2
Desarrollo de
Capacidades
Institucionales
Meta Estratégica 3
Gestión del
Conocimiento

Meta Estratégica 4
Posicionamiento
Internacional
Estrategia
1. Procesos
2. Gestión
3.Tecnología de
Información y
Comunicación
4. Productos
Estrategia
1. Normas
Internacionales de
Auditoría
2. Mejores Prácticas
3. Previsión ante
Reformas Mundiales
Estrategia
1. Red de
Instituciones
2. Aprendizaje
Conjunto
3. Respuesta a
Demandas de EFS
4. Capacitación en sus
diferentes
modalidades
Estrategia
1. Vínculo con la
INTOSAI
2. Asociación
Estratégica con
Agencias de
Cooperación
3. Propuestas
Conjuntas
Responsable:
Secretaría Ejecutiva
en coordinación con:
Presidencia, CER,
CEDEIR, CTIC, CTRC,
CEPAT, COMTEMA,
CPC.
Responsable:
CCR
en coordinación con:
Presidencia, Secretaría
Ejecutiva y todos los
Comités y Comisiones.
Responsable:
CCR
en coordinación con:
Presidencia,
Secretaría Ejecutiva y
todos los Comités y
Comisiones.

Responsable:
Presidencia
en coordinación con:
Secretaría Ejecutiva,
CCR, CER, CGF.

ANEXO N° 2: RESUMEN PLAN ESTRATÉGICO OLACEFS 2017 – 2022

Nota: El texto extraído es sólo una aproximación del contenido del documento, puede contener caracteres especiales no legibles.

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Memoria de la Secretaría Ejecutiva 2023-2022

MEMORIA-Secretaria-Ejecutiva-2023-2022.pdf

Documento de Trabajo

02nd Feb 2023

Extracto

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