Plan-Estrategico-2023-2028-OLACEFS.pdf

24th Oct 2023

1 PROYECTOS ESPECÍFICOS (ACCIONES ESTRATÉGICAS)

P L A N E S T R A T É G I C O OLACEFS
2023 – 2 0 28
Aprobado por la XXXI Asamblea General Ordinaria de la OLACEFS
Oaxaca de Juárez, México.
Septiembre 2022

1 CONTENIDO
SINOPSIS ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 2
RESUMEN EJECUTIVO ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………… 3
I. PLAN ESTRATÉGICO 2023 – 2028 ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 9
1. Componentes de Planificación ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 9
2. Cadena de Valor Público de la OLACEFS ………………………….. ………………………….. ……………….. 12
3. Ejes Estratégicos, Metas, Estratégicas y Plan Tác tico ………………………….. …………………………. 13
II. PLANES TÁCTICOS ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 25
III. IMPLEMENTACIÓN, EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO ………………………….. ………………………….. …… 40
3.1. Rol de los Órganos y Grupos de Trabajo de la OLACEFS en la ejecución, seguimiento y
evaluación del Plan Estratégico. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 40
3.2. Vinculación con la INTOSAI ………………………….. ………………………….. ………………………….. 40
IV. SIGLAS Y ACRÓN IMOS ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 42
V. GLOSARIO DE TERMINOS ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 44
VI. BIBLIOGRAFÍA ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 49

2 SINOPSIS

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RESUMEN EJECUTIVO

El presente Plan Estratégico 2023 -2028 de la Organización Latinoamericana y del Caribe de
Entidades Fiscalizadoras Superiores (OLACEFS) da cuenta de su proceso, el cual comienza
en junio de 2021 con la realización del benchmarking , continuando con la prese ntación y
aprobación del plan de trabajo en la XXX Asamblea General de la OLACEFS realizada en
Cartagena de Indias, Colombia en diciembre de 2021 ; siguiendo con la elaboración y
distribución de encuestas de recopilación de información que involucran factor es internos
y externos; y tomando como referencia la información brindada por las Entidades
Fiscalizadoras Superiores (EFS), Órganos y Grupos de Trabajo, así como de los stakeholders ,
a través de las encuestas en mención fueron procesadas y sistematizadas. La información
obtenida permitió elaborar la versión Preliminar del Plan Estratégico, en la cual se exponen
las nuevas propuestas de visión, misión y valores, las mismas que responden a las nuevas
y futuras necesidades de los miembros de la OLACEFS. Del m ismo modo, se plantean los
ejes y sus metas estratégicas, con sus respectivos proyectos propuestos. Por otro lado, se
ha elaborado un documento de trabajo denominado M atriz de Implementación el cual
permitió generar las principales propuestas de Proyectos para el Plan Estratégico ; todo ello
como resultado de las encuestas aplicadas. El Plan Estratégico es producto de varios
procesos iterativos de revisión, incluyendo atención a consultas de EFS y el desarrollo del
Taller presencial/virtual muy par ticipa tivo , hasta lograr así el Proyecto de l Plan Estratégico
que se presenta ante la XXXI Asamblea General , en la Ciudad de Oaxaca, México.

El Plan estratégico ha sido elaborad o bajo un enfoque participativo e inclusivo, para lo cual
se envió comunicacio nes a todas las EFS miembros, Órganos y Grupos de Trabajo, además
de partes interesadas internacionales, para que brinden sus aportes. En ese sentido, el Plan
Estratégico ha mantenido la esencia de la OLACEFS en la medida de propiciar el aprendizaje,
así c omo el intercambio de conocimientos y experiencias, con el objetivo de tener EFS más
fortalecidas y mejor preparadas ante futuros cambios, demostrando su resiliencia, con la
convicción de que unidos como región podemos lograr grandes resultados. Asimismo, el
Plan Estratégico 2023 -2028 sigue la línea y promesa de la Agenda 2030 y sus Objetivos de
Desarrollo Sostenible de “No dejar a nadie atrás”, consigna que fue propuesta desde el
inicio de la gestión de la Presidencia de la OLACEFS para el periodo 2019 -202 2.

Una de las acciones iniciales para sentar los cimientos del Plan Estratégico fue el
benchmarking 1 o estudio comparativo realizado a los planes estratégicos previos y propios
de la OLACEFS. Asimismo, se aplicó dicha metodología a los documentos de planificación
de la Organización Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores (INTOSA I), y sus
organismos regionales: la Organización de Entidades Fiscalizadoras Superiores de África
(AFROSAI), la Organización Árabe de Entidades Fisca lizadoras Superiores (ARABOSAI), la
Organización de Entidades Fiscalizadoras Superiores de Asia (ASOSAI), la Organización de
Entidades Fiscalizadoras Superiores del Caribe (CAROSAI), la Organización de Entidades
1 Carpeta compartida donde se encuentra el benchmarking: https://bit.ly/3z82iW4

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Fiscalizadoras Superiores de Europa (EUROSAI ) y la Asociación de Entidades Fiscalizadoras
Superiores del Pacífico (PASAI). Del mismo modo, se revisó los Planes de la Iniciativa para
el Desarrollo de la INTOSAI (IDI), Entidades Fiscalizadoras Superiores del Sureste Asiático
(ASEANSAI), Banco Interame ricano de Desarrollo (BID) y Banco Mundial (BM). Los planes
de los organismos en mención se compartieron con las EFS de la OLACEFS, con el objeto de
conocer las tendencias en estrategias, así como las iniciativas, actividades y buenas
prácticas que pueden ser replicadas en la Organización Regional.

La Presidencia presentó el Plan de Trabajo del Plan Estratégico, mismo que fue aprobado
para continuar con el desarrollo del Plan Estratégico por la XXX Asamblea General Ordinaria
de la Organización Regional, re alizada en Cartagena de Indias, Colombia del 1 al 3 de
diciembre de 2021 . Me nciona r que se compartió, y de forma permanente, a todas las EFS
a través de carpetas digitales de toda la información recopilada, y de los documentos que
se iban generando, para e l desarrollo del Plan Estratégico.

Posteriormente, la Presidencia elaboró y remitió tres modelos de encuesta 2, desarrollados
en base al benchmarking, los cuales estuvieron contextualizados con la finalidad de obtener
los más importantes insumos y aportes que permitan establecer un diagnóstico de la
organización en lo interno y externo, así como se avizoren las principales aspiraciones y
sugerencias de las EFS, las principales acciones, proyectos y estrategias del nuevo Plan para
el periodo 2023 -2028. Para los cuestionarios de información interna y externa, se ha
empleado como base los procesos de elaboración del nuevo Plan Estratégico de la INTOSAI
2023 -2028 . De los tres modelos de encuesta, dos de ellos estuvi eron orientados a los
actores internos, y el tercero a actores externos. El primer modelo de encuesta tuvo como
público objetivo a los Miembros Plenos de la OLACEFS, mientras que el segundo grupo
estuvo representado por las Presidencias de los Órganos y Gr upos de Trabajo, a quienes se
les aplicó un cuestionario de recopilación de información distinto al de los Miembros . Este
instrumento tuvo como finalidad recopilar la información y análisis respecto al actual Plan
Estratégico 2017 – 2022, así como sus pers pectivas y proyectos específicos que permitan
orientar el proceso de elaboración del nuevo Plan Estratégico de la OLACEFS 2023 – 2028.

En cuanto a los actores externos, se aplicó el Cuestionario de Relevamiento de Información
Externa a stakeholders o par tes interesadas, con énfasis en los organismos internacionales
que trabajan iniciativas con la OLACEFS, como son: el Banco Interamericano de Desarrollo
(BID), el Banco Mundial (BM), la Comisión Económica para América Latina y el Caribe
(CEPAL), la Cooperac ión Alemana (GIZ ) y la Iniciativa para el Desarrollo de la INTOSAI (IDI).

En ese marco, consolidando los aportes de las EFS, Órganos, Grupos de Trabajo y
organismos internacionales, se logró la primera versión preliminar del Plan Estratégico
2023 -2028 de la Organización, con más y mejores niveles de preparación ante emergencias,
compartiendo el conocimiento e iniciativas que se gestan dentro de cada EFS, órganos de
la OLACEFS, INTOSAI, y de otros actores relacionados.

2 Carpeta compartida donde se encuentran las encuestas: https://bit.ly/3z82iW4

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En la versión preliminar del Plan Estratégico 2023 -2028, enviado a todas las EFS y
stakeholders , se expuso el diagnóstico desarrollado a nivel interno y externo. En relación al
contexto externo, se desarrolló el análisis de los principales factores, tales como el contexto
político, económico, social, tecnológico, ecológico, ético, de inclusión y no discriminación y
legal. Posterior a ello, se diagnosticaron las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades o
mejoras por realizar, y Amenazas de la OLACEFS, y en rel ación a la situación enfrentada y
por desafiar respecto a los efectos de la Pandemia COVID -19, así como la oportunidad que
representa el que el Tribunal de Cuentas de la Unión (TCU) de Brasil ocupe la Presidencia
de la INTOSAI en el periodo 2023 -2025. El d ocumento continúa con la cadena de valor
público de la OLACEFS orientada a la identificación de insumos y procesos para generar
valor en sus servicios y/o productos, y la exposición de los ejes y metas estratégicas.
Las encuestas en mención estuvieron con formadas por preguntas abiertas y cerradas,
brindando así, espacios diversos para conocer las opiniones, comentarios y
recomendaciones de las EFS, Órganos y Grupos de Trabajo, y stakeholders . Esta
metodología también ha sido aplicada por la INTOSAI para la elaboración de su nuevo Plan
Estratégico 2023 – 2028 . Luego de la sistematización de encuestas, se remitió la versión
preliminar del Plan Estratégico a todas las EFS y stakeholders , acompañado de una ficha de
ajuste con la finalidad de obtener aportes adicionales. De este modo, se continuó con el
proceso pa ra realizar las actualizaciones , se remitió el Anteproyecto y se realizaron
reuniones de acercamiento y coordinaciones de forma previa al taller presencial, con los
únicos postulantes a la Presidencia (EFS de Paraguay) y Secretaría Ejecutiva (EFS de México )
de la OLACEFS, cuyos mandatos iniciarán en el año 2023, para plasmar también así las
iniciativas que pudieran consider ar ambas EFS en este Plan Estratégico. Luego de todos los
aportes , se remit ió a todas las EFS Miembros, Órganos, Grupos de Trabajo y sta keholders
la versión ajustada para que sea documento de trabajo para el Taller de Planificación
Estratégica 2023 -2028 en la ciudad de Lima, Perú .

El Taller realizado tuvo una amplia participación activa de 21 EFS, 10 Órganos y Grupos de
Trabajo de la OLACEFS, y 3 organismos internacionales, más de 100 participantes en total ,
realizada de forma híbrida, es decir presencial y virtual, promoviendo el principio de no
dejar a nadie atrás . E n e l taller en mención se expus ier on en detalle : toda la metodol ogía
aplicada, la línea de tiempos de los pasos realizados, los principales hallazgos, así como las
comparaciones más resaltantes con los planes anteriores y el Plan de INTOSAI ; todo ello
además descrito en los distintos documentos que fueron compartidos en la s versiones de
los Planes que se iban generando. Se gener aron en el Taller espacios de trabajo para que
sean discutidas cada una de las Metas del Plan Estratégico de la OLACEFS; asimismo cabe
resaltar que el Taller fue totalmente abierto para cada EFS , las cual es pud ieron participar
de manera virtual y /o presencial y a la vez en cualesquiera de las distintas mesas de trabajo,
y tenían derecho a voz y voto ( cuando fuere necesario tomar decisiones en mesa), lo que
permitió conocer los aportes de todas las EFS al Anteproyecto presentado . De este Taller y
los importantes aportes recibidos se realizaron ajustes y han sido plasmados en el Proyecto
del Plan Estratégico de la O LACEFS 2023 – 2028 y enviados para conocer cualquier
comentario final, previo a la presentación de l Plan ante la Asamblea General.

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Figura Nro . 1
Modelo ejemplo de n iveles del Plan Estratégico OLACEFS

Fuente : Elaboración OLACEFS

Resulta importante señalar los seis objetivos a los cuales estará orientada la labor de la
Presidencia de la INTOSAI por parte del TCU a partir del año 2023: voz global; comunicación
y gobernanza; inclusión y no discriminación; sustentabilidad; transformación digi tal; y,
profesionalización de las EFS , mismos que han sido guía para el desarrollo el Plan
Estratégico de OLACEFS .

De igual manera, cabe resaltar los ejes del plan de trabajo propuesto por la Contraloría
General de la República ( CGR ) de l Paraguay como Presidencia de la OLACEFS para el
periodo 2023 -2025: innovación y TICs; buena gobernanza; participación ciudadana;
Obje tivos de Desarrollo Sostenible y EFS; auditorías coordinadas, vínculos con la INTOSAI;
gestión del conocimiento; fortalecimiento de instancias internas de la OLACEFS; e igualdad
de género y no discriminación , mismos que fueron revisado se contengan en el P lan
Estratégico de OLACEFS.

Asimismo, el Plan Estratégico está compuesto por un eje interno enfocado en fortalecer el
la Gobernanza de la OLACEFS, promoviendo el fortalecimiento de la gestión interna de la
Organización Regional. La finalidad del eje en me nción radica en lograr que la OLACEFS
continúe avanzando hacia una organización moderna, dinámica y con una alta capacidad
de reacción y adaptación a cambios en el entorno que puedan afectar el accionar de sus
miembros o los proyectos o iniciativas impleme ntadas por sus diversos órganos,
asegurando la sostenibilidad y continuidad de sus operaciones y servicios.

El eje externo se orienta al fortalecimiento del desempeño de los Miembros de la OLACEFS,
por medio de los cuales se promueve la excelencia y el óp timo desempeño en las

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actividades de cada una de sus EFS miembros. Esto se logrará principalmente mediante la
promoción de los más altos estándares en la fiscalización pública y las mejores prácticas y
lecciones derivadas de la experiencia regional y de la s EFS de todo el mundo, con la
constante capacitación, con la participación ciudadana en el control fiscal y promoviendo
la implementación de los ODS y el uso de tecnologías.

De acuerdo a los principios establecidos en la Carta Constitutiva de la OLACEFS, a lo
enmarcado en las encuestas y aportes de las EFS , y en apoyo a sus dos ejes estratégicos:
Fortalecer la Gobernabilidad de la OLACEFS y Fortalecer el Desempeño de las EFS; se pu ede
identificar 7 factores fundamentales para el Plan Estratégico, que son:

1) Promover la Independencia de las EFS: La Organización Regional, a través de sus
Órganos y Grupos de Trabajo, apoya a las EFS miembros en la protección de su
independencia; según lo establecido en las Declaraciones de Lima y de México de la
INTOSAI. En ese sentido, resulta fundamental defender la independencia de la auditoría
en la Administración Pública, así como protegerla de injerencias externas, siempre con
el respeto irrestricto a las normativas de los propios países, como lo mandatan los
estatutos, pues solo así se podrá cumplir el mandat o de cualquier EFS. La
independencia es fundamental para que las EFS puedan contar con los recursos
financieros y presupuestarios necesarios para cumplir con su mandato; con la
independencia para establecer sus propios planes de control; e independencia de
interferencia política con sus autoridades y profesionales, en todo su accionar.

2) Potenciar el desarrollo de capacidades e intercambio de conocimientos de las EFS : La
Organización Regional, a través de sus Órganos y Grupos de Trabajo, contribuye en
asegurar que las EFS miembros obtengan los conocimientos y capacidades necesarios
para mejorar la calidad de sus servicios de control.

3) Fomentar políticas con perspectiva de derechos humanos, inclusivas, igualdad de
género y no discriminación: La Organizac ión Regional por medio de sus comités,
comisiones y grupos de trabajo apoya el esfuerzo de sus miembros de constituir
instituciones más inclusivas, reflejando la diversidad de sus miembros y brindando
igualdad de oportunidades.

4) Fortalecer el rol de las EF S en el marco de la Agenda 2030 de los Objetivos de
Desarrollo Sostenible : El rol que las EFS juegan en apoyar a sus respectivos gobiernos
para alcanzar los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de la Agenda 2030 de las
Naciones Unidas ha sido ampliamen te reconocido tanto a nivel regional como
internacional, coadyuvando al uso más eficiente de los recursos y a proporcionar
información da calidad para la toma de decisiones.

5) Garantizar una articulación efectiva: La Organización Regional, a través de sus Órganos
y Grupos de Trabajo , consolida las herramientas y mecanismos necesarios para
garantizar la coordinación interna . Simultáneamente, realiza estrategias externas con

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otras instituciones y la participación de la sociedad civil para promover el valor de las
EFS miembros ante la sociedad.

6) Promover el uso de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TICs): La
Organización Regional a través de sus Órganos y Grupos de Trabajo , promueve y
reconoce que las TICs, en esta Era, son un elemento funda mental y esencial para
desarrollar nuevas herramientas de control en beneficio de la Organización y de las EFS
miembros.

7) Fomentar EFS resilientes: La Organización Regional, a través de su Órganos y Grupos
de Trabajo , apoya a las EFS miembros en desarrollar sus capacidades para responder a
las emergencias, aprovechando las oportunidades, adaptándose a los cambios que ello
conlleva, y garantizando la continuidad de sus operaciones en beneficio de los
ciudadanos.

Asimismo, este Plan Estratégico cuenta con 6 metas estratégicas descritas a continuación.
● Meta Estratégica 1: Consolidar la Sostenibilidad Técnico -Financiera de la Organización
● Meta Estratégica 2: Fortalecer la Gestión Interna hacia Resultados e Impacto
● Meta Estrat égica 3: Fortalecer la Comunicación y el Posicionamiento Internacional.
● Meta Estratégica 4: Potenciar el Valor y Beneficio de las EFS para la Ciudadanía
mediante Estándares y Buenas Prácticas; así como Impulsar el Rol de las EFS en la
Agenda 2030; y la Participación Ciudadana en el Control Fiscal .
● Meta Estratégica 5: Fortalecer y Armonizar el Servicio de Creación de Capacidades.
● Meta Estratégica 6: Impulsar la Transformación Digital y la Gestión del Conocimiento

Estas metas cuentan con estrategias y proyectos por Meta. Estos proyectos crean el Plan
Estratégico que se presenta para la Organización; con su respectivo Plan Táctico.

Es preciso destacar el proceso participativo del que ha sido objeto el documento de P lan
Estratégico OLACEFS 2023 -2028, por medio de las respuestas recibidas de la casi la
totalidad de encuestas remitidas.

La Presidencia agradece la suma de esfuerzos conjuntos por parte de las EFS y stakeholders ,
para la elaboración del presente documento, el cual refleja el espíritu de inclusión,
participación y cooperación, así como el camino de mejoras e innovaciones en beneficio de
los países que integran la Organización . El entusiasmo en establecer una mejor a continua
por parte de las EFS de la OLACEFS se encuentra latente, producto de ello son los proyectos
propuestos por las EFS, Órganos y los stakeholders , con el fin de lograr una mejor
organización, mayor preparación ante eventos emergentes, además de apr ovechar la
oportunidad del TCU de Brasil como Presidencia en INTOSAI, lo cual permitirá el
fortalecimiento de la OLACEFS . Finalmente, se agradece por su apoyo a las EFS de Paraguay
y México en su calidad de postulantes a la Presidencia y Secretaría Ejecuti va de la OLACEFS,
respectivamente, así como por los aportes brindados durante el proceso de elaboración
del Plan Estratégico.

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I. PLAN ESTRATÉGICO 2023 -2028

1. Componentes de Planificación

Los principales componentes de orientación estratégica de la Organización se refieren
a la visión, misión, valores, ejes estratégicos y metas estratégicas .

1.1. Misión

Nuestra OLACEFS fortalece las capacidades de sus miembros para el óptimo control
de los recursos públicos.

1.2. Visión

Nuestra OLACEFS, será reconocida a nivel mundial como una organización
internacional, sostenible e inclusiva, en beneficio de la ciudadanía .

1.3. Valores

Desde la perspectiva administrativa, un principio es una declaración o verdad
fundamental que proporciona una guía para la con formación de un sistema o el
ejercicio de una función pública, constituyéndose en base de su desarrollo legal,
interpretación normativa o rectitud de las acciones que rigen el comportamiento de
una organización, por lo que se lo asocian con los valores.

Colaboración
Actuamos con un espíritu de colaboración y trabajo en equipo al interior de las
instancias de la OLACEFS, y en la relación que mantenemos con nuestras EFS
miembros, reconociendo que la asistencia técnica, la capacitación y el intercambio
de co nocimientos y experiencias son fundamentales para lograr nuestros objetivos,
contribuyendo a una mayor eficiencia y eficacia en el desempeño de las EFS de la
región. Este es uno de los aspectos rectores de la organización indicado en los
estatutos.

Respet o Normativo
Respetamos el ordenamiento jurídico de cada país y los postulados del derecho
internacional, considerando la independencia y soberanía de las naciones para tomar
sus propias decisiones sobre el sistema de control y fiscalización del manejo de l os
recursos públicos; así como las políticas y regulación de los servicios de control de

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cada EFS miembro, propiciando su alineamiento con los acuerdos y acciones de la
organización, como lo indican los estatutos .

Democracia
Nuestros actos y decisiones se enmarcan en el respeto a valores democráticos que
propician el debate plural y participativo. Nos comprometemos a respetar la
adopción de acuerdos por mayoría sin dejar de lado las opiniones y aportes de las
minorías, y al principio de rotación de los mie mbros plenos en los órganos de la
OLACEFS.

Igualdad
Todos nuestros actos y decisiones se realizan con base en un trato equitativo entre
nuestras EFS miembros y las personas que la componen, ausente de cualquier tipo
de discriminación.

Transparencia
Expr esamos de forma clara, veraz, abierta, y oportuna los planes, acciones y
resultados de la Organización para ser evaluados por las EFS miembros y las partes
interesadas externas, generando confianza en el quehacer de la Organización.

Organización Abierta
Somos una organización abierta al mundo global y a los cambios, adecuadamente
conectada con las organizaciones representativas de las EFS a nivel mundial y
regional, así como con las EFS de la región.

Innovación
Valoramos y fomentamos la cultura de innova ción, alentando la creatividad e
iniciativa de los profesionales de las EFS de la región para realizar labores de
investigación y desarrollar temas de control, fiscalización y gestión, generando un
ambiente de colaboración.

Cuidado del Medio Ambiente
Consideramos que nuestra labor fiscalizadora tiene que estar alineada con el cuidado
al medio ambiente, velando por un desarrollo sostenible e inclusivo de nuestra
región.

1.4. Quiénes somos

“La Organización Latinoamericana y del Caribe de Entidades Fiscalizadoras Superiores
(OLACEFS) es un organismo internacional, autónomo, independiente y apolítico,
creado como una asociación de carácter permanente que se encarga de cumplir
funciones de inve stigación científica especializada y desarrollar tareas de estudio,
capacitación, especialización, asesoría y asistencia técnica, formación y coordinación
al servicio de sus miembros, así como de promover las relaciones entre éstos, con el

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objeto de foment ar su desarrollo y perfeccionamiento”. 3 OLACEFS es una de las siete
Organizaciones regionales de la INTOSAI 4.
1.5. Qué hacemos .5

La OLACEFS cumple funciones de investigación científica especializada y desarrolla
tareas de estudio, capacitación, especialización, asesoría y asistencia técnica,
información y coordinación, al servicio de las EFS de América Latina y del Caribe,
todo ello con el objeto de fomentar el intercambio de experiencias y buenas
prácticas relacionadas a la fiscalización y al co ntrol gubernamental, así como al
fomento de las relaciones de cooperación y desarrollo profesional entre sus
miembros y partes interesadas.

1.6. Cómo logramos y medimos resultados .6

La OLACEFS abarca sus objetivos facilitando o proporcionando el apoyo mutuo, el
intercambio de conocimiento y buenas prácticas, el desarrollo de capacidades de
las EFS y compromiso global con nuestros actores externos que apoyan la misión de
la Organización Regional. La OLACEFS informa públicamente cada año sobre los
progres os realizados en la consecución de sus prioridades y objetivos.

La OLACEFS realiza su trabajo con recursos financieros aportados por los miembros,
con contribuciones en especie de recursos humanos y de otro tipo de sus miembros,
y media nte el apoyo técnico y/o económico de organizaciones de la cooperación
internacional
3 Carta Const itutiva de la OLACEFS, aprobada en la XXII Asamblea General, Brasil 2012, con las modificaciones introducidas por la XXIV
Asamblea, Perú, 2014. https://olacefs.com/nosotros/ 4 www.intosai.org 5 Reglamento de la OLACEFS y Carta Constitutiva aprobadas en la XXII Asamblea General, Brasil 2012, con las modificaciones introducidas
por la XXIV Asamblea, Perú, 2014. https://olacefs.com/nosotros/ 6 Reglamento de la OLACEFS y Carta Constitutiva aprobadas en la XXII Asamblea General, Brasil 2012, con las modificacion es introducidas
por la XXIV Asamblea, Perú, 2014. https://olacefs.com/nosotros/

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2. Cadena de Valor Público de la OLACEFS
En la cadena de valor se han identificado los insumos y procesos que la OLACEFS utiliza para generar valor en sus productos,
obteniendo como resultados finales, entre otros, el mejor desempeño misional, fortalecimiento de la buena gobernanza de las
EFS, y mayor calidad en servicios de control, misma que se ha contemplado como insumo para el desarrollo del Plan Estratégico
2023 -2028 de la Organización.
Figura N ro. 2
Cadena de Valor Público de OLACEFS con Enfoque de Resultados
Fuente: Elaboración OLACEFSy
Capital tecnológico
•Tecnologías TIC
•Plataformas
•Sistemas información
•Sistema comunicación
interna y externa
Recursos humanos
•Titulares de EFS
(Plenos y asociados)
•Presidencia, Consejo
Directivo, Secretaría Ej.
•Especialistas (Comités,
Comisiones, G Trabajo,
Mecanismo de enlace)
Capital físico
•Infraestructura
•Equipamiento
INSUMOS PROCESOS (SERVICIOS) RESULTADO FINAL
(ESTRATÉGICO)
RESULTADOS
INTERMEDIOS
Posicionamiento de
OLACEFS en escenario
internacional
Mejor desempeño
misional de las EFS
Cuadros directivos
fortalecidos
Mayor productividad
de los Recursos
Humanos en las EFS
Recursos financieros
•Cuotas anuales de EFS
•Ingresos por servicios
•Aporte internacional:
CTI, CFI
•Donación no reembol .
Servicios
Informes / Productos
PRODUCTOS
Diagnóstico necesidades
(cliente y stakeholders)
Actas y Resoluciones
Informe de Gestión
Informe de Actividades
(técnico -administrativo)
Informe evaluación PEI
Convenios, Acuerdos
Cartera de proyectos de
inversión
Módulos virtuales de
capacitación
Normas de auditoría
adaptadas a las ISSAI
Auditorías coordinadas
Auditorías cooperativas
Asistencia técnica
Cursos de capacitación
(gestión, control)
Buenas prácticas de
gestión implantadas
Transmisión tecnológica
Gestión de conocimiento
Serv. fuente cooperante
Investigación y estudios
(evaluativo, prospectivo)
Efectividad de los
servicios (demanda)
Mayor capacidad
para la innovación
Gestión de
representación
(interna)
Intercambio de
conocimientos
y experiencias
Desarrollo de
capacidades
Cooperación
entre pares
Investigación y
Desarrollo
(interés regional)
Rol y
Servicios
• Asistencia técnica
• Transferencia en
metodologías de control
y gestión de EFS
• Pasantías
• Implantación de sistemas
• Gestión de partes interesadas externas
• Gestión y control de la Asamblea General y
Consejo Directivo
• Gestión y control de Secretaría Ejecutiva,
Comités, Comisiones y G. de Trabajo (POA)
• Gestión y evaluación estratégica
• Control financiero de países miembros
• Gestión de relaciones internacionales
• Políticas de comunicación interna
• Modelo de gestión de EFS para Resultados
• Know how en control
• Gestión conocimiento
• Buenas prácticas
(desempeño EFS)
• Servicios de capacitación
• Diseño e implementación de
Programas de Especialización
• Control y aseguramiento de calidad
• Gestión de proyectos
• Diseño de líneas de carrera
• Diseño de modelo de desempeño de
EFS.
• Benchmark :
indicadores y
procesos clave
• Investigación en
temas de control
• Estudios en
control y gestión
• Implementación
NIA
• Innovación
pedagógica
Procesos de control
eficientes en EFS
Automatización de
procesos en EFS
Eficiencia técnica y
administrativa
Financiamiento
sostenible Olacefs
Procesos de gestión
eficientes Olacefs
Procesos de gestión
eficientes en EFS
Miembros plenos y
asociados satisfechos
con accionar OLACEFS
Mayor calidad en
servicios de control
Rec. Organizacional
•Políticas, doc. gestión.
•Inst. gestión y control
Personal de control
calificado
Fortalecimiento de la
buena gobernanza de
las EFS miembros
Conocimiento
•Metodologías
•Instrumentos de
gestión de EFS clave

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3. Ejes Estratégicos, Metas, Estratégicas y Plan Táctico

Para el Plan Estratégico 20 23 -202 8 se definieron dos Ejes estratégicos que apuntan
tanto al ámbito de desarrollo organizacional interno ( Fortalecer la Gobernanza de la
OLACEFS ) como al ámbito externo ( Fortalecer el Desempeño de las EFS) , asimismo se
definieron seis (6) Metas distribuidas en sus 2 ejes .

Cada Meta se desagrega en Estrategias organizacionales, que son las que guiarán a la
OLACEFS en el curso de acción definido.

Con el fin de facilitar el trabajo de coordinación entre los diferentes órganos de la
OLACEFS, se definieron responsables de cada Proyecto s dentro de cada Estrategia . Su
función será coordinar los trabajos que contribuyen a es e Proyecto para el logro de las
Estrategia s; además de solicitar y consolidar la información necesaria para dar cuenta
de su cumplimiento al Consejo Directivo y a la Asamblea General.

Ser responsable de Meta no implica necesariamente que la entidad referida será
enca rgada de ejecutar todos los proyectos y acciones asociadas con la respectiva
Estrategia y Meta, más bien su función consiste en realizar seguimiento a los
compromisos asumidos por cada instancia regional o EFS que contribuya al logro de la
Meta referida.

A continuación, se presentan las Metas y Estrategias de la OLACEFS para el periodo 2023 –
2028:

Eje Interno: Fortalecer la Gobernanza de la OLACEFS

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Eje Externo: Fortalecer el Desempeño de las EFS

Considerando el listado de Metas y Estrategias antes expuesto, en el siguiente
apartado se describirá cada una de ellas y se explicará cuál es el impacto que se espera
que produzca.

META ESTRATÉGICA 1: CONSOLIDAR LA SOSTENIBILIDAD TÉCNICO – FINANCIERA DE
LA ORGANIZACIÓN

La Meta 1 tiene por finalidad principal asegurar la sostenibilidad en el largo plazo de
la operación y servicios brindados por la OLACEFS, mediante un enfoque de previsión,
así como de eficiencia en la asignación y el ejercicio de los recursos de la
Organización, tomando en cuenta el apoyo a EFS que implementan sus mandatos en
circunstancias difíciles o en situaciones de emergencia, que fomente la cooperación
entre las EFS y órganos de OLACEFS, y de éstos para con organismos internacionales,
la comunidad de donantes y otras partes interesadas.

La entidad responsable de dar seguimiento a la consecución de esta Meta es la
Presidencia, con el apoyo de la Secretaría Ejecutiva y los líderes de los órganos de
OLACEFS.

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Estrategia 1.1: Diseñar una estrategia de sostenibilidad financiera

Asegurar la c onsecución de la Misión y Visión de la OLACEFS requiere de una
estrategia basada en el análisis de riesgos, que considere medidas de previsión
financiera y que coadyuve a la sostenibilidad operativa de la organización y sus
Miembros en el corto, mediano y largo plazo. Para ello, se plantean proyectos
orientados al financiamiento y sostenibilidad; y a la racionalización de recursos y
apoyo financiero a las EFS para emergencia.

Resultado Esperado : La OLACEFS contará con una estructura financiera y
presupuest aria que prevea la disponibilidad y ejercicio eficiente de los recursos
requeridos para su operación, que fomente la colaboración técnica y la priorización
a proyectos e iniciativas regionales clave, y que contribuya a la consecución del Plan
Estratégico y aún en entorno emergente.

Estrategia 1.2: Diseñar una estrategia de sostenibilidad técnica

Partiendo de la premisa de la existencia de diversos escenarios y desafíos para la
sostenibilidad técnica organizacional, así como del interés en la Organización y de
otros actores por el máximo aprovechamiento de los recursos puestos a su
disposición para la generación de valor , se propone como principal el desarrollo de
una política y plan de sostenibilidad técnica .

Resultado Esperado : La OLACEFS contará con una política y plan de vinculación con
partes interesadas que contribuirá a una mayor coordinación con organismos de
cooperación técnica, para lograr un mayor impacto de las iniciativas que se
desarrollen.

Meta Estratégica 2: Fortalecer la Gestión Interna hacia Resultados e Impacto

La Meta 2 busca reorientar el modelo de gestión y los servicios que hoy provee la
OLACEFS a sus miembros, hacia un modelo basado en resultados e impacto, con
mecani smos de coordinación, monitoreo y seguimiento potenciados, incorporando
mejoras organizacionales y el desarrollo de nuevas herramientas automatizadas de
gestión, lo que ayudará a la Organización a alinear sus esfuerzos para ejecutar
proyectos de alto valor agregado y que generen mayores beneficios para sus
miembros.

La entidad responsable de esta Meta es la Secretaría Ejecutiva, con el apoyo de la
Presidencia, los líderes de los órganos de OLACEFS.

16

Estrategia 2.1: Optimización del modelo de gestión organizacional

Considerando los objetivos del Plan Estratégico 2023 -2028 de la OLACEFS, se evaluará
la viabilidad de proponer e implementar determinadas modificaciones a la estructura
de la Organización y a su modelo de gestión, a partir del nuevo Plan Estratégico,
definiéndose de manera clara los servicios, características y responsables, para que
éstos permitan asegurar el cumplimiento del presente Plan.

En ese sentido, se presentan los principales proyectos orientados a l desarrollo de los
mecanismos de mejoras de coordinación entre EFS y Órganos y Grupos de Trabajo de
la OLACEFS que potencien la participación y retroalimentación , el trabajo conjunto
sostenible y de gestión del conocimiento ; a mejorar el desempeño y optimizar los
proceso s de gestión interna de la OLACEFS; a la implementación del plan estratégico,
y táctico, realizando ajustes a la Carta Constitutiva y estructura organizacional que
surjan del mismo; a la creación de fuerzas tareas para la descentralización de
actividades p ara concretar las iniciativas y dar continuidad a las labores; a la gestión
por resultados en el servicio y mejora del proceso; a la coordinación de las actividades
de los grupos subregionales para hacerlas complementarias a las de la OLACEFS; a
fortalecer los temas técnicos; y al reconocimiento formal de la OLACEFS como un
organismo de derecho internacional .

Resultado Esperado : La Organización adoptará eventuales modificaciones, a su
estructura organizacional y su modelo de gestión, así como la automati zación de sus
procesos que fueren necesarias para lograr una gestión optimizada .

Estrategia 2.2: Impulsar el modelo de monitoreo y seguimiento hacia resultados e
impacto .

Esta estrategia busca evaluar el modelo vigente de monitoreo y seguimiento de la
gestión de la OLACEFS para orientarlo a la evaluación de resultados y de impactos, lo
que se espera proporcione información valiosa para la gestión de los Órganos y
Grupos de Trabajo de la Organización, así como para facilitar el proceso de
implementación y seguimiento del Plan Estratégico 2023 -2028 de la OLACEFS; sus
respectivos planes tácticos y sus Planes Operativos Anuales (POA).

El nuevo modelo tendrá como proyectos la automatización del seguimiento de la
implementación real del Plan Estratégico, proye ctos, actividades y POAs; la gestión
de implementación de riesgos que puedan afectar el incumplimiento de metas del
plan estratégico ; así como un plan de programación, seguimiento y continuidad de
proyectos ante pandemias con la finalidad de no generar atr asos en las
programaciones .

17

Resultado Esperado : La OLACEFS contará con un modelo de monitoreo y seguimiento
automatizado a la gestión, orientado a los resultados e impactos, que mejorará los
productos y servicios organizacionales, y permitirá potenciar la ejecución de los
recursos disponibles de manera eficiente, eficaz y efectivo.

Meta Estratégica 3: Fortalecer la Comunicación y e l Posicionamiento Internacional

A través de esta Meta, se busca coadyuvar a la consolidación de la comunicación
institucional , y que se fortalezca el posicionamiento de la organización a niveles
internacionales. Para ello, se prevén proyectos específicos tanto para asegurar la
calidad, o portunidad, relevancia y aprovechamiento de los recursos de comunicación
disponibles en OLACEFS, como para consolidar la vinculación y coordinación con las
partes interesadas internas y externas, tanto en el ámbito regional como en el de la
INTOSAI, consid erando la oportunidad presentada por la Presidencia del TCU de
Brasil en la INTOSAI.

La instancia responsable de dar seguimiento a la consecución de esta Meta es la
Presidencia, con el apoyo de la Secretaría Ejecutiva y los líderes de los órganos de
OLACE FS.

Estrategia 3.1: Consolidar la comunicación institucional

El propósito de esta Estrategia es coadyuvar a la consolidación de la comunicación
institucional de la OLACEFS, en aras de que se mantenga oportuna, fluida, relevante
y efectiva, y que fomente el máximo beneficio de las herramientas, recursos e
instancias existentes, tales como herramientas virtuales, de marketing, de
benchmarking , etc. Asimismo esta estrategia radica en contribuir a que la
comunicación de la OLACEFS (a cargo de su membresía y órganos que la constituyen
y representan), sea homogénea, oportuna, relevante y eficiente en su vinculación con
instancias externas en particular mediante un enfoque de interacción efectiva con las
partes interesadas externas .

En ese sentido, los proyectos planteados corresponden al desarrollo de
herramientas, mecanismos y contenidos de comunicación de la OLACEFS
optimizados ; al desarrollo de la política de comunicación optimizada y a la creación
de una fuerza tarea que apoye la labor de comuni cación.

Resultado Esperado : La OLACEFS fortalecerá su política de comunicación
institucional , al registrar una amplia participación de sus miembros y órganos, así
como privilegiar el flujo eficiente de información y el máximo aprovechamiento de
recursos d isponibles, lograr una proyección uniforme y consensuada del mensaje

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organizacional hacia las partes interesadas externas, y fortalecer así sus vínculos de
cooperación internacional .

Estrategia 3.2: Consolidar el posicionamiento internacional

El objetivo de esta estrategia radica en contribui r a que la organización tenga un
mayor posicionamiento a nivel internacional.

Esta estrategia incorpora como proyectos la alineación de los planes estratégicos de
las EFS miembros a la OLACEFS e INTOSA I para el posicionamiento internacional,
asimi smo el desarrollo de una estrategia de posicionamiento para poner en valor los
productos y proyectos de la OLACEFS .

Resultado Esperado : La OLACEFS se consolidará como una Organización
internacional posicionada a nivel mundial, y sus productos y proyectos estarán
puestos en valor.

Meta Estratégica 4: Potenciar el Valor y Beneficio de las EFS para la Ciudadanía
mediante Estándares y Buenas Prácticas; así como Impulsar el Rol de las EFS en la
Agenda 2030; y la Participación Ciudadana en el Control Fiscal

Esta Meta busca promover la implementación de los estándares y mejores prácticas
internacionales en materia de fiscalización superior. En e ste contexto, por medio de
esta Meta se busca apoyar, entre otros, los procesos vinculados con la
implementación de los Pronunciamientos Profesionales de la INTOSAI –incluidas las
Normas Internacionales de Entidades Fiscalizadoras Superiores (ISSAI), la pr omoción
de las buenas prácticas y herramientas para la mejora de desempeño en las EFS, el
fomento de la participación ciudadana en la labor de control gubernamental, el
desarrollo de nuevos instrumentos especializados para fortalecer a las EFS, además
de l os diversos abordajes a través de los cuales las EFS pueden promover el valor y
beneficio de la fiscalización superior y apoyar el cumplimiento de los Objetivos de
Desarrollo Sostenible (ODS), considerando siempre la prospectiva de posibles riesgos,
y salv aguardando la defensa de la independencia de las EFS.

La entidad responsable de esta Meta primordialmente es la Comisión de Evaluación
del Desempeño de las EFS e Indicadores de Rendimiento (CEDEIR), además de la
Comisión Técnica de Prácticas de Buena Gobernanza (CTPBG), el Grupo de Trabajo
sobre Fiscalización de Gestión de Desastres en el Marco de los Objetivos de
Desarrollo Sostenible (GTFD), la Comisión de Participación Ciudadana (CPC), la
Comisión Técnica d e Lucha contra la Corrupción Transnacional (CTCT), el Grupo de
Trabajo sobre Igualdad de Género y No Discriminación (GTG) , OyGT , Presidencia y
otras EFS .

19

Estrategia 4.1: Desarrollo de una estrategia/programa coordinado para la
implementación de normas internacionales .

Las EFS de la región consideran a los Principios Fundamentales, Normas Profesionales
y Guías de la INTOSAI como la referencia principal para realizar labores de auditoría
gubernamental. Es por esto, y en la búsque da de realizar sus labores con enfoque
técnico, independencia, calidad, coordinación y apuntando siempre a la mejora
continua, que la comunidad auditora tiene interés por fortalecer la implementación
de las ISSAI (y demás Pronunciamientos Profesionales de la INTOSAI) en su quehacer
diario, conforme al desarrollo de Marco de Pronunciamientos Profesionales (IFPP) de
la INTOSAI y su respectivo Plan Estratégico de Desarrollo.

En ese sentido, el desarrollo e implementación de una estrategia regional para la
imp lementación de las ISSAI y otros Pronunciamientos Profesionales de la INTOSAI,
ayudará a adaptar y utilizar dichos referentes de acuerdo con las necesidades, el
mandato y las características técnicas de cada EFS de la región, lo que, a su vez,
permitirá su homologación con las mejores prácticas reconocidas mundialmente.

Para ello, se proponen como proyectos el d esarroll o de un Plan de implementación
de la promoción e implementación de estándares internacionales, a partir de una
línea de base ; y el f ortalec imiento de un sistema de aseguramiento de la calidad de
auditoría con base a ISSAI .

Resultado Esperado : Las EFS de la región fortalecen su posiciona miento como
entidades fiscalizadoras fuertes, independientes y multidisciplinarias a partir de los
beneficios de adoptar e instrumentar las normas internacionales de auditoría.

Estrategia 4.2: Promoción de buenas prácticas y herramientas para la mejora de
desempeño de las EFS .

A través de esta Estrategia se busca promover y ampliar el intercambio de
conocimientos y experiencias sobre los procedimientos, buenas prácticas y lecciones
aprendidas de las diversas EFS miembros.

En ese sentido, los proyectos pla nteados en relación a la Estrategia están orientadas
a establecer un sistema de definición y evaluación a fin de realizar la ampliación del
intercambio de experiencias entre EFS para el fortalecimiento de capacidades,
conocimientos y buenas prácticas; al d esarrollo de capacidades en materias de
control; forma ndo un equipo especializado para el aumento de la resiliencia de las
EFS ante situaciones de pandemia ; a promover las Auditorías Coordinadas en

20

auditoria de desempeño y a traducir documentos, herramient as y guías generados
por la OLACEFS al inglés y portugués .

Resultado Esperado : La labor de fiscalización de las EFS de la OLACEFS será
optimizada a través de la adopción de buenas prácticas internacionales que
contribuyan a mejorar el desempeño gubernamen tal y, con ello, incidir en la calidad
de vida de los ciudadanos. Además, la OLACEFS y sus miembros contribuirán,
fortalecerán y/o aplicarán estándares internacionales en materia de medición del
desempeño, revisión entre pares y buenas prácticas de integri dad institucional,
transparencia y rendición de cuentas, a partir de su experiencia y aprendizaje.

Estrategia 4.3: Generación e implementación de Instrumentos para el fortalecimiento
de las EFS .

El objetivo de esta Estrategia es promover el desarrollo de instrumentos que
permitan el fortalecimiento de la labor de las EFS en diversos ámbitos, y en la
aplicación de nuevas metodologías innovadoras de control, y ante situaciones
atípicas y/o emergentes.

Para ello, se proponen proyectos como el desarrollo de instrumentos que permitan
abordar situaciones de emergencia relacionadas al Cambio Climático, emergencias
sanitarias, desastres naturales y pandemias; así como para lidiar con cambios
económicos y sociales, a nivel internacional. Asimismo, realizar seguimi ento a la
implementación de políticas con perspectiva de derechos humanos, inclusiva,
igualdad de género y no discriminación . También se abordarán proyectos
relacionados a la defensa de la independencia de las EFS, a implementar iniciativas y
seguimiento d e mecanismos anticorrupción ; desarrollar prospectiva y riesgos e
identificación de estrategias; a obtener aprobación de plan de promoción de
compliance e integridad; promover cooperación entre EFS y agencias Anticorrupción
así como promover iniciativas con actores externos para la RLACC y una guía para
acciones dirigidas a salvaguardar la salud mental de los funcionarios de las EFS en
periodos de emergencia.

Resultad o Esperado : La OLACEFS contará con una cartera de instrumentos y
herramientas que permitirá a sus miembros adaptarse a situaciones inesperadas y de
emergencia, a la vez que mantienen un enfoque estratégico y orientado a los
derechos humanos y de inclusión y no discriminación; a la vez que se refuerzan los
temas de independencia de EFS y nuevos modelos de anticorrupción.

Estrategia 4.4 : Fortalecer e Impulsar el Rol de las EFS para contribuir a la consecución
de la Agenda 2030

21

Esta estrategia busca fortalecer las capacidades institucionales de las EFS miembros
de la OLACEFS para asistirlas en su rol de coadyuvar en la implementación que los
gobiernos nacionales deben hacer; siendo este rol de las EFS de gran trascendencia
para la Agenda 2030.

En est e contexto, se presentan proyectos para p ropiciar acciones de control de las
EFS en temas relacionados a los 17 ODS y poner en valor el control de políticas
públicas sobre temas relativos a la agenda 2030, actividades de control contra el
cambio climático, desastres naturales e impactos sociales, guerras, catástrofes,
situaciones geopolíticas en el cumplimiento de los ODS ; p romover el rol de las EFS en
el cumplimiento de la Agenda 2030 ; y para p oner en valor el control de políticas
públicas sobre temas rela tivos a la Agenda 2030, como pobreza, educación,
economía, género, salud, seguridad pública, inclusión, en situaciones de riesgo
sistemático y contenido de valor y beneficio para la ciudadanía .

Resultado Esperado : La OLACEFS se fortalecerá en su rol de se guimiento y monitoreo
en la implementación de los ODS y en la identificación de oportunidades para la
mejora de los resultados. Asimismo, se espera que las EFS miembros realicen aportes
significativos de política pública para mejorar la implementación de l os ODS en sus
países, como resultado de su labor de fiscalización, y fortalezcan su vinculación con
las partes interesadas externas, a partir del desarrollo y consolidación de estrategias
innovadoras para el proceso de implementación, seguimiento, monitore o y
fiscalización de los ODS.

Estrategia 4.5: Fortalecimiento de los mecanismos de Participación Ciudadana en el
Control Fiscal .

A través de esta Estrategia se busca promover la implementación de iniciativas de
Participación Ciudadana en todas las etapas del ciclo de control gubernamental,
aprovechando de esta manera las buenas prácticas desarrolladas por las EFS de la
región de América Latina y el Caribe.

De acuerdo a ello, se plantean proyectos relacionados al fortalecimiento de la
participación ciuda dana en los procesos de fiscalización superior; con un fuerte
impulso a la Implementación de la Declaración de Punta Cana; y el desarrollar una
herramienta o instrumentos para realizarla evaluación del nivel de madurez de las
EFS en el ámbito de la partici pación ciudadana y al desarrollo de plataformas de
participación ciudadana.

Resultado Esperado : El fortalecimiento de la participación ciudadana en el ciclo de
control gubernamental permitirá, a su vez, fortalecer el ecosistema de control a
través del ref orzamiento del control social, al mismo tiempo que se mejorará el

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vínculo entre las EFS y la ciudadanía a la que sirven, tomando este conocimiento del
valor y beneficio de la labor de las EFS.

Meta Estratégica 5: Fortalecer y Armonizar el Servicio de Creación de Capacidades

Por medio de esta Meta se busca continuar fortaleciendo el modelo de creación de
capacidades existente, fortaleciendo el proceso de diagnóstico de necesidades,
implementación y monitoreo del Plan de capacitación , dándole un enfoque armónico
y adecuado a las nuevas necesidades y prioridades actuales de la Organización,
acompañado de la promoción tecnología y pedagógica de las acciones de
capacitación. Por esta vía se pretende ampliar las capacitaciones, con énfasis al
capital humano de las EFS de la OLACEFS.

La entidad responsable de esta Meta es fundamentalmente el Comité de Creación de
Capacidades (CCC) y con el apoyo de los líderes de los órganos de OLACEFS.

Estrategia: 5.1: Fortalecimiento del proceso de diagnóstico de necesida des,
implementación y monitoreo del Plan de Capacitación .

Con esta Estrategia se busca ampliar iniciativas de c apacitación , fortaleciendo
capacidades desde INTOSAI, la creación de banco de expertos, realizar un estudio de
programa de incentivos, incentiva r el lenguaje inclusivo, y perfeccionar el monitoreo
y evaluación del plan de capacitación .

Resultado Esperado : Suministra r a las EFS de la región un conjunto ampliado de
actividades de capacitación, que esté en el marco de necesidades y prioridades de
capacitación informadas por las entidades.

Estrategia: 5.2: Promoción de la Innovación Tecnológica y Pedagógica de las Accio nes
de Capacitación.

El objetivo de la Estrategia es promover la innovación y pedagogía de las acciones de
capacitación, mediante proyectos de capacitaciones en tecnologías y metodologías
de aprendizaje en innovación.

Resultado Esperado : Incrementar el número de auditores gubernamentales en la
región con conocimientos de la aplicación de las TIC’s al control gubernamental y de
metodologías de aprendizajes .

Meta Estratégica 6: Impulsar la Transformación Digital y la Gestión del Conocimiento

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Se busca fortalecer e impulsar la Transformación Digital y la gestión del conocimiento
a través del uso de las TIC´s. Esto permitirá modernizar el acceso al conocimiento
mediante la Ciencia de Datos, el uso de herramientas innovadoras y de Datos
Abiertos, añadiendo valor al co nocimiento existente. Además, de facilitar el proceso
de intercambio de buenas prácticas y lecciones aprendidas en tecnología.

En este contexto, el objetivo de esta Meta es desarrollar y promover herramientas e
iniciativas innovadoras que permitan fortal ecer la labor de control de las EFS, a fin de
mantenernos a la vanguardia en la materia.

La entidad responsable de esta Meta es la Comisión de las Tecnologías de
Información y Comunicaciones (CTIC) y con el apoyo de los líderes de los órganos de
OLACEFS.

Estrategia 6.1: Optimización y promoción de la innovación y las TICs.

El objetivo de esta Estrategia es desarrollar y promover el uso de las tecnologías de
la información que fortalezcan la labor de las EFS, desarrollando los siguientes
proyecto s enfocados al diseño de cambios tecnológicos y su implementación para
fortalecer las capacidades en TICs de las EFS; así como a promover herramientas TICs
colaborativas; desarrollar un Plan de Inversión en infraestructura de TI y seguridad
de la informaci ón; la promoción de la democratización digital; y r elevar el trabajo
realizado en áreas de tics para el fortalecimiento mutuo con INTOSAI .

Resultado Esperado: Proveer herramientas tecnológicas y colaborativas contando
con el uso de nuevos espacios virtuales para llevar a cabo el teletrabajo,
teleauditorías, geotecnologías, entre otros, reforzar la democratización digital, en
coordinación y colaboración con la INTOSAI.

Estrategia 6.2: Fortalecimiento en la Ciencia de Datos.

La Estrategia busca implementar y promover el uso de las TICs en las EFS de la
OLACEFS mediante el desarrollo del proyecto de difusión y capacitación en temas
principalmente en inteligencia artificial, analítica de datos, datos abiertos, y ciencia
de datos.

Resultado Esperad o: A través de la iniciativa mencionada, se espera con la
implementación del uso de las tecnologías de la información se aproveche al máximo
para generar servicios de control de manera eficiente, eficaz y efectivamente en las
EFS de la OLACEFS.

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Estrategi a 6.3: Optimización y promoción de la gestión del conocimiento.

El objetivo de esta Estrategia es desarrollar y promover la gestión del conocimiento
en la OLACEFS, a través de un proyecto para potenciar la gestión del conocimiento
que incluya mapeo de pro ductos, documentación de proceso s y funciones .

Resultado Esperado: A través de la iniciativa mencionada, se espera que el Sistema
de gestión del conocimiento se aproveche al máximo, y que quede de forma
permanente en las EFS de la OLACEFS.

25

II. PLANES TÁCTICOS

El Plan Táctico, como parte del Plan Estratégico regional se integra por los Componentes de Planificación, los Ejes, metas, estrat egias,
proyectos y responsable s.
La Propuesta del Plan Táctico de la OL ACEFS para el periodo 2023 -2025 se desglosa del Plan Estratégico 2023 -2028 de la OLACEFS, p or
lo cual se encuentran totalmente conectado s y está compuesto por proyectos, determinados desde las encuestas y aportaciones
adicionales de las EFS, Órganos y Grupos de Trabajo , así como de los stakeholders , además de las aportaciones y resultado del Tal ler.
En cada proyecto se plantea una medición propuesta , que facilitará monitorear su cumplimiento para alcanzar sus respectivas
estrategias , así como se plant ea la propuesta del ente responsable.
Adicionalmente, se pone a disposición como documento de trabajo la Matriz de Implementación , como apoyo y de consulta en los
procesos de implementación del Plan Estratégico . Los proyectos específicos (o acciones estratégicas) han sido identificado s a partir de
las opiniones expresadas por las EFS, Órganos y Grupos de Trabajo y stakeholders , mediante encuestas y aportes adicionales .

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Plan Táctico 2023 -2025
A continuación, se enumeran los proyectos asociados a cada estrategia, su responsable y su meta a medir . Para conocer
propuestas de indicadores, meta estimada, recursos y pl azos de cada proyecto, se podría co nsultar el Documento de Trabajo
“Matriz de Implementación para el Plan Estra tégico OLACEFS 2023 – 2028 ”.
La implementación de los proyectos del Plan Táctico propuesto dependerá de los recursos humanos , técnicos y financieros
disponibles para dicha implementación, por lo que debe contarse con la flexibilidad para que se reali cen los ajustes
correspondientes a la Matriz de acuerdo con las circunstancias de cada caso.

N° PROYECTOS META A MEDIR RESPONSABLE
DEL PROYECTO
1.1.1. Elaborar un plan para aumento de fondos de la
organización. Plan aprobado PRE
1.1.2. Elaborar una Política y Plan para la gestión de fondos de
contingencia . Política y plan aprobados PRE

META ESTRATÉGICA 1: CONSOLIDAR LA SOSTENIBILIDAD TECNICO –
FINANCIERA DE LA ORGANIZACIÓN
Estratégia 1.1:Diseñar una estrategia de sostenibilidad financiera

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N° PROYECTOS META A MEDIR RESPONSABLE
DEL PROYECTO
1.2.1. Desarrollar una Política y Plan para la sostenibilidad
técnica . Política y plan aprobados PRE

N° PROYECTOS META A MEDIR RESPONSABLE DEL
PROYECTO
2.1.1
Desarrollar mecanismos de mejoras de coordinación
entre las EFS y OyGT de la OLACEFS que potencien la
participación, retroalimentación (más fluida, mayor
acompañamiento), el trabajo conjunto sostenible y de
gestión del conocimiento .
100% de EFS coordinaron y
participaron fluidamente SE
Estratégia 1.2. Diseñar una estrategia de sostenibilidad técnica
META ESTRATÉGICA 2: FORTALECER LA GESTIÓN INTERNA HACIA
RESULTADOS E IMPACTO
Estratégia 2.1. Optimización del modelo de gestión organizacional

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N° PROYECTOS META A MEDIR RESPONSABLE DEL
PROYECTO
2.1.2 Mejorar el desempeño y optimizar los procesos de
gestión interna de la OLACEFS .
100% del sistema automatizado de
gestión SE
2.1.3
Implementar el plan estratégico y táctico, realizando
ajustes a la Carta Constitutiva y estructura
organizacional que surjan del PE .
Plan estratégico y táctico aprobado PRE
2.1.4
Crear fuerzas tareas que permitan la descentralización
de actividades para concretar las iniciativas y dar
continuidad a las labores. (con relación a los OyGT) .
1 FT por OyGT, si es que
correspondía SE
2.1.5 Implementar Gestión por resultados (eficacia, eficiencia
y efectividad) en el servicio y mejora de proceso.
Gestión auditada de 3 OyGT o
Producto / Servicio SE
2.1.6
Realizar la coordinación de las actividades de los grupos
subregionales de la OLACEFS (OCCEFS y EFSUR) con
miras a direccionar la actuación para que sea
efectivamente complementaria a la de la OLACEFS,
evitando superposiciones y duplicidades, entre otros.
Se contó con un 50% de alineación CD
2.1.7 Fortalecer los Temas Técnicos . Se completó y presentó a la AG la
evaluación. CD
2.1.8 Obtener el reconocimiento formal de la OLACEFS como
un organismo de derecho internacional.
Propuesta de reconocimiento
culminada CD

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N° PROYECTOS META A MEDIR RESPONSABLE DEL
PROYECTO
2.2.1 Automatizar el seguimiento de la implementación del
Plan Estratégico, proyectos, acciones y POAs . 100% de automatización SE
2.2.2
Gestionar la implementación de riesgos que puedan
afectar el incumplimiento de las metas del plan
especifica.
100% de indicadores evaluados y
matriz desarrollada SE
2.2.3
Desarrollar e implementar Plan de programación,
seguimiento y continuidad de proyectos ante Pandemia
(para que no se generen atrasos en lo programado) .
Plan Aprobado SE

Estratégia 2.2. Impulsar el modelo de monitoreo y seguimiento hacia resultados e
impacto

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N° PROYECTOS META A MEDIR RESPONSABLE
DEL PROYECTO
3.1.1 Desarrollar herramientas, mecanismos y contenidos de
comunicación de la OLACEFS optimizados .
OyGT, EFS y partes interesadas
comunicadas PRE
3.1.2 Desarrollar la Política de Comunicación optimizada . Política de Comunicación aprobada PRE/FT
3.1.3 Crear fuerza tarea que apoye la labor de comunicación. Fuerza tarea creada y en
funcionamiento PRE

N° PROYECTOS META A MEDIR RESPONSABLE
DEL PROYECTO
3.2.1 Alinear planes estratégicos para el posicionamiento
internacional (OLACEF S, miembros e INTOSAI) . Planes alineados de los miembros PRE
3.2. 2 Desarrollar estrategia de posicionamiento para poner en
valor los productos y proyectos de la OLACEFS. Estrategia aprobada PRE
META ESTRATÉGICA 3: FORTALECER LA COMUNICACIÓN Y EL
POSICIONAMIENTO INTERNACIONAL
Estratégia 3.1. Consolidar la comunicación institucional
Estratégia 3.2 Consolidar el posicionamiento internacional

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N° PROYECTOS META A MEDIR RESPONSABLE
DEL PROYECTO
4.1.1
Desarrollar Plan de implementación de la promoción e
implementación de estándares internacionales, a partir
de una línea de base .
100% de las EFS implementaron al
menos 1 estándar, en la medida de
aplicabilidad de los estándares en
cada país o de la EFS.
CEDEIR
4.1.2 Fortalecer un sistema de aseguramiento de la calidad de
auditoría con base a ISSAI.
Sistema propuesto culminado, en la
medida de aplicabilidad de los
estándares en cada país o de la EFS.
CEDEIR

N° PROYECTOS META A MEDIR RESPONSABLE
DEL PROYECTO
4.2.1
Establecer un sistema de definición y evaluación a fin de
ampliar el intercambio de experiencias entre EFS para el
fortalecimiento de capacidades y conocimientos en
nuevas materias de control.
70% de EFS participaron en el
intercambio CTPBG
META ESTRATÉGICA 4:POTENCIAR EL VALOR YBENEFICIO DE LAS EFS PARA LA
CIUDADANÍA MEDIANTE ESTANDARES Y BUENAS PRÁCTICAS ; ASÍ COMO
IMPULSAR EL ROL DE LAS EFS EN LA AGENDA 2030 ;Y LA PARTICIPACIÓN
CIUDADANA EN EL CONTROL FISCAL
Estratégia 4.1. Desarrollo de una estrategia/programa coordinado para la
implementación de normas internacionales
Estratégia 4.2. Promoción de buenas prácticas y herramientas para la mejora de
desempeño de las EFS

32

N° PROYECTOS META A MEDIR RESPONSABLE
DEL PROYECTO
4.2.2
Formar un equipo especializado para desarrollar
herramientas para contribuir a aumentar de la resiliencia
de las EFS ante situaciones de pandemia.
Equipo formado GTFD
4.2.3 Promover las auditorias coordinadas en auditoría de
desempeño.
100% de EFS participaron en una
Aud. Coordinada. OyGT
4.2.4 Traducir los documentos, herramientas y guías
generados por la OLACEFS al inglés y portugués .
Traducir un mínimo de 10
productos de la OLACEFS al inglés y
portugués.
OyGT

N° PROYECTOS META A MEDIR RESPONSABLE
DEL PROYECTO
4.3.1
Desarrollar, difundir y promover instrumentos que
guíen a las EFS en su accionar ante emergencias
relacionadas a emergencias sanitarias y desastres
naturales .
100% de EFS conocen los
instrumentos desarrollados GTFD
4.3.2
Desarrollar, difundir y promover instrumentos que
guíen a las EFS en su respuesta ante cambios
económicos y sociales, a nivel internacional .
100% de EFS conocen los
instrumentos desarrollados GTFD
4.3.3
Realizar seguimiento, monitoreo y promoción de la
implementación por parte de las EFS de políticas con
perspectiva de derechos humanos, inclusiva, igualdad
de género y no discriminación .
80% de las EFS implementaron
recomendaciones de la Política de
Género y no Discriminación de la
OLACEFS
GTG
Estratégia 4.3. Generación e implementación de Instrumentos para el fortalecimiento de
las EFS

33

N° PROYECTOS META A MEDIR RESPONSABLE
DEL PROYECTO
4.3.4 Implementar iniciativas de mecanismos
antic orrupción.
50% mínimo de las EFS cuentan con
mecanismos anticorrupción CTCT
4.3.5
Aprobar y difundir instrumento de defensa de la
Independencia de las EFS y Pronunciamientos ante
situaciones de crisis.
Instrumento aprobado y difundido
al 100% de las EFS. PRE
4.3.6 Desarrollar una prospectiva y como resultado elaborar
una matriz de riesgo .
Prospectiva regional desar rollada y
matriz de riesgos elaborada. PRE
4.3.7 Obtener aprobación de plan de promoción de
compliance e integridad . Plan aprobado CTPBG
4.3.8
Desarrollar guía para acciones dirigidas a salud mental
de los funcionarios de las EFS en periodos de
emergencia .
Guía desarrollada y disponible para
las EFS. CTPBG
4.3.9 Promover iniciativas con actores externos para la
RLACC.
Se amplió convenios con actores
externos identificados PRE
4.3.10 Promover cooperación entre EFS y Agencias
Anticorrupción .
Se suscribieron convenios con el
50% de las Agencias PRE

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N° PROYECTOS META A MEDIR RESPONSABLE
DEL PROYECTO
4.4.1
Propiciar acciones de control de las EFS en temas
relacionados a los 17 ODS y poner en valor el control de
políticas públicas sobre temas relativos a la Agenda
2030.
100% de EFS realizaron por lo
menos una acción de control a un
tema relacionado a uno de los 17
ODS y una acción para poner en
valor el control de las políticas
públicas.
GTFD
4.4.2 Promover el rol de las EFS en la contribución a la
consecución de la Agenda 2030 .
100% de EFS realizaron por lo
menos una acción de promoción CTPBG

Estratégia 4.4. Fortalecer e Impulsar el Rol de las EFS para contribuir a la consecución
de la Agenda 2030

35

N° PROYECTOS META A MEDIR RESPONSABLE
DEL PROYECTO
4.5.1 Fomentar la participación ciudadana en los procesos de
fiscalización superior .
100% de EFS fomentadas en
participación ciudadana. CPC
4.5.2
Desarrollar una herramienta o instrumento para realizar
la evaluación del nivel de madurez de las EFS en el
ámbito de la participación ciudadana establecido en la
Declaración de Punta Cana .
Todas las EFS de la OLACEFS
realizaron la evaluación del nivel de
madurez por lo menos una vez.
CPC
4.5.3 Desarrollar plataformas de participación ciudadana . Plataforma desarrollada y en uso CPC

Estratégia 4.5. Fortalecimiento de los mecanismos de Participación Ciudadana en el
Control Fiscal

36

N° PROYECTOS META A MEDIR RESPONSABLE
DEL PROYECTO
5.1.1 Implementar iniciativas para ampliar capacitación de
personal de EFS .
20% mayor en alcance de las
capacitaciones CCC
5.1.2 Fortalecer capacidades y asistencia técnica desde
INTOSAI .
Al menos 50% de EFS participaron
en fortalecimiento CCC
5.1.3 Crear sistema de convocatoria de expertos . Banco creado con al menos 50% de
participación de EFS. CCC
5.1.4 Realizar un estudio para programa de incentivos . Estudio realizado CCC
5.1.5 Incentivar lenguaje inclusivo . Al menos el 50% de EFS indicó que
conoce el uso de lenguaje CCC
5.1.6 Perfeccionar el proceso de monitoreo y evaluación del
plan de capacitación.
Documentos desarrollados y en
uso. CCC

META ESTRATÉGICA 5: FORTALECER Y ARMONIZAR EL SERVICIO DE
CREACIÓN DE CAPACIDADES
Estratégia 5.1. Fortalecimiento del proceso de diagnóstico de necesidades,
implementación y monitoreo del Plan de Capacitación

37

N° PROYECTOS META A MEDIR RESPONSABLE
DEL PROYECTO
5.2.1 Promover la capacitación en tecnologías y metodologías
de aprendizaje .
Al menos el 50% de EFS
participaron en la promoción de
capacitación en metodologías de
innovación
CCC

Estratégia 5.2. Promoción de la Innovación Tecnológica y Pedagógica de las Acciones de
Capacitación.

38

N° PROYECTOS META A MEDIR RESPONSABLE
DEL PROYECTO
6.1.1
Diseñar cambios tecnológicos y su implementación para
fortalecer capacidades TICs y promover la
transformación digital.
100% del diseño construido CTIC
6.1.2 Promover herramientas TICs colaborativas . Banco de herramientas y difundido
al 100% CTIC
6.1.3 Elaborar el Plan de Inversión en infraestructura de TI y
seguridad de la información.
Plan desarrollado con 100% de
participación de las EFS CTIC
6.1.4 Promover la democratización. Democratización digital con
participación al 100% de EFS CTIC
6.1.5 Relevar el trabajo realizado en áreas de TIC s para el
fortalecimiento mutuo con INTOSAI .
Lista completa de productos y
servicios TICs para el apoyo mutuo
disponible
CTIC

META ESTRATÉGICA 6: IMPULSAR LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL Y LA
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Estratégia 6.1. Optimización y promoción de la innovación y las TICs

39

N° PROYECTOS META A MEDIR RESPONSABLE
DEL PROYECTO
6.2.1 Promover el uso de la inteligencia artificial/analítica de
datos/ datos abiertos y las ciencias de datos .
100% de EFS conocen de estas
herramientas y sus
costos/beneficios
CTIC

N° PROYECTOS META A MEDIR RESPONSABLE
DEL PROYECTO
6.3.1 Potenciar la Gestión del conocimiento .
25% de procesos e instrumentos de
OLACEFS debidamente
documentados
CTIC

Plan Táctico 2026 -2028
La elaboración de Planes Tácticos trienales permitirá no solamente aterrizar la estrategia regional (sexenal) a un nivel más
operacional , sino también dar seguimiento y evaluar periódicamente la implementación del Plan Estratégico, y realizar los
ajustes q ue se considere necesarios.
El Documento de Trabajo “Matriz de Implementación para el Plan Estratégico OLACEFS 2023 – 2028” podrá ser también útil
para la elaboración de este Plan Táctico .
Estratégia 6.2. Fortalecimiento en la Ciencia de Datos.
Estratégia 6.3. Optimización y promoción de la gestión del conocimiento.

40

III. IMPLEMENTACIÓN, EVALUACIÓN Y
SEGUIMIENTO

3.1. Rol de los Órganos y Grupos de Trabajo de la OLACEFS en la ejecución,
seguimiento y evaluación del Plan Estratégico.

El Plan Estratégico 2023 -2028 se articula mediante metas, estrategias, proyectos
y responsables que se llevan a cabo, de forma coordinada, por los Comités,
Comisiones y Grupos de Trabajo de la OLACEFS, así como por su Pre sidencia y
Secretaría Ejecutiva .

Las instancias de la OLACEFS presentan al menos dos informe s al año respecto a
sus actividades alineadas a las metas del Plan Estratégico 2023 -2028. Las
presentaciones se realizarán de acuerdo a los avances realizados respecto a lo
planeado, durante la primera reunión del año del Consejo Directivo, y en la que se
realiza en el marco de la Asamblea General Ordinaria. Por medio de los informes
en mención, se da cuenta del estado de las actividades desarrolladas (POAs) por
la Presidencia, Secretaria Ejecutiva, Comités, Comisiones y Grupos de Trabajo, así
como se emite n los informes de gestión.

El seguimiento del Plan Estratégico es un proceso continuo y necesario en todas
sus estrategias, proyectos y acciones (proyectos específicos ), los cuales permitirán
conocer los grados de avance, así como determinar si las activi dades que se
realizan están contribuyendo al logro de las metas estratégicas.

Las tareas de evaluación y seguimiento regional, además que deberían estar
automatizadas, se verán reforzadas, por la labor del Auditor de Gestión de la
OLACEFS, ejercicio que recaerá en una EFS asignada por la Asamblea General.

Las metas a medir para cada proyecto se encuentran en el Plan táctico 2023 -2025.

3.2. Vinculación con la INTOSAI

El presente Plan Estratégico también ha tomado en consideración las 5 prioridades
claves que integrarán las operaciones del Plan Estratégico de la INTOSAI para el
periodo 2023 -2028:

(1) Defender y apoyar la independencia de las EFS;
(2) Contribuir a la consecución de la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible ;
(3) Apoyar el desarrollo de la resiliencia en las EFS;
(4) Promover y apoyar la igualdad y la inclusión dentro de la comunidad de la
INTOSAI;

41

(5) Mejorar las asociaciones estratégicas.

Asimismo, considera los cuatro objetivos estratégicos claves del Pla n Estratégico
de la INTOSAI:
(1) Normas profesionales para la profesión de auditor público;
(2) Desarrollo de capacidades de las EFS;
(3) Intercambio de conocimientos y servicios para las EFS;
(4) Maximizar el valor de la INTOSAI.

Las 2 EFS que repres entan a la OLACEFS ante la INTOSAI serán participes de varios
proyectos relacionados a la representación y a consolidar el posicionamiento
internacional de la Organización Regional.

De esta manera con el Plan Estratégico, se busca favorecer la gobernanza de la
Organización y el fortalecimiento del desempeño de las EFS que la conf orman, a
través d el desarrollo e implementación de estrategias y proyectos descritos .

42

IV. SIGLAS Y ACRÓNIMOS

SIGLA
ACRÓNIMO CONCEPTO
Agenda 2030 Agenda para el Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas
AFROSAI Organización de Entidades Fiscalizadoras Superiores de África
ARABOSAI Organización Árabe de Entidades Fiscalizadoras Superiores
ASEANSAI Entidades Fiscalizadoras Superiores del Sureste Asiático
ASOSAI Organización de Entidades Fiscalizadoras Superiores de Asia
BID Banco Interamericano de Desarrollo
BM Banco Mundial
CAJ Comité Asesor Jurídico
CAROSAI Organización de Entidades Fiscalizadoras Superiores del Caribe
CCC Comité de Creación de Capacidades
CEDEIR Comisión de Evaluación del Desempeño de las EFS e Indicadores
de Rendimiento
CEPAL Comisión Económica para América Latina y el Caribe
COMTEMA Comisión Técnica Especial de Medio Ambiente
CPC Comisión de Participación Ciudadana
CTCT Comisión Técnica Especializada en la Lucha contra la Corrupción
Transnacional.
CTIC Comisión de las Tecnologías de Información y Comunicaciones
CTPBG Comisión Técnica de Prácticas de Buena Gobernanza
EFS Entidades Fiscalizadoras Superiores
EFSUR Entidades Fiscalizadoras Superiores de los Países y de América del
Sur
EUROSAI Organización Europea de las Entidades Fiscalizadoras Superiores

43

SIGLA
ACRÓNIMO CONCEPTO
FIPP Foro para Pronunciamientos Profesionales de la INTOSAI
GIZ Cooperación Alemana, Deutsche Gesellschaft für Internationale
Zusammenarbeit
GTFD Grupo de Trabajo sobre Fiscalización de Gestión de Desastres en el
Marco de los Objetivos de Desarrollo Sostenible
GTG Grupo de Trabajo sobre Igualdad de Género y No Discriminación
GTOP Grupo de Trabajo de Auditoría de Obras Públicas
GTPE Grupo de Trabajo de Planificación Estratégica
IDI Iniciativa para el Desarrollo de la INTOSAI
INCOSAI Congreso Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores /
Congreso de la INTOSAI
INTOSAI Organización Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores
INTOSAI
Journal Revista Internacional de Auditoría Gubernamental de la INTOSAI
IntoSAINT Herramienta para la Autoevaluación de la Integridad en las EFS
ISSAI Norma Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores
MMD EFS Marco para la Medición del Desempeño de las Entidades
Fiscalizadoras Superiores (SAI PMF, por sus siglas en inglés)
OCCEFS Organización Centroamericana y del Caribe de Entidades
Fiscalizadoras Superiores
ODS Objetivos de Desarrollo Sostenibles (para cumplimiento de la
Agenda 2030)
OLACEFS Organización Latinoamericana y del Caribe de Entidades
Fiscalizadoras
OyGT Órganos y Grupos de Trabajo
PASAI Asociación de Entidades Fiscalizadoras Superiores del Pacífico
SAI PMF Marco para la Medición del Desempeño de las Entidades
Fiscalizadoras Super iores (MMD EFS)
SGC Sistema de Gestión del Conocimiento de la OLACEFS

44

V. GLOSARIO DE TERMINOS

TERMINO CONCEPTO
Agenda 2030
Plan de acción aprobado por la Asamblea General de las
Naciones Unidas mediante la Resolución A/RES/70/1 del
25.SEP.2015, en favor de las personas, el planeta y la
prosperidad para el desarrollo sostenible.
Fuente: https://bit.ly/3bOGsxp
Analítica de datos e
inteligencia artificial
Presenta el nivel de implementación de soluciones
tecnológicas (medios ágiles, analítica de datos, e inteligencia
artificial) de la EFS en los procesos de control y/o de apoyo para
facili tar y mejorar los resultados de la fiscalización.
Fuente: https://bit.ly/3wiQPAW
Automatización
Aplicación de máquinas o de procedimientos automáticos en la
realización de un proceso o en una industria. Diccionario
Oxford
Benchmarking
La búsqueda para encontrar e implementar la buena práctica a
través de comparar la actuación de una organización con otras
Fuente: https://bit.ly/3QOIaxQ
Buenas prácticas
Una buena p ráctica no es tan solo una práctica que se define
buena en sí misma, sino que es una práctica que se ha
demostrado que funciona bien y produce buenos resultados, y,
por lo tanto, se recomienda como modelo.
Fuente: Utilizado en el Manual de Buenas Prácticas para la
difusión de información de las Entidades Fiscalizadoras
Superiores a la ciudadanía: Organización de las Naciones
Unidas para la Alimentación y la Agricultura – FAO. Plantilla de
Buenas Prácticas. Disponible en: https://bit.ly/3QI9iiu
Cadena de Valor
Público
Una gestión al servicio del ciudadano necesariamente deberá
cambiar el tradicional modelo de organización funcional y
migrar hacia una organización por procesos contenidos en las
“cadenas de valor” de cad a entidad, que aseguren que los
bienes y servicios públicos de su responsabilidad generen
resultados e impactos positivos para el ciudadano, dados los
recursos disponibles. Los procesos son definidos como una
secuencia de actividades que trasforman una ent rada o insumo
(una solicitud de un bien o un servicio) en una salida (la entrega
del bien o el servicio), añadiéndole un valor en cada etapa de
la cadena (mejores condiciones de calidad/precio, rapidez,
facilidad, comodidad, entre otros).
Fuente: https://bit.ly/3pB0XBb

45

TERMINO CONCEPTO
Ciencia de datos
De acuerdo con la Corporación IBM: “La ciencia de los datos es
un campo interdisciplinario que trata de los procesos y
sistemas para extraer conocimientos o ideas de grandes
volúmenes de datos en diversas formas, ya sean estructurados
o no, y que es una continuación de algunos de los campos de
análisis de datos, como la minería de datos y el análisis
predictivo, así como el descubrimiento de conocimientos y la
minería de datos (KDD).”
Fuente: https://bit.ly/3PEIFcS
Compliance
De acuerdo con Ramsay: “viene del término inglés,
“cumplimiento”, y está referido, básicamente al cumplimiento
normativo.”
Fuente: https://bit.ly/3AcQReu
Datos abiertos
“Son los datos accesibles, estandarizados y reutilizables que las
entidades del sector público u organismos del Estado generan,
administran o custodian y que pueden ser obtenidos de forma
libre y sin restricciones, con el fin de que los distintos actores
puedan utilizarlos.”
Fuente: https://bit.ly/3pzEYKY
Democratización
digital
De acuerdo con Ford (2015) “se entiende por democracia
digital el poner la tecnologí a al servicio de la ciudadanía con un
fin colectivo y que contribuya en la consolidación del sistema
democrático.”
Fuente: https://bit.ly/3PBm94n
FODA
De acuerdo con el Manual de Gestión Estratégica de la IDI :
“Un análisis FODA es una técnica que permite a una persona u
organización comprender el mejor modo de amalgamar sus
capacidades internas, potencial y limitaciones para afrontar las
demandas y desafíos claves que provienen de su entorno
externo. Esta herram ienta se centra en cuatro áreas distintas
de análisis:
• Analizar las FORTALEZAS de la EFS, es decir, el valor existente
en la entidad, en el que ella se apoya para dar cumplimiento a
su mandato;
• Analizar también las DEBILIDADES que interfieren con la
capacidad de la EFS de contribuir al cambio en el desempeño
del sector público, o que afectan la calidad de sus productos;
• Identificar las OPORTUNIDADES en el entorno de la EFS que
pueden aprovecharse para reforzar el efecto de su labor;
• Por último, detectar las AMENAZAS que ponen en riesgo el
funcionamiento de la EFS y su capacidad de dar cumplimiento
a su mandato y misión.”
Fuente: https://bit.ly/3wGrLUH

46

TERMINO CONCEPTO
Geotecnologías
De acuerdo con Souza (2016) “son el conj unto de tecnologías
de recogida, tratamiento, análisis y hacer disponible la
información georreferenciada.”
Fuente: https://bit.ly/3pxYE1J
Gestión del
conocimiento
De acuerdo con Briceño, Strand y Marshall: “ La gest ión del
conocimiento se define ampliamente como un conjunto de
actividades y procesos que fortalecen el intercambio de
información y experticia dentro de una organización o grupo de
profesionales, con el fin de mejorar el rendimiento de la
organización o l os resultados de un proyecto.”
Fuente: https://bit.ly/3AhRl3k
Gobernanza
De acuerdo con la ONU, “el concepto de gobernanza hace
referencia a todos los procesos de gobierno, instituciones,
procedimientos y prácticas mediante los que se deciden y
regulan los asuntos que atañen al conjunto de la sociedad.”
Fuente: https://bit.ly/3c6N9v0
Gobierno corporativo
De acuerdo con la OCDE: “El gobierno corporati vo de una
sociedad implica el establecimiento de un conjunto de
relaciones entre la dirección de la empresa, su consejo de
administración, sus accionistas y otros actores interesados. El
gobierno corporativo proporciona también la estructura a
través de la cual se fijan los objetivos de la sociedad y se
determina la forma de alcanzarlos y supervisar su
consecución.”
Fuente: https://bit.ly/3dKqTaS
Inclusión
Las Naciones Unidas definen a la inclusión social como “el
proceso de mejorar las condiciones de participación en la
sociedad de las personas desfavorecidas por motivos de edad,
sexo, discapacidad, raza, etnia, origen, religión o situación
económica o de otro tipo, mediante la mejora de las
oportunidades, el acceso a los recursos, la voz y el respeto de
los derechos.”
Fuente: https://bit.ly/2YVcVGW
Informatización
Se refieren a aplicar los métodos de la informática en un
negocio, un proyecto, etc.
Fuente: https://bit.ly/3pxPy4Z

47

TERMINO CONCEPTO
Principio de Igualdad y
No Discriminación
De acuerdo con la Naciones Unidas “como señalaron los
Estados miembros en la Declaración de la Reunión de Alto Nivel
sobre el Estado de Derecho, «todas las personas, instituciones
y entidades, públicas y privadas, incluido el propio Estado, son
responsables ante leyes justas y equitativas y tienen derecho,
sin discriminación alguna, a la misma protección de la ley»
(párrafo 2). También se comprometieron a res petar la igualdad
de derechos de todos sin distinción de raza, sexo, lengua o
religión (párrafo 3).”
Fuente: https://bit.ly/2WfmdM1
Metodología Agile
Metodología proveniente del mundo del software y “es un
término q ue engloba un conjunto de marcos y prácticas
basados en los valores y principios expresados en el Manifiesto
para el Desarrollo Ágil de Software y los 12 Principios que lo
sustentan.”
Fuente: https://bit.ly/3wg2hNG
Objetivos de
Desarrollo Sostenible
Son los 17 Objetivos y las 169 metas incluidos en la Agenda
2030, aprobada por la Asamblea General de las Naciones
Unidas mediante la Resolución A/RES/70/1 del 25.SEP.2015
Fuente: https://bit.ly/3bOGsxp
PESTEL
De acuerdo con Torres, el análisis PESTEL “es una herramienta
de planeación estratégica que sirve para identificar el entorno
sobre el cual se diseñará el futuro proyecto empresarial, de una
forma ordenada y esquemática.” Indica que los factores de
análisis son: Políticos, Económicos, Socioculturales,
Tecnológicos, Ecológicos y Legales.
Fuente: https://bit.ly/3c73OP1
Plan Estratégico
Es una herramienta de gestión que p ermite establecer el que
hacer y el camino que deben recorrer las organizaciones para
alcanzar las metas previstas, teniendo en cuenta los cambios y
demandas. Wikipedia.
Lumpkin y Dess (2003) entienden por plan estratégico el
conjunto de análisis, decision es y acciones que una
organización lleva a cabo para crear y mantener ventajas
comparativas sostenibles a lo largo del tiempo.
Plan Táctico
En el contexto de la OLACEFS, se denomina Plan Táctico al
instrumento “cuya finalidad fue definir la estrategia
org anizacional concebida en la Matriz de Planificación –de alto
nivel y alcance sexenal –, a un nivel instrumental, a fin de
facilitar la elaboración de los planes operativos de las diversas
instancias que integran a la Organización. Se decidió que este
Plan T áctico tuviese una vigencia de tres años […]”
Fuente: https://bit.ly/3R1tRG3

48

TERMINO CONCEPTO
Stakeholder Termino en inglés que se refiere a las partes interesadas.
Tecnologías de la
información y las
comunicaciones
La UNESCO define a las tecnologías de la información y las
comunicaciones “como un conjunto diverso de herramientas y
recursos tecnológicos que incluyen computadoras, el Internet
(páginas Web, blogs y correo electrónico), tecnologías de
transmisión pública en vivo ( radio, televisión, y emisión vía
Internet), tecnologías de difusión grabadas (potcasting –
grabaciones de sonido para dispositivos iPod o MP3 -,
reproductores de audio y de video, y dispositivos de
almacenamientos) y telefonía (fija o móvil, satelital,
confe rencias vía video o programas de transmisión de imagen
y sonido vía Internet, denominados ‘visio’, etc.).”
Fuente: https://bit.ly/3QCJ6pq
Teletrabajo
La Organización Internacional del Trabajo define al teletrabajo
como “el uso de tecnologías de la información y las
comunicaciones –como teléfonos inteligentes, tabletas,
computadoras portátiles y de escritorio – para trabajar fuera de
las instalaciones del empleador.”
Fuente: https ://bit.ly/3dLhgbK
Teleauditorías
Muhammad Raza Shah, Director General de la EFS de Pakistán,
define a las teleauditorías o auditorías remotas como “una
auditoría electrónica que utiliza la tecnología para revisar y
evaluar el cumplimiento de las entidade s. En una auditoría a
distancia se revisan los documentos y registros, se realizan
entrevistas con el personal pertinente de la entidad auditada y
se evalúan las conclusiones utilizando una serie de plataformas
tecnológicas.”
Fuente: https://bit.ly/3pyFOHG

49

VI. BIBLIOGRAFÍA 7

– Carta Constitutiva de la OLACEFS
– Reglament o de la Carta Constitutiva de la OLACEFS
– Guía Operativa para el funcionamiento de Comités, Comisiones y Grupos de Trabajo de
la OLACEFS.
– Manual de Gestión Estratégica de la Iniciativa de Desarrollo de la INTOSAI (IDI)
– Manual de Sesiones de Asambleas Generales de la OLACEFS
– ISSAI 130, Código de Ética
– Plan Estratégico de la OLACEFS 2017 -2022, aprobado mediante Resolución 10/2016/AG,
la XXVI Asamblea Ge neral Ordinaria de la Organización (Punta Cana, octubre de 2016)
– Plan Estratégico de la OLACEFS 2011 – 2015
– Plan Estratégico de la OLACEFS 2006 – 2010
– Plan Estratégico de la OLACEFS 2001 – 2005
– Plan Táctico 2020 -2022 de la OLACEFS
– Informe Ejecutivo y Pr opuesta de Plan Táctico 2020 -2022
– Plan Estratégico de la INTOSAI para el periodo 2017 – 2022
– Plan Estratégico AFROSAI para el periodo 2021 – 2026
– Plan Estratégico AFROSAI para el periodo 2015 – 2020
– Plan Estratégico AFROSAI para el periodo 2012 – 202 4
– Plan Estratégico ARABOSAI para el periodo 2028 -2022
– Plan Estratégico ASOSAI para el periodo 2016 – 2021
– Plan Operativo Anual ASOSAI 2018
– Plan Estratégico CAROSAI para el periodo 2017 – 2022
– Plan Estratégico EUROSAI para el periodo 2017 -2023
– Plan Es tratégico EUROSAI para el periodo 2017 -2024
– Procedimientos Generales para el Plan Estratégico EUROSAI 2017 – 2024
– Plan Estratégico PASAI para el periodo 2014 – 2024
– Plan de Acción 2020 EFSUR
– Plan de Acción 2019 EFSUR
– Plan de Acción 2018 EFSUR
– Plan de Acción 2015 EFSUR
– Plan de Acción 2014 EFSUR
– Plan Táctico EFSUR 2020 – 2022
– Plan de Estratégico de Desarrollo OCCEFS para el periodo 2020 -2022
– Plan Estratégico AFROSAI -E para el periodo 2020 – 2024.
– Plan Estratégico ASEANSAI 2018 – 2021
– Plan Estratégico A SEANSAI 2014 – 2017
– Plan ASEANSAI 2012 – 2013
7 Toda esta documentación se encuentra en la carpeta compartida: https://bit.ly/3cDSTwe

50

– Plan Estratégico Institucional de la EFS de Costa Rica para el periodo 2013 – 2020
– Informe Anual 2019 de la EFS de Curazao
– Plan Estratégico de la EFS de Honduras para el periodo 2019 – 2023
– Plan Estratégico Institucional de la EFS de México para el periodo 2018 – 2026
– Plan de Implementación del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional de la EFS de
Nicaragua para el periodo 2016 – 2020
– Plan Estratégico Institucional ajustado de la EFS de Paraguay para e l periodo 2017 – 2021
– Plan Estratégico de la EFS de Puerto Rico para el periodo 2018 – 2021
– Plan Estratégico de la EFS de España para el periodo 2018 – 2021
– Plan Estratégico de la EFS de Portugal para el periodo 2020 – 2022
– Estrategia de Cinco Años de la Oficina Nacional de Auditoría del Reino Unido para el
periodo 2020 – 2025
– Estrategia de Desarrollo de la EFS de la Federación Rusa para el periodo 2018 – 2024.
– Segunda Actualización de la Estrategia Institucional del Banco Interamericano de
Desarroll o
– Banco Interamericano de Desarrollo (2021). Visión 2025 – Reinvertir en las Américas: Una
década de Oportunidades
– Plan Estratégico del Banco Mundial para el periodo 2021 -2015
– Plan Estratégico de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe para e l
periodo 2015 -2025
– Plan Estratégico de la IDI para el periodo 2019 -2023
– Plan de Capacitación del CCC de OLACEFS para el periodo 2019 – 2021
– Plan Estratégico de la COMTEMA de la OLACEFS para el periodo 2020 – 2026
– Propuesta de Postulación de la EFS de Arg entina para la Presidencia de la CTIC de la
OLACEFS para el periodo 2019 – 2021
– Plan de Trabajo de la CTPBG de la OLACEFS para el periodo 2014 – 2016
– Plan de Acción COVID -19 del GTFD
– Plan Estratégico de la International Budget Partnership para el periodo 2018 – 2022
– Plan Estratégico de la Entidad de las Naciones Unidas para la Igualdad de Género y el
Empoderamiento de las Mujeres (ONU -Mujeres) para el periodo 2020 – 2025
– Plan Estratégico de la Entidad de las Naciones Unidas para la Igualdad de Género y el
Empoderamiento de las Mujeres (ONU -Mujeres) para el periodo 2018 – 2021
– Estrategia Global Contra la Corrupción de Transparencia Internacional para el periodo
2021 – 2030
– Plan de Implementación de la Secretaría de Transparencia Internacional para la
Estrate gia Internacional de Transparencia 2020
– Camelo Alfonso, L. R. (2015). Elaboración de un plan de negocio como estrategia de
desarrollo personal
– Informe Final de la Planeación Estratégica y Gestión de Riesgos – Cámara de Comercio
de Buga 2017 – 2026
– Rosas Madrigal, Guillermo, et. al. Manual de Design Thinking

51

– Guía Metodológica para la Formulación del Plan Estratégico Institucional Prefectural
Ministerio de Desarrollo Sostenible y Planificación del Estado Plurinacional de Bolivia