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03rd Oct 2023

Extracto

SERVICIO CIVIL
ESTUDIO PARTICIPACIÓN DE LA S MUJER ES
EN EL SISTEMA DE ALTA DIRECCIÓN
PÚBLICA (SADP)
INFORME FINAL
OCTUBRE 2021

Estudio realizado entre
Junio y Octubre de 2021
DIRECTOR ACADÉMICO
Pablo González Soto
JEFA DE PROYECTO
Macarena Andrade Muñoz
EQUIPO
Ximena Pizarro Boré
Andrés Fernández Vergara
Pablo Paredes Navarro
CONTRAPARTE INSTITUCIONAL
Sonia Ortiz
Jefa del Área de Planificación y Gestión de Procesos

Pamela Vera
Coordinadora Desarrollo Altos Directivos Públicos.

Camila Alvarado
Consultora de Reclutamiento y Selección Alta Dirección Pública.

Alejandra Cerna
Consultora de Acompañamiento y Evaluación Alta Dirección Pública.

Las opiniones expresadas en el presente
documento no representan necesariamente
la posición de la Contraparte Institucional.

TABLA DE CONTENIDO

Resumen ejecutivo 6
1. Presentación 8
1.1. Metodología y alcance del estudio 11
2. Antecedentes relevantes 13
2.1. Sistema de Alta Dirección Pública (SADP) 13
2.2. Red de mujeres líderes del Estado 16
2.3. Revisión de literatura 18
2.3.1. Glass ceiling 18
2.3.2. Glass cliff 19
2.3.3. Glass wall 20
2.3.4. Regímenes de desigualdad 20
2.3.5. Otros conceptos 21
2.4. Dimen siones en estudio 23
2.4.1. Antecedentes analizados 23
2.4.2. Efectos observados 24
2.4.3. Estrategias en curso 24
3. Caracterización cuantitativa 25
3.1. Datos empleados 25
3.1.1. Conformación de la muestra 26
3.2. Síntesis de hallazgos de la caracterización cuantitativa 26
3.3. Caracterización postulaciones 27
3.3.1. Evolución temporal 27
3.3.2. Avance en el proceso de selección 29
3.3.3. Edad 31
3.3.3.1. Postgrado 32
3.3.4. Conside raciones metodológicas 32

3.3.5. Candidatos/as con más de una postulación 34
3.4. Caracterización nombramientos 35
3.4.1. Evolución temporal 35
3.4.2. Edad nombramientos 36
3.4.3. Por nivel jerárquico 38
3.4.4. Por servicio 40
3.4.5. Por familia de cargo 41
3.4.6. Por Adscripción 43
3.4.7. Can didatos/as con más de un nombramiento 44
3.5. Tasa de nombramiento según Género 44
3.5.1. Ingreso a etapa Evaluación curricular 46
3.5.2. Ingreso etapa entrevista empresas 46
3.5.3. Ingreso a etapa de entrevista gerencial 47
3.5.4. Ingreso a etapa de nómina 47
3.5.5. Nombramiento 48
4. Análisis cu alitativo 49
4.1. Metodología 49
4.2. Análisis entrevistas 50
4.2.1. Antecedentes 50
4.2.2. Efectos 56
4.2.3. Estrategias en curso 58
4.2.4. Elementos emergentes de análisis por tipo de entrevistado/a 60
4.3. Análisis focus group 63
4.3.1. Hallazgos relacionados al Sistema ADP 64
4.3.2. Expresiones de género 70
5. Análisis econométrico 77
5.1. Resultados generales 80
5.1.1. Detalle de los modelos econométricos 80
5.2. Resultados sobre las etapas del proceso 83
5.3. Síntesis de h allazgos 85

6. Conclusiones 87
6.1. Efectos socia les o culturales 87
6.2. Efectos organizacionales 88
6.3. Proceso 89
6.4. Otros 90
7. Recomendaciones 92
7.1. Efectos sociales o culturales 92
7.2. Efectos organizacionales 94
7.3. Proceso 94
8. Anexos 97
8.1. Pautas de entrevista 97
8.1.1. Directivos/as actualmente en cargos ADP 97
8.1.2. Mujeres participantes de la primera versión de la Red de Mujeres Líderes 98
8.1.3. Empresas de selección 98
8.2. Pautas Focus Group 99
8.2.1. Exd irectivas ADP 99
8.2.2. Mujeres participantes de la primera versión de la Red de Mujeres Líderes 99
8.2.3. Profesionales expertos 99
8.3. Gráficos adicionales, análisis cuantitativo 101
8.4. Tablas adicionales, análisis cuantitativo 103
8.4.1. Por nivel jerárquico 103
8.4. 2. Por servicio 104
8.4.3. Por familia de cargo 104
8.4.4. Por adscripción 106
8.5. Análisis según fase del concurso: Proceso de selección 107
8.5.1. Por nivel jerárquico 110
8.5.2. Por servicio 111
8.5.3. Por familia de cargo 112
8.6. Resultados estadísticos adicionales, análisis cuantitativo 139
9. Referencias 141

RESUMEN EJECUTIVO
Este documento contiene los resultados del informe final del “Estudio de la participación de la s Muje res en el
Sistema de Alta Dirección Pública (SADP)”, desarrollado en tre julio y octubre de 2021 por el Centro de Sistemas
Públicos del Departamento de =ngeniería =ndustrial de la Universidad de Chile. El objetivo fue “ Analizar la
participación y comportamiento de las mujeres en el Sistema de Alta Dirección Pública – SADP, identificando
los sectores y tipos de cargo que son ocupados por ellas y la evolución que ha tenido en los últimos 10 años,
con el fin de identificar brechas o barreras de género en el SADP”.
El estudio, de carácter mixto, comprendió la revisión de estudio s realizados previamente por el Servicio Civil,
sus manuales y protocolos, las bases de datos de postulaciones y nombramientos entre los años 2010 y 2021,
la realización de entrevistas a mujeres y hombres directivos públicos en ejercicio, profesionales de empresas
consultoras y mujeres de la Red de Mujeres Líderes del Estado, además de tres focus group . El estudio se
sustenta en una revisión bibliográfica en torno a conceptos como el glass ceiling o techo de cristal, glass cliff,
glass wall, los regímenes de desigualdad , entre otros. Este trabajo da como resultado el uso de dimensiones
de análisis en torno a los antecedentes sociales y culturales, organizacionales y relativos a los procesos, además
de la observación de efectos generados en el Sist ema y las estrategias que han sido aplicadas hasta la fecha
para tratar las brechas.
La participación histórica de mujeres en postulaciones al SADP se ubica en torno a un 25%, con una tendencia
relativamente estable a lo largo de la última década. Esta par ticipación varía según nivel jerárquico, siendo
relativamente mayor en el segundo. Las mayores variaciones se observan al estudiar cargos según el servicio
o la familia de cargo a la que pertenezcan, con ejemplos de servicios o familias que históricamente exhiben
porcentajes o muy bajos o muy altos de participación de mujeres, denotando fenómenos como la segregación
horizontal, vinculado a elementos culturales y organizacionales. En cuanto a la evolución a lo largo del proceso
de selección , el porcentaje de mujeres no varía mayormente, aunque sí se observa una pequeña evolución
entre los años 2011 y 2020 que muestra mayor proporción de mujeres a medida que avanza e ste proceso.
En promedio, las mujeres postulan más jóvenes que los hombres (41,8 años versus 45,1 años), siendo una
diferencia constante a lo largo del tiempo. En tanto, la edad promedio de nombramiento ha tendido a la baja
en el último tiempo, concentrándose fuertemen te en el tramo de 36 y 45 años en el caso de las mujeres (y de
forma más equitativa entre los hombres, entre los tramos de 26 a 45 años y de 46 a 55). Por otra parte, postulan
a menos concursos que los hombres (4,6 versus 6,4), representando un 32% de los postulantes totales, y un
25% de las postulaciones realizadas. Las mujeres representan, en promedio, el 29% de los nombramientos
totales (25% en primer nivel jerárquico y 30% en segundo nivel jerárquico). Asimismo, en el caso de los
candidatos hombres, es posible encontrar una mayor proporción de hombres que de mujeres que han sido
nombrados 3 veces, existiendo también, en el caso de los primeros, candidatos nombrados hasta 4 veces.
El levantamiento cualitativo muestra una alta valoración de la estandarizac ión del proceso de selección, no
obstante la persistencia de “factores políticos” que inhiben la postulación; y da cuenta además de que las
mujeres enfrentarían mayores barreras, principalmente sociales o culturales, que las asocian a tipos de
liderazgos d iferentes, mayores responsabilidades familiares y mayor mención de elementos de discriminación

a lo largo de sus carreras. También, les costaría más acceder a redes en las que aprender o conocer del proceso,
y se pondrían mayores limitantes antes de postul ar, y que en algunos sectores se trataría de “cuidar” a las
jefaturas mujeres . Estos hallazgos evidencian la presencia de los fenómenos de techo de cristal (interno y
externo), muralla de cristal, regímenes de desigualdad y sexismo benevolente, y no se observa de manera
explícita casos de precipicio de cristal.
El análisis a través de regresiones confirma que la mayor varianza en las postulaciones y nombramientos
proviene de las características de los servicios y/o de las fam ilias de cargo , significando diferencias de hasta un
30% a 40% . También se evidencia , con menor peso relativo, que las m ujeres que ya ejercen cargos nombrados
por ADP tienen un efecto positivo (entre 2 y 5 puntos porcentuales) en la llegada de mujeres a la s diferentes
fases del proceso, desde las postulaciones al nombramiento. Los análisis realizados dan cuenta de que una
mayor presencia de directoras mujeres tendría un efecto negativo (entre 2 y 3 puntos porcentuales) en la
llegada de mujeres a las fases d el proceso. , y de una influencia positiva de los cargos de II nivel jerárquico,
explicando de un 2% a un 7% de la participación y/o avance de las mujeres en los procesos, respecto de cargos
de I nivel. En esto, como también se observó en el levantamiento c ualitativo, se evidencian los fenómenos de
segregación vertical o techo de cristal , junto con la segregación horizontal .
Las conclusiones del estudio refieren a que las mujeres aún enfrentan brechas en cargos de alta dirección
pública, que pueden ser anali zadas desde diferentes dimensiones que van desde lo social o cultural, hasta
dinámicas propias de las organizaciones o elementos específicos en los procesos que se llevan a cabo, asociadas
generalmente a barreras implícitas. Si bien los procesos introducid os por el Servicio Civil ayudan a que este
tipo de barreras disminuyan, se requiere de intervenciones más focalizadas o específicas para favorecer una
mayor participación de las mujeres en los procesos de selección.
Los efectos sociales se vinculan con se gregación horizontal, que repercute en la subrepresentación de las
mujeres en ciertas familias de cargos y servicios, con casos sin ningún nombramiento en el período. Desde la
segregación vertical, también operan fenómenos sociales como las labores de cria nza asociadas a la mujer, la
conciliación vida y trabajo y la inhibición al momento de postular. Fenómenos emergentes como el sexismo
benevolente se suman a estos hallazgos. A nivel organizacional, se manifiestan culturas machistas de jefaturas
y/o pares, contextos muy competitivos y prácticas de exclusión asociadas con horarios extralaborales.
Las recomendaciones apuntan principalmente a intervenir de manera específica las familias de cargo y servicios
con mayor subrepresentación, a través de un mayor vín culo con mujeres que estén en etapas de formación en
dichas áreas o que se desempeñen fuera del ámbito público. En términos más globales, emerge la necesidad
de fortalecer el trabajo con empresas consultoras, trabajos intersectoriales del Estado para atend er las brechas
estructurales y fenómenos sociales que puedan afectar de manera transversal a la equidad de género en el
empleo público, así como contar con una red de gerentes/as públicos/as.
Finalmente, se reconoce en la Red de Mujeres Líderes un espacio para seguir fortaleciendo el trabajo en pos
de la equidad de género, pudiendo diversificar el tipo de intervención, incluyendo también a directivos públicos
y diferenciando el trabajo a realizar según las experiencias previas y expectativas de desa rrollo de carrera de
las participantes.

1. PRESENTACIÓN
La conciencia por disminuir la discriminación hacia las mujeres ha aumentado en Chile – ejemplo de ello
la participación masiva en las marchas del 8M (Cerda Castro 2020) – y la presencia de las mujeres ha ido en
aumento en el ámbito laboral. Sin embargo, aún falta mucho para que esa conciencia se traduzca en cambios
concretos en las organizaciones, permitiendo que más mujeres accedan a posiciones de liderazgo o que se
eliminen fenómenos discrimi natorios, como la brecha salarial. En efecto, si bien las mujeres comprenden
alrededor de la mitad de la población del país, su participación y representación en ámbitos como el mundo
del trabajo y cargos de poder -cargos de elección popular y de toma de d ecisión – continúan bajos , implicando
desafíos para alcanzar una verdadera inclusión (PNUD, 2020). Dichos desafíos se han instalado como tales a
nivel internacional, incluyéndose metas como los Objetivos de Desarrollo Sostenible y recomendaciones del
Comité para la Eliminación de la Discriminación contra la mujer.
En efecto, el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) en Chile ha trabajado sobre la equidad
de género en distintos estudios, tales como el Informe de Desarrollo Humano del año 2 010 “Género: Los
desafíos de la igualdad”, o el “Nuevo mapa del Poder y Género en Chile (1995 -2018)” (PNUD, 2020). En este
último, se profundizó en cómo ha cambiado la distribución de posiciones de poder en términos de género en
los últimos 25 años.
La ex clusión y/o baja participación de las mujeres en posiciones de poder resultan importantes de estudiar y
trabajar, considerando las repercusiones negativas que tiene en distintas esferas del valor público. En primer
lugar, desde la mirada del liderazgo, ya que las posiciones de poder institucional permiten ejercer conducción
y liderazgo social (PNUD, 2020) e inciden en el tipo de decisiones que se toman. Desde esta perspectiva, el
fenómeno de baja participación de mujeres implicaría perder o sub -representar a una fracción relevante de la
población (en torno al 50%), dejando fuera sus intereses, experiencias, miradas y sensibilidades, afectando la
equidad en la toma de decisiones 1. En segundo lugar, podría implicar consecuencias negativas sobre las
institucio nes que no cuentan con mujeres en funciones directivas, que perderían la posibilidad de experimentar
efectos positivos en la disminución de brechas de género y la discriminación que se experimentan cuando las
mujeres ocupan altas posiciones directivas (Ack er, 2009; Cohen and Huffman, 2007, Hultin and Szulkin, 2003).
En tercer lugar, estos procesos podrían develar una pérdida de capacidades, talentos y aportes de una fracción
importante de la población, considerando la relevancia de contar con las y los mejo res candidatos y
directivas/os al interior del Sistema de Alta Dirección Pública (SADP)y del Estado. Es decir, e ste último factor
repercute negativamente a nivel organizacional y cultural, por la pérdida de candidatas valiosas para el Sistema,
considerando una distribución equitativa de los talentos y las capacidades entre hombres y mujeres.
1 Esto afecta también el cumplimiento del ODS 16 (Paz, Justicia e Instituciones sólidas), que incluye entre sus metas
“garantizar la adopción en todos los niveles de decisiones inclusivas, participa tivas y representativas que respondan a las
necesidades de la población” (PNUD, 2020).

Por esto, no basta la sola participación, sino una participación en equilibrio, que permita una presencia efectiva
en espacios de toma de decisión para influir en los e ntornos sociales donde se sitúan 2. Considerando la
relevancia del mérito, la transparencia y la equidad en los procesos de selección del Sistema de Alta Dirección
Pública, este último punto resulta particularmente necesario de abordar. Si bien la proporci ón de mujeres en
cargos de poder según ámbitos de poder ha ido en aumento en los últimos años, como se observa en el Gráfico
1, aún sigue presentando una diferencia importante con la proporción de hombres en dichos roles. Asimismo,
dicho fenómeno no se ha producido de forma espontánea, sino que se ha producido gracias a mecanismos
formales, como leyes y reglamentos, o informales, como la voluntad política y lógicas de acción en cada
organización, que operan como gatilladores u obstaculizadores de la partici pación (PNUD, 2020).
Gráfico 1. Evolución de la proporción de mujeres en cargos de poder según ámbitos de poder de la élite: 1995 -2018.

Fuente: PNUD (2020).
En el ámbito público, se puede considerar la existencia de un estudio realizado por la Unidad de Estudios y
Cooperación de la Dirección Nacional del Servicio Civil en el año 2017, que profundizó en la caracterización
según género de los participantes en pr ocesos de reclutamiento y selección del Sistema de Alta Dirección
Pública. Dicho estudio permitió ahondar en diferentes fenómenos; en primer lugar, se observó que durante el
proceso de selección las mujeres quedaban fuera de concurso en mayor proporción en la etapa de
admisibilidad. Entre las razones expuestas en el estudio, esto podría vincularse a un menor cumplimiento de
2 Acker(2009) sugiere tratar esta aseveración con precaución, en tanto que romper el “techo de cristal” puede contribuir
a mejorar metas de género más globales o generales. La presencia de mujeres en cargos altos implicará “cambios
modestos”, a no ser que d ichos posicionamientos permitan generar intervenciones más allá de los casos individuales y
permitan cambiar también procesos económicos y organizacionales que generan inequidades.

los requisitos de postulación, de acuerdo con los estándares de los concursos, por factores como el ingreso
más reciente de las mujeres en el mercado laboral (implicando menos años de experiencia), las dificultades de
realizar estudios de posgrado por la carga de responsabilidades familiares y de hogar, la existencia de espacios
de segmentación laboral y la influencia política que aún ten ían los cambios previos al año 2003, en que los
cargos de alta dirección correspondían a espacios de exclusiva confianza.
El estudio también permitió identificar que las mujeres eran nombradas en mayor proporción que su
porcentaje de postulación, lo que se explicaba “por una percepción más crítica (de las mujeres) respecto a las
propias capacidades, competencias y experiencia laboral”, denotando que las mujeres “postulan cuando se
sienten preparadas para asumir un cargo”. También se observó una mayor propor ción de mujeres más jóvenes
a postular a cargos de alta dirección, y que las mujeres seleccionadas pertenecían a tramos etarios mayores.
Hasta ese momento, los datos también daban cuenta de fenómenos de segmentación laboral dependiendo de
los sectores del Estado, particularmente entre sectores sociales y de infraestructura. Asimismo, se observó una
mayor duración de las mujeres en los cargos, con un porcentaje mayor de renuncia voluntaria que por parte
de los hombres. Estos elementos pueden ser clasificados en los fenómenos de techo de cristal y de segregación
horizontal, a la luz de la revisión de literatura del presente documento.
Desde un punto de vista cualitativo, el documento destaca la existencia de prejuicios de género en los procesos
de selección, q ue “trascienden a la definición de manuales y nuevos estándares que aseguren la igualdad de
condiciones”, que operan de forma más invisible y sutil. Lo mismo se observa respecto de la cultura
organizacional, que aún se configuraba como “un espacio hecho po r hombres y para hombres”, considerando
la distribución de responsabilidades familiares, la generación de espacios de confianza y redes de apoyo fuera
de la jornada laboral, o la valoración de la extensión de la jornada.
Otro de los antecedentes correspon de a la Consultoría de Estudio de Experiencia Internacional de Sistemas de
Reclutamiento y Selección ADP, desarrollado por Surlatina Consultores en el año 2015 , que incluyó una revisión
comparada de diferentes sistemas de reclutamiento y selección en el mu ndo, presentando la representación
e inclusión como uno de los criterios de comparación.
Estos resultados impulsan el interés de estudiar fenómenos específicos de la participación de la mujer en el
mercado laboral, profundizando en la existencia de brechas respecto a la participación de hombres, los
fenómenos que pudieran generarlas y posibles estrategias para su tratamiento.
En este contexto, surge el Estudio participación de las mujeres en el Sistema de Alta Dirección Pública (SADP) ,
que aquí se presenta, desarrollado por el Centro de Sistemas Públicos del Departamento de Ingeniería
Industrial de la Universidad de Chile para la Dirección Nacional del Servicio Civil. El objetivo general de este
estudio es el de “ Analizar la participación y comportamiento de las mujeres en el Sistema de Alta Dirección
Pública – SADP, identificando los sectores y tipos de cargo que son ocupados por ellas y la evolución que ha
tenido en los últimos 10 años, con el fin de identificar brechas o barreras de género en el SADP”.
Ent re los objetivos específicos del estudio, se considera:
I. Caracterización de las mujeres que han sido parte del SADP.

II. =dentificar si se dan los fenómenos de “techo de cristal” o “segmentación horizontal” e indagar en las
percepciones de altas directivas pú blicas respecto a las brechas y barreras de género en el ejercicio de
sus cargos.
III. Entregar recomendaciones a la luz de los hallazgos obtenidos, considerando las fortalezas y nudos
críticos que se identifiquen en el SADP.
El presente documento considera las siguientes secciones:
● Antecedentes relevantes, tales como la descripción del Sistema de Alta Dirección Pública, la Red de
Mujeres Líderes en el Estado y una revisión de literatura con los conceptos claves, como son el “techo
de cristal”, la s egregación horizontal, entre otros, que orientan las dimensiones estudiadas a lo largo
del documento.
● Una caracterización cuantitativa de la participación de las mujeres en el Sistema durante la última
década.
● El análisis del levantamiento cualitativo, sig uiendo las dimensiones propuestas.
● Un análisis econométrico, donde se profundiza en las variables significativas a la hora de observar la
probabilidad de que una mujer postule a un concurso ADP y/o que avance en el proceso de selección.
● Los principales ha llazgos del estudio, y
● Recomendaciones para el Sistema de Alta Dirección Pública.
1.1. METODOLOGÍA Y ALCANCE DEL ESTUDIO
Este estudio se concentra en la revisión de la participación y comportamiento de las mujeres en el Sistema de
Alta Dirección Pública entre l os años 2010 y 2020. La revisión documental se restringirá a aquellos estudios y
documentos de acceso público y/o aquellos que la DNSC entregó al equipo de investigadoras, pudiendo esto
significar acotar los años en análisis.
El levantamiento cualitativo considera el siguiente alcance:
● 12 entrevistas semiestructuradas a ADP actuales, considerando hombres y mujeres.
● 7 entrevistas a participantes de la Red de Mujeres Líderes en el Estado 3.
● 5 entrevistas a empresas consultoras externas, que parti cipan del proceso de reclutamiento y
selección, en la etapa de evaluación de postulantes.
● 3 grupos focales.
3 La Red es una iniciativa impulsada por el Servicio Civil, que contempla u n programa de mentoría para mujeres de
servicios públicos. Es parte de la Agenda Gubernamental Mujer (2018) que tiene entre sus objetivos avanzar en la
promoción de la participación de mujeres en cargos de responsabilidad y liderazgo. Se profundiza este pu nto en la
sección de antecedentes.

Cabe explicitar que, para efectos de este estudio, se toma una distinción binaria de la variable género,
distinguiendo brechas entre hombres y mujeres, dada la disponibilidad temporal y de información para la
realización de los análisis.

2. ANTECEDENTES RELEVANTES
En esta sección, se incluyen antecedentes de contexto relevantes para el estudio. La primera sección describe
el Sistema de Alta Dirección Pública (SADP), incluyendo el proceso de selección y los actores involucrados en
él. Posteriormente, se habla de la Red de Mu jeres Líderes en el Estado, iniciativa impulsada por el Servicio Civil
que busca promover la participación de mujeres en roles directivos.
Posteriormente, se presenta una revisión de literatura que ahonda en conceptos relevantes de comprender a
la hora de estudiar brechas de género y los desafíos de la participación de las mujeres en funciones directivas,
y que son empleadas en este estudio tanto en el levantamiento de información primaria como en los análisis
de los datos.
Finalmente, en función de estos antecedentes, se proponen dimensiones de análisis para el estudio.
2.1. SISTEMA DE ALTA DIRECCIÓN PÚBLICA (SADP)
El Sistema de Alta Dirección Pública fue creado el año 2003 bajo la ley 19.882, buscando perfeccionar la
selección de los altos directivos públicos, promoviendo el mérito y valores como la no discriminación, la
imparcialidad y la plena transparencia de los procesos para dotar a las instituciones de gobierno de directivos
con probada capacidad de gestión y liderazgo, para ejecutar de forma eficaz y efi ciente las políticas públicas
definidas por la autoridad.
El Sistema es liderado desde la Subdirección del mismo nombre, que gestiona y administra los procesos de
selección de primer (I) 4 y segundo (II) 5 nivel jerárquico para Servicios Públicos adscritos 6 y no adscritos al
Sistema. El proceso completo varía según las características del cargo: en cargos adscritos y de primer nivel
jerárquico, el proceso es dirigido por el Consejo de Alta Dirección Pública (CADP), siendo nombrados por el/la
Presidente/a d e la República. En cargos de II Nivel, los procesos se rigen por un Comité de Selección, siendo
nombrados por el/a Jefe/a de Servicio.
Se consideran los siguientes actores relevantes del Sistema:
● Postulantes.
● Consultor/a sectorial ADP: Profesional del áre a de Reclutamiento y Selección de la Subdirección de Alta
Dirección Pública. Son responsables de la gestión administrativa del proceso.
● Consultora externa: Empresa externa especializada en reclutamiento y selección, que forman parte
como parte de un conven io marco, encargada de la evaluación y eventualmente la búsqueda de los
4 Correspondientes a Jefes de Servicio. 5 Correspondientes a directores regionales, subdirectores, jefes de división o equivalentes. 6 Correspondientes a cargos que pertenecen a servicios públicos de la Administración Cen tral del Estado que de acuerdo
a la ley, utilizan el SADP y cumplen con todas las condiciones de desempeño establecidas en él. Los cargos no adscritos,
por su parte, son aquellos provistos mediante la aplicación de las normas contenidas en la ley N°19.882 y sus
modificaciones, o con la participación de la DNSC o el Consejo de Alta Dirección Pública y sus representantes (Dirección
Nacional del Servicio CIvil, 2017).

postulantes en los procesos de selección del Sistema. Son evaluadas por el CADP, los comités de
selección y los consultores sectoriales ADP. Actualmente existen en torno a 36 consultor as externas,
que son asignadas a los concursos según el volumen de carga que tienen y su especialización en ciertos
cargos y/o sectores. Las empresas consultoras trabajan con profesionales especializados, los cuales
pueden tener un contrato regular o espor ádico.
● Profesionales expertos: Son representantes del Consejo de Alta Dirección Pública en los Comités de
Selección. Aseguran el adecuado funcionamiento de los Comités de Selección en los que participan,
resguardando los principios del Sistema.
● Comité de selección: Encargado de conducir los procesos de selección de altos directivos públicos de
segundo nivel jerárquico. Está compuesto por un/a representante del jefe superior del Servicio,
designado/a por éste, un/a Representante Ministerial y un m iembro del Consejo de Alta Dirección
Pública (CADP) o un representante de éste (profesional experto). Este/a último/a es quien preside el
comité.
● Consejo de Alta Dirección Pública: Cuerpo colegiado, autónomo, creado por ley que junto con la
Dirección Nacio nal del Servicio Civil integra la institucionalidad del Sistema de Alta Dirección Pública.
Se compone de cinco miembros, incluyendo al Director/a Nacional (quien lo preside) y cuatro
Consejeros/as que son designados por períodos de seis años. Responsable d e los concursos de I nivel
jerárquico.
● Autoridad gubernamental: Propone el perfil de selección y participa de la determinación de renta, el
nombramiento (y/o rechazo a la nómina) y la remoción de los Altos directivos públicos que son de
exclusiva confianza.
En el SADP existen documentos y herramientas que contribuyen, entre otros principios, a la transparencia de
los procesos de selección, entre los que se destacan el Perfil de Selección, que informa requisitos y
competencias que el/la ocupante del cargo debe poseer, así como información de contexto relevante; actas
para las sesiones y acuerdos del Comité; un cronograma de trabajo y planilla de apreciación global, que
consignan las calificaciones asignadas por los integrantes del Comité de Selección en la etapa final de
entrevistas (una por candidato/a).
Las etapas del proceso de selección son:
1. Planificación, que considera la primera sesión del comité con la preaprobación del perfil de selección
y la evaluación de la pertinencia de contratar el servi cio de búsqueda o no (si corresponde), entre otras
acciones. Durante la primera sesión se firma un acuerdo de confidencialidad.
2. Convocatoria, es el llamado a participar de un determinado proceso de selección. E n ella, se publica el
proceso de selección en la web del Servicio Civil, un diario de circulación nacional y avisos en las páginas
web institucionales. L a información que se debe entregar, se establece por ley: funciones del cargo,
perfil profesional, competencias y aptitudes requeridas, desafíos y li neamientos del cargo, nivel
referencial de remuneraciones, plazo de postulación y la forma de acreditar requisitos. En esta fase se

realiza la segunda sesión del comité, que incluye la presentación de las empresas consultoras externas
y la aprobación del p erfil de selección por parte del CADP.
3. Admisibilidad, en que el consultor/a sectorial del Servicio Civil revisa y analiza los antecedentes
curriculares de los candidatos y candidatas (bajo confidencialidad), en relación al cumplimiento de los
requisitos le gales estipulados en el perfil.
4. Evaluación:
a. Análisis curricular, por parte de consultoras externas usando la Metodología de Análisis
Curricular 7, identificando cercanía al perfil en términos de trayectoria, la experiencia técnica
profesional y gerencial y criterios definidos por el comité de selección, con la que se asigna
una calificación por candidato/a. Concluida esta fase, se realiza la tercera sesión 8 del Consejo
o el comité de selección, en la que se conocen los resultados del análisis, su ordenamiento y
la definición del universo de candidatos que continúan el proceso (bajo confidencialidad).
b. Evaluación Gerencial, por parte de empresas consultoras de evaluación y búsqueda (si
corresponde). Consiste en una entrevista a los/as candidatos/a s que aprobaron la etapa
anterior, indagando en cada experiencia profesional para valorar la cercanía a los requisitos
técnicos del perfil de cargo, conocimiento del cargo, su motivación, valores y principios. Para
pasar a la siguiente fase, denominada “ev aluación por competencias” los/as candidatos/as
deberán tener en esta etapa, una nota igual o mayor a la nota de análisis curricular y un calce
de 50% o más en motivación.
c. Evaluación por competencias, etapa en que se determina la idoneidad de los candidat os
mediante entrevista estructurada por competencias y el levantamiento de referencias
laborales. Un/a candidato/a será idóneo/a si tiene un calce total de entre 75% y 100%,
asimismo, debe cumplirse cada una de las competencias con un porcentaje mayor a un 50% y,
finalmente, contar con dos referencias laborales positivas.
La cuarta sesión del Comité o el Consejo se realiza al finalizar la evaluación gerencial y por
competencias, a través de una presentación ciega estandarizada de los resultados con el númer o de
candidatos, desistencias y la distribución del porcentaje de calce. En esta sesión también se evalúa si
se dan los supuestos para utilizar el mecanismo de Gestión de Candidatos 9.

7 El año 2019 se emplearon 2 metodologías para revisión curricular (gestión y técnica). Desde el año 2020, el Servicio Civil
trabaja con una única metodología.
8 Debido a la situación de pandemia por Covid -19 (y el trabajo remoto de emergencia que esta ha c onllevado), desde abril
de 2020 la sesión nº 3 de presentación de análisis curricular, se reemplazó por el envío mediante correo electrónico de
una presentación con los resultados. El comité ratifica el acuerdo de esta propuesta a través de un acta.
9 “En caso de haber 5 o menos candidatos entrevistables (idóneos e idóneos con observaciones) o habiendo 6 o más
candidatos todos en categoría idóneos con observaciones, el Comité de Selección deberá solicitar al Consejo de Alta
Dirección Pública se pronuncie re spe cto de si utilizará el mecanismo de Gestión de Candidatos contemplado en la Ley
N°19.882″, que considera la inclusión de candidatos que han compuesto nóminas para cargos de naturaleza equivalente

5. Entrevista del Comité o el Consejo , en que se convoca a los candidatos que superaron la etapa anterior
para conformar la nómina final para la autoridad respectiva (o declarar desierto el proceso). Concluida
cada entrevista, el Comité o el Consejo califica con una nota de Apreciación Global, siguiendo los
criterios definidos p or la Subdirección de ADP. Las nóminas -según unanimidad o mayoría simple –
pueden estar compuestas por 3 ó 4 candidatos/as, que deben tener una nota igual o superior a 5,0.
También se evalúa el trabajo de las empresas consultoras.
6. Nombramiento a cargo del jefe de Servicio para candidatos/as de segundo nivel o del Presidente de la
República, para cargos de primer nivel. La autoridad a cargo del nombramiento podrá nombrar a una
de las personas nominadas o declarar desierto el. El nomb ramiento se informa al Presidente del CADP,
al Ministro/a del ramo y la persona elegida.
Estas etapas se cubren en un promedio menor a 70 días corridos y es respaldado a través de la plataforma
informática de gestión e información “Antares”.
El nombramien to tiene una duración de tres años, renovables por la autoridad competente hasta dos veces
por el mismo plazo (considerando evaluaciones disponibles y el convenio de desempeño suscrito). Al ser cargos
de confianza exclusiva, pueden ser removidos por la aut oridad facultada para el nombramiento en cualquier
momento que estime necesario. La excepción 10 ocurre durante los seis primeros meses del inicio del respectivo
período presidencial, en que para solicitar la renuncia la autoridad competente deberá comunicarse
previamente y por escrito con el CADP, fundando su solicitud por mérito o pérdida de confia nza.
2.2. RED DE MUJERES LÍDERES DEL ESTADO 11
La Red de Mujeres Líderes en el Estado es una iniciativa impulsada por el Servicio Civil, que forma parte de la
Agenda Gubernamental Mujer (2018) y tiene entre sus objetivos avanzar en la promoción de la participaci ón
de mujeres en cargos de responsabilidad y liderazgo. Corresponde a un programa de gestión del talento.

en los últimos veinticuatro meses, o bien, incorporar a altos directivos públicos en ejercicio o no, que hayan ejercido por
al menos dos años y cuyo cumplimiento de su convenio de desempeño haya sido igual o superior al 90 por ciento
(Dirección Nacional del Servicio Civil, 2020).
10 De acuerdo con el art. Quincu agésimo octavo de la Ley N°19.882, “Durante los seis primeros meses del inicio del
respectivo período presidencial, la autoridad facultada para hacer el nombramiento de los altos directivos de segundo
nivel jerárquico podrá solicitarles la renuncia, previa comunicación dirigida por escrito al Consejo de Alta Dirección Pública,
la que deberá ser fundada. Dicho Consejo estará facultado para citar a la referida autoridad a informar sobre el grado de
cumplimiento del convenio de desempeño y los motivos de la de svinculación del alto directivo. (…)
Asimismo, en los casos de petición de renuncia de los cargos de segundo nivel jerárquico, la autoridad facultada deberá
expresar el motivo de la solicitud, que podrá basarse en razones de desempeño o de confianza”.
11 https://redmujeres.serviciocivil.cl/ y Dirección Nacional del Servicio Civil (2020a).

Entre otras actividades, la Red incluye un programa de mentoría para mujeres, con metas y desafíos
profesionales a desarrollar en el sector público. Entre los pilares de la iniciativa se consideran:
1. Identidad: Generar vínculos y compartir experiencias entre mujeres, permitiendo distinguir y valorar
su aporte en la función pública.
2. Liderazgo: Potenciar el liderazgo de mujeres en los servicios públicos a través de un programa de
mentoría.
3. Oportunidades: Fortalecer las capacidades e incentivar futuras postulaciones de mujeres a cargos de
responsabilidad.
A la fecha, ha tenido tres rondas de participantes, considerando los años 2019, 2020 y 2021, con 250
funcionarias participantes de acuerdo con la siguiente distribución ( Tabla 1).

Tabla 1. Cantidad de participantes en las rondas 2019 , 2020 y 2021 de la Red de Mujeres Líderes, según rol.
Año Guiada Mentora Total general
2019 100 0 100
2020 50 50 100
2021 100 0 100
Total general 250 50 300

Además de las men torías y sus jornadas de inducción, el Programa también ha realizado jornadas colaborativas
a guiadas, actividades de difusión en los dispositivos comunicacionales, y una evaluación del programa por
parte de sus participantes. En esta últi ma, se aplicó una encuesta con una tasa de respuesta del 68% (34 de 50
participantes), que consideraron muy importante (70,6%) o importante (26,5%) las sesiones individuales con
la mentora, valorando la contribución al proceso de aprendizaje y desarrollo p ersonal y/o profesional, así como
los encuentros y talleres complementarios (64,7% lo consideraron muy importante y 32,4% importante).
La generación de redes y el impacto, en cuanto a herramientas personales y/o profesionales para desarrollar
el desarroll o, también fueron valoradas positivamente (41,2% y 55,9% las consideraron “muy importantes”,
respectivamente).

2.3. REVISIÓN DE LITERATURA
La comunidad académica ha demostrado un amplio interés por entender los fenómenos de discriminación que
se producen en el ámbito laboral, y su contribución a la narrativa de un liderazgo femenino menos valorado.
Estos esfuerzos se han concentrado en entend er los distintos elementos que afectan el proceso de desarrollo
profesional de las mujeres incluyendo, por ejemplo, diferencias en el salario, el tipo de posiciones a las que
acceden, trato de parte de pares y subordinados, oportunidades de acceder a capac itaciones, etc.
En particular, al mirar barreras existentes para que las mujeres accedan a posiciones de liderazgo, la revisión
de literatura realizada por Grangeiro et al. (2021) identifican 22 barreras, entre ellas: barreras sistémicas; falta
de experie ncia significativa en cargos directivos; permanencia insuficiente dentro de la organización;
estereotipos y preconceptos masculinos; exclusión de las redes informales; cultura corporativa inhóspita; falta
de representatividad en cargos de directorio; polít icas de promoción; prácticas de compensación; estilos de
comunicación; estereotipos de género; estilos de liderazgo preferidos dentro de la organización; tokenismo en
los círculos de la alta dirección (referido al hecho de que las mujeres líderes enfrentan un escrutinio mucho
mayor y duro que sus contrapartes masculinas); resistencia al liderazgo de las mujeres; la exigencia de la vida
personal; entre otras.
Adicionalmente, existen metáforas comúnmente utilizadas para describir las discriminaciones que sufr en las
mujeres en su acceso a cargos de liderazgo. A continuación, se detallan dichas metáforas y los principales
hallazgos mencionados en la literatura.
2.3.1. Glass ceiling
Este concepto se acuñó en el año 1984, para aludir a las barreras sutiles pero persisten tes, a través de prácticas
y actitudes conscientes o inconscientes que limitan la posibilidad de que mujeres calificadas accedan a
posiciones de mayor liderazgo en las organizaciones (Babic & Hansez, 2021; Bruckmuller & Ryan, 2014), y es
también llamada di scriminación vertical o techo de cristal.
En concreto, este fenómeno se expresa en menores oportunidades de ser seleccionadas o promovidas a un
cargo directivo (Saleem et al., 2017). Algunos estudios identifican que este efecto persiste a lo largo del cicl o
de vida (Hansen et al., 2021) y aumenta en la medida que el presupuesto de la organización es mayor 12,
sirviendo también para explicar la brecha de salario (Lee & Lee, 2021).
Los efectos negativos incluyen una disminución en el desempeño de las mujeres, debido a una desmotivación
respecto de sus oportunidades de carrera profesional (Saleem et al., 2017), mayor conflicto en la conciliación
trabajo -familia, aumento en la intención de renunciar, disminución en el compromiso laboral y disminución en
la satis facción laboral (Babic & Hansez, 2021).

12 Un aumento de un 1% en los gastos de la organización disminuye en un 12% la probabilidad de contratar a una directiva
mujer.

Entre las variables que aumentan la prevalencia del techo de cristal, se encuentran los estereotipos sociales de
género (Saleem et al., 2017), periodos de ausencia del mundo laboral por maternidad, jornada de trabajo más
corta por esas responsabilidades, entre otros.
Por otra parte, las variables que disminuyen su presencia consideran: oportunidades de capacitación y
desarrollo (Saleem et al., 2017), la presencia de otras mujeres en posiciones de liderazgo (Saleem et al., 2017),
sin embargo, su presencia no es suficiente para romper el techo de cristal (Manzi & Heilman, 2021).
Para algunos autores, el término podría resultar impreciso, en tanto implicaría una “progresión ascendente
ordenada, que luego es obstruida bru scamente por una barrera invisible muy poco antes del premio final”
(Eagly and Carli, 2007). Ante esto, se proponen miradas más amplias, en las que estas barreras aparecen a lo
largo de toda la trayectoria para acceder a cargos gerenciales. Acker (2009) da un paso más en esa dirección,
introduciendo el concepto de regímenes de desigualdad que se presenta más adelante en esta sección,
introduciendo interseccionalidades adicionales.
2.3.2. Glass cliff
La idea del “precipicio de cristal” alude a que las mujeres tiend en a aceptar -o ser nombradas en – posiciones
de liderazgo que son más riesgosas (Bruckmuller & Ryan, 2014; Glass & Cook, 2016), tales como situaciones de
crisis (institucional), o mayores probabilidades de falla. Por ende, es más probable que tengan un des empeño
negativo y sean evaluadas negativamente en sus capacidades de liderazgo. La equidad de género no debe
entenderse sólo como la cantidad de mujeres en posiciones de liderazgo, sino también, con relación al tipo de
posiciones a las que acceden, las exp ectativas en relación a su nombramiento, y su experiencia previa en ese
tipo de posición. (Bruckmüller et al., 2014). Es decir, se debe trabajar para que la calidad de los cargos (en
cuanto a la experiencia vivida por las líderes) sea positiva.
La existen cia de una historia de liderazgos masculinos, potencia la creación de estereotipos de liderazgos
asociados a características masculinas, reforzando la selección de mujeres para tiempos de crisis (Bruckmuller
& Branscombe, 2010), lo que no se produciría cua ndo hay historia de liderazgos femeninos.
Los estereotipos de liderazgo apuntan a que las mujeres son mejores gestoras en tiempos de crisis, por ser
mejores gestoras de personas. (Bruckmüller et al., 2014). En ese sentido, las mujeres son más propensas a
tener una mala evaluación de su trabajo, no porque lo sea, sino porque ejercen su posición de liderazgo en un
contexto más desafiante y complejo que trabajar con una organización en condiciones normales. Estos
resultados producen un refuerzo del estereotipo de que las mujeres no son buenas liderando, y por oposición
los hombres sí lo son. (Bruckmüller et al., 2014). En línea con este estereotipo, la literatura también identifica
que la escasa presencia de mujeres en posiciones de liderazgo en sectores típica mente masculinos promueve
la generalización del desempeño de otras mujeres que postulan a cargos similares (Manzi & Heilman, 2021).
Sin embargo, no existe acuerdo en la literatura respecto de la prevalencia de este fenómeno. Algunos autores
disienten de e stos hallazgos, encontrando contextos en los cuales esta situación de crisis previa a la selección
de líderes mujeres no sucede (Bechtoldt et al., 2019), o bien que son los hombres quienes enfrentan posiciones
más riesgosas (Esposito, 2021).

En el caso chi leno, se espera identificar si este fenómeno está presente o es percibido tanto por hombres como
por mujeres que se encuentran actualmente en posiciones de A DP.
2.3.3. Glass wall
Este concepto hace alusión al prejuicio de que algunos sectores son femeninos y otr os son masculinos,
limitando la llegada de mujeres de altas competencias a sectores masculinizados, también conocido como
discriminación horizontal.
En sectores que son predominantemente masculinos, la presencia de mujeres en posiciones de liderazgo
benefi ciaría a otras mujeres que postulan a cargos ejecutivos en el futuro, sólo si la evaluación de desempeño
de quienes actualmente tienen posiciones de liderazgo es positiva (Manzi & Heilman, 2021).
No existe mucha información adicional respecto de este fenómeno, por ello es importante estudiar en el caso
chileno la persistencia de este efecto.
2.3.4. Regímenes de desigualdad
Como se adelanta ante el concepto de glass ceilling, Acker (2009) introduce el término de regímenes de
desigualdad, como una forma de entregar una definición más amplia, que permita capturar la complejidad,
entrelazamientos, prácticas y procesos que resultan en desigualdades en organizaciones laborales, incl uyendo
las posiciones gerenciales o directivas.
En términos simples, esta aproximación considera que existe una creación en curso de las desigualdades
organizacionales, reconocibles en diferentes prácticas de las instituciones, lo que permitiría incorpora r otras
variables de discriminación que interactúan con el género, como puede ser la raza/etnia 13 o clase
socioeconómica. Así, el techo de cristal se constituiría no solo desde el género, sino desde procesos de
exclusión que también consideran la etnia y l a clase, resultando en que las posiciones directivas sean
típicamente ocupadas por “hombres blancos de clase alta”. Las desigualdades o inequidades, desde esta
perspectiva, se entienden como disparidades sistemáticas entre los participantes en el poder y c ontrol sobre
las metas, recursos y resultados; en la toma de decisión en espacios laborales tales como la forma de organizar
el trabajo; en oportunidades de promoción y acceso a trabajos interesantes; en seguridad y beneficios
laborales; en pagos y otras r etribuciones económicas; y en el respeto, las relaciones y el placer en el trabajo
(Acker, 2009).
Para la autora, las desigualdades son múltiples: el género se integra con diferencias jerárquicas, con relaciones
de clase en el ámbito laboral (ej. prácticas de supervisión o procesos de negociación salarial), en las que se
imbrican prejuicios de género. Si bien este tipo de brechas se ha reducido, aún ocurrirían supuestos basados
en el género, que implicarían que haya más mujeres en posiciones directivas que antes, pero que los cargos de
niveles jerárquicos más bajos aún tengan una mayor proporción de mujeres que de hombres, lo que constituye
13 En un contexto latinoamericano, en lugar del anglosajón o europeo, esto podría vincularse a la pertenencia a pueblos
originarios o condiciones de migración.

un obstaculizador para mejorar sus condiciones laborales. En términos raciales, si bien se reduciría la exclusión
a pos iciones superiores, la inclusión todavía sería rara. Lo mismo se replicaría respecto a condición sexual: la
heterosexualidad se “asume” como la “norma”.
Entre las variables que profundizarían los regímenes de desigualdad, la autora considera cuán escarpada es la
jerarquía institucional (o si se trata de una organización más horizontal o plana en las distribuciones de poder).
También, a la existencia de segregaciones a nivel de ocupación versus cargo: en lugar de disminuir las
desigualdades, estas se “reconf igurarían” o invisibilizarían. Otras diferencias apuntarían a brechas salariales.
Respecto a los procesos que profundizarían dichos regímenes, se considera la forma de organizar los
requerimientos generales del trabajo. Por ejemplo, la valoración organizac ional de elementos como el tiempo
dedicado al trabajo o la disponibilidad permanente, o la disposición a poner el trabajo por delante de la familia
o los amigos, que podrían clasificarse como una demanda mayor por la carrera profesional, imponen una
barrer a adicional a las mujeres, por llevar mayores responsabilidades de cuidado en culturas más patriarcales.
Lo mismo podría ocurrir ante políticas de conciliación familiar, cuando son tomadas únicamente por mujeres y
no por sus pares hombres, implicando una m arginación o estigmatización adicional para ellas.
Otro proceso ocurre cuando se invisibilizan las funciones desarrolladas por cargos no directivos y se le
atribuyen a los cargos superiores, “dándoles crédito” por un trabajo que no realizaron, en desmedro de un
reconocimiento que pudiera traducirse, a la larga, en un ascenso de quienes tienen funciones de asistencia. Se
relevan también las relaciones informales en la organización. Dichas interacciones podrían reflejar y reforzar
relaciones de clase, género, raza y etnia, a través de supuestos implícitos, inhibiendo la participación de grupos
menos representados frente a culturas organizacionales más agresivas o competitivas.
2.3.5. Otros conceptos
La literatura ha identificado también otro concepto de discriminació n llamado “sexismo benevolente ”,
expresado en “tener cuidado en la forma en que se trata a mujeres” se traduce en que se les ofrecen menos
oportunidades de desarrollo, o que las que se les ofrecen son menos desafiantes que aquellas a las que se
enfrentan l os hombres (King et al., 2010). Sin embargo, esto es un perjuicio para el desarrollo profesional al
que las mujeres acceden.
Al analizar posibles razones que expliquen la menor disposición de mujeres a tomar una posición de liderazgo,
se encuentra por eje mplo, el hecho que tanto hombres como mujeres consideran que estas últimas enfrentan
discriminación cuando ejercen roles de liderazgo (Fisk & Overton, 2019), la predicción de un alto nivel de riesgo
disminuye el interés de mujeres de postular a cargos de l iderazgo en 20.3 puntos porcentuales por sobre el de
hombre (Fisk & Overton, 2019), y el costo que representa fallar, disminuye la ambición hacia posiciones de
liderazgo en 11 puntos porcentuales más para mujeres que para hombres (Fisk & Overton, 2019). En
conclusión, estar al tanto de las expectativas negativas sobre su liderazgo disminuye sus ambiciones de ocupar
cargos de liderazgo (Fisk & Overton, 2019).
Una de las consecuencias negativas de este sesgo de género en las organizaciones, se expresa en un ciclo de
ilegitimidad (Vial et al., 2016), el que se expresa de la siguiente forma: las mujeres tienen mayores dificultades

en conseguir el respeto y valoración de sus subordinados, por lo que se las percibe como menos legítimas en
ese rol, lo que a su vez tiene impacto en favorecer actitudes negativas de los empleados y una menor
disposición a colaborar, esto finalmente repercute en un estado mental/emocional negativo de las líderes, lo
que potencia la percepción de su ilegitimidad en el rol.
Tabla 2. Resumen de fenómenos destacados por la literatura.
Fenómeno Características
Techo de cristal
(Glass ceiling)

Externo: limitadas opciones de ascenso profesional, influida por los
estereotipos sociales
Interno: exigencia demasiado alta para postular a oportunidades.
Precipicio de cristal
(Glass cliff)
Mujeres tienden a ser nombradas/aceptar cargos de liderazgo que son más
riesgosos, lo que, en caso de no tener éxito, desprestigia su capacidad de
liderazgo.
Muralla de cr istal
(Glass wall conocido
también como
discriminación
horizontal )
Basada en estereotipos de género sociales, se asocia a las mujeres a ciertos
sectores (predominantemente relacionados a políticas sociales, educativas y
de salud), mientras que a los hombre s a sectores más técnicos (economía,
obras públicas, energía, etc.)
Regímenes de
desigualdad
Mirada que considera que existe una creación en curso de las desigualdades
organizacionales, lo que permitiría incorporar otras variables de
discriminación que in teractúan con el género, como puede ser la raza/etnia,
clase socioeconómica u otra.
Sexismo benevolente Se expresa en “tener cuidado en la forma en que se trata a mujeres” se traduce
en que se les ofrecen menos oportunidades de desarrollo, o que las que s e les
ofrecen son menos desafiantes que aquellas a las que se enfrentan los
hombres.

Los elementos mencionados en este marco conceptual fueron utilizados para definir las dimensiones de
interés, las preguntas de investigación y los instrumentos de recolección de información cualitativa. Los análisis
de las siguientes secciones permitirán v er con mayor claridad esta conexión.

2.4. DIMENSIONES EN ESTUDIO
Teniendo en cuenta los elementos presentes en la literatura, así como los antecedentes compartidos por la
contraparte, se identificaron las dimensiones a incluir en el estudio, las que se muestr an en la Ilustración 1 y
serán detalladas a continuación.

Ilustración 1. Dimensiones incluidas en el estudio

2.4.1. Antecedentes analizados
Los antecedentes incluyen los elementos que puedan tener una injerencia en los efectos esperados. El caso de
los factores sociales y culturales considera los estereotipos de género asociados a hombres y mujeres en la
cultura chilena donde, por e jemplo, aún persiste la creencia de que las mujeres son las que deben hacerse
cargo de las tareas del hogar y del cuidado de los/as hijos/as, así como pensar que en general ellas desarrollan
sus carreras asociadas a sectores de protección social y cuidado, así como a potenciales diferencias en el tipo
de liderazgo de unos/as y otros/as .
La discriminación descrita en la literatura es la que fue presentada en las secciones precedentes. En resumen,
considera dificultades de las mujeres a acceder a puestos de mayor jerarquía y/o a sectores que históricamente
han sido masculinizados, a ser enfrentadas a puestos de liderazgo con mayor dificultad, o bien, a que sus
opiniones sean consideradas menos que las de sus pares hombres, entre otras.
En este caso específic o, la normativa chilena hace alusión a las definiciones del Sistema de Alta Dirección
Pública y su esfuerzo por tener procesos que disminuyan las opciones de discriminación y que resguarden la

información de los/as candidatos/as postulantes. Se incluye en esta dimensión el proceso del concurso
propiamente tal con sus detalles.
En las características organizacionales , se observan elementos relacionados con la cultura organizacional
propia, lo que incluye distinciones que puedan existir por pertenecer a secto res diferentes, o que los/as
funcionarios/as valoren diferenciadamente las instrucciones recibidas de parte de jefaturas masculinas o
femeninas.
Las características personales consideran elementos como la autopercepción de capacidades, años de
desarrollo p rofesional, y cómo enfrentar la conciliación vida personal/trabajo.
Por último, los actores involucrados en el proceso, incluye el rol que tienen las empresas de selección y los
profesionales expertos.
2.4.2. Efectos observados
El primer efecto se relaciona con la discriminación , la cual se espera sea explicada por los antecedentes
mencionados. Esta discriminación puede expresarse en términos concretos por género, o también por otros
factores como edad, formación profesional, sector de procedencia, tener hijos/as, etc. Otra hipótesis se
relaciona con la baja postulación de mujeres a los concursos de ADP. Con este es tudio se espera identificar las
razones de este fenómeno. Por último, basado en los antecedentes, se espera encontrar elementos
diferenciadores entre hombres y mujeres, también tanto de la información cuantitativa como del análisis
cualitativo.
2.4.3. Estrategias en curso
Por último, resulta fundamental considerar las estrategias que la DNSC realiza actualmente para enfrentar la
temática de género, entre ellas la R ed de Mujeres Líderes que se encuentra actualmente en su tercer año de
realización; los ajustes realizados a los procesos de selección y protocolos que requieren, por ejemplo, una
evaluación ciega de los currículums en términos de género y edad; y por último, la realización de estudios que
permitan conocer y entender mejor las expresiones de la discriminación de género.

3. CARACTERIZACIÓN CUANTITATIVA
A continuación, se presenta una caracterización numérica de la participación de mujeres en el Sistema. La
sección comienza describiendo la metodología, para luego detallar la caracterización según variables como la
evolución temporal, el avance en el proce so de selección, la edad, entre otros. Posteriormente, se caracteriza
según fase del concurso y se incluye un apartado respecto a la tasa de nombramientos según género.
Esta fase, de carácter descriptivo, le permitirá comprender la magnitud de las diferen cias al interior del Sistema
ADP. Su complemento con la sección cualitativa sienta las bases del análisis econométrico de la sección 6.
3.1. DATOS EMPLEADOS
Se solicitaron tres bases de datos para la caracterización cuantitativa, a saber: 1. Base de datos de la s y los
postulantes y de sus postulaciones (la cual señala a su vez los postulantes con nombramiento); 2. Base de datos
concursos y 3. Base de datos de reclamaciones propias del proceso ADP (diferentes a los reclamos generados
en oficinas de informaciones, reclamos y sugerencias, OIRS), tomando como marco temporal inicial desde el
año 2010 al año 2020, ambos años inclusive.
Se recibieron seis archivos de bases de datos, que se describen a continuación:
● Base de datos de postulaciones: incluye la información de postulaciones a los concursos, considerando
identificadores únicos por concurso y postulante, incluyendo para estos últimos el sexo, edad, fecha
de postulación y nacimiento, su avance por etapa (si pasan o no de una a otra etapa y con qué nota lo
hacen) , tipo de consultora (si esta es de búsqueda o de evaluación) y nombramiento.
● Base de experiencia laboral: considera experiencia según nombre, tipo de institución, descripción de
la institución, fechas de inicio y término, nombre del organismo, jerarquía d el cargo e industria. Cada
registro contiene un identificador por postulante y concurso.
● Base de datos educacionales (2 archivos):
o Título, situación de titulación y tipo de titulación, incluyendo el identificador del postulante y
la postulación.
o Título, cantidad de semestres, tipo de grado, incluyendo el identificador del postulante y
postulación.
● Base de capacitaciones: considerando RUT, capacitación horas y horas promedio.
● Base de concursos: años 2012 a 2021. Contiene los concursos con su identificador de convocatoria y
cargo, servicio, cargo, fechas de diferentes etapas del proceso, identificación de si el cargo es adscrito
o no y su nivel, estado del concurso, familia del cargo, renta y nota de corte del análisis curricular. Cabe
destacar que la familia de cargo es la clasificación de un conjunto de cargos de perfil similar entre sí,
determinada por el Consejo de Alta Dirección Púb lica a partir de una propuesta técnica que elabore la
Dirección Nacional del Servicio Civil. Pueden ser genéricas o específicas.
● Base de reclamos: considerando identificador de postulación, tipo de reclamación, fecha de reclamo y
su respuesta, estado y tipo de reclamación.

También se considera una base de datos con la dotación de funcionarios/as públicos/as declarada por la
Dirección de Presupuestos, entre los años 2014 y 2020. Asimismo, se incluye una base con las integrantes de
la Red Mujeres Líderes e n el Estado, que cuenta con un total de 168 registros únicos.
Desde el año 2020, también se aplica una encuesta de experiencia usuaria a participantes de los procesos de
selección. Esta base de datos cuenta con un total de 1897 registros, no vinculantes co n las demás bases de
datos.
3.1.1. Conformación de la muestra
La submuestra de concursos a estudiar corresponde a todos aquellos concursos del Sistema de Alta Dirección
Pública que fueron convocados entre marzo del año 2010 hasta abril del año 2021, incluyendo ca rgos adscritos
y no adscritos.
Son eliminados de la base de datos aquellos postulantes que presentan más de 80 postulaciones durante la
historia del Sistema, por ser considerados outliers y presentar un comportamiento de postulación anómalo;
esta eliminación no es perjudicial para el es tudio, pues representa al 1% de las y los postulantes.
3.2. SÍNTESIS DE HALLAZGOS DE LA CARACTERIZACIÓN CUANTITATIVA
La caracterización del SADP se basó en la descripción del avance de mujeres por el proceso de selección de la
ADP, comenzando por las postulante s y finalizando con las mujeres nombradas. La caracterización da cuenta
de una tendencia estable en el tiempo, en la cual la proporción de postulaciones de mujeres se mantiene en
torno a un promedio del 25%, con un mayor porcentaje en concursos del segundo nivel jerárquico (con
excepción de los años 2011, 2015, 2019 y 2021). Durante toda la década, exceptuando 2021, los porcentajes
de postulaciones de mujeres se movieron entre 20% y 30%.
En el avance por el proceso de postulación, en el primer nivel jerárq uico, y en promedio, las postulaciones de
mujeres pasan de ser el 25% al ingreso al 22% en el paso a nómina. A diferencia de esto, en el segundo nivel
jerárquico, las postulaciones de mujeres al ingreso representan un 25% pero aumentan al 28% en el paso a
nómina. En cuanto a nombramientos, las mujeres representan en promedio el 29% de estos, con una variación
tal que en el año 2013 se alcanzó el mínimo porcentaje de mujeres nombradas: 23%, y en 2015 se alcanzó el
máximo que fue 30%.
Destaca que los hombres tienden a postular a más concursos por persona que las mujeres, de manera que el
promedio de postulaciones de los hombres es de 6,4 concursos, mientras que las mujeres muestran un
promedio de 4,6 concursos. Asimismo, en el caso de los hombres existen cand idatos que cuentan con 4
nombramientos, mientras no existen mujeres que hayan alcanzado dicha cantidad.
Al mirar el universo de cargos concursados, se puede ver que existen servicios que no han nombrado mujeres
a lo largo de la década revisada, como el SER NAGEOMIN, la Comisión para el Mercado Financiero, la Junta de
Aeronáutica Civil, entre otras. En esta línea, se debe tener en mente que cargos no adscritos, como las jefaturas

DAEM, han concursado pocas veces en la década, por lo que también muestran casos de bajos o altos
porcentajes de nombramiento de mujeres
En términos de caracterización, las mujeres tienden a ser más jóvenes en promedio, mostrando un promedio
de edad de 41,8 años, a diferencia de los hombres que presentan un promedio de edad de 45,1 al momento
de postulación . Esta diferencia también se presenta en la edad al momento del nombramiento, existiendo una
tendencia a la baja en dicha edad desde 2016 en adelante, que es más pronunciada en el caso de las mujeres.
En cuanto a estudios de postgr ado y postítulo, se ve que el 30% de las mujeres presenta postítulo, a diferencia
del 27% de los hombres que presenta postítulo. En cuanto a postgrado, el 22% de las mujeres presenta
postgrado y el 23% de los hombres presenta postgrado.
Esta descripción da cuenta de un proceso estable, que no muestra distinciones importantes de discriminación
o de perjuicio. Si se desea aumentar el porcentaje de mujeres nombradas, como resultado del proceso, es
esperable que sea necesario aumentar el porcentaje de mujeres q ue postulan inicialmente a los concursos. Un
foco prioritario para lograr esto es el caso de servicios y familias de cargo caracterizados por recibir (y nombrar)
pocas mujeres.
3.3. CARACTERIZACIÓN POSTULACIONES 14
3.3.1. Evolución temporal
Se exhibe una tendencia esta ble en el tiempo: la proporción de postulaciones de mujeres se mantiene en torno
a un promedio del 25%, con un mayor porcentaje para el segundo nivel jerárquico (salvo para los años 2011,
2015, 2019 y 2021 ). Durante toda la década, y con excepción de 2021, los porcentajes de postulaciones
provenientes de mujeres se mantuvieron entre 20 y 30%.
Los datos de concursos y postulaciones realizadas dan cuenta de la evolución que han experimentado las
postulaciones de mujer es entre los años 2011 15 y 2021 16. En el Gráfico 1 se muestra el porcentaje de
postulaciones que corresponden a mujeres cada año, en general (a la izquierda) y separado por el nivel
jerárquico del cargo concursado (a la derecha).

14 Las tablas correspondientes a esta sección están incluidas en Anexos .
15 Se incluyen d atos desde 2010. Sin embargo, considerando las modificaciones en los sistemas del ADP durante dicho
año, así como el terremoto del 27/02 y cambio de coalición de gobierno, es importante analizar la evolución del sistema
a partir del año 2011.
16 El apartado final de esta sección indica las consideraciones metodológicas y de la muestra.

Al analizar según servicio, algunos exhiben un porcentaje históricamente bajo de postulaciones de mujeres
(bajo el 20%), como son los casos de CODELCO, el Panel de Expertos del MTT, y la Superintendencia de
Electricidad y Combustible ( Gráfico 2), con valores extremos en torno al 5 %. Asimismo, hay servicios que
históricamente han tenido porcentajes altos de postulaciones de mujeres (sobre el 30%): por ejemplo, la
Agencia de Calidad de la Educación, la JUNJI, el SENAME, SERNAMEG y algunas municipalidades. Los servicios
como JUNJI y la Agencia se han mantenido históricamente en torno al 40% de postulaciones que provienen de
mujeres; mientras que SERNAMEG bordea el 70%.
Gráfico 2. Porcentaje de postulaciones de mujeres según servicio (casos de alta y baja postulación).

Gráfico 1. Evolución del porcentaje de postulaciones de mujeres entre los años 2010 y 2021 a nivel general (izq) y según
nivel jerárquico (der).

En el caso de las familias de cargos, también existe heterogeneidad. Por ejemplo, las familias de cargo 17 que
en proporción reciben má s postulaciones de mujeres, son Género o aquellos relacionados a Educación;
históricamente, también las familias de Estudios e Investigaciones en Derechos Humanos y Marketing Digital
(ver Gráfico 3). Por el contrario, las familias de cargo que menos reciben son Aeronáutica, Energía e Hidráulica.
Estos últimos, históricamente se han mostrado bajo el 20% de postulaciones de mujeres.
Gráfico 3.Porcentaje de postulaciones de mujeres según familia de cargo (casos de alta y baja postulación).

3.3.2. Avance en el proceso de selección
Este proceso muestra diferente distribución según nivel jerárquico (derecha), donde el segundo nivel muestra
un alza en el porcentaje de las mujeres que pasan cada etapa, mientras que en el primer nivel se presenta una
disminución desde el 25% en las postulaciones hasta el 22% en el paso a nómina.
17 Las familias de cargo, como se indica en la sección de “Datos Empleados”, es la clasificación de un conjunto de cargos
de perfil similar entre sí, determinada por el Consejo de Alta Dirección Pública a partir de una propuesta técnica que
elabore la Dirección Nacional del Servicio Civil. Pueden ser genéricas o específicas.

Como muestra el Gráfico 4 (izquierda ), de las postulaciones que pasan al análisis curricular, un 25%
corresponden a mujeres. Luego, de las postulaciones que pasan a entrevista de empresa caen a un 23%; no
obstante, al pasar a entrevista gerencial vuelve a un 25% y crece a un 27% en aquellas que pasan a nómina.
Al comparar el año 2011 18 con el año 2020, se puede visualizar cómo ha variado esto en una década. En el año
2011, las postulaciones rondaban el 26% de postulaciones de mujeres, pero luego caían en las fases de
18 Como se menciona al comienzo de esta sección, el año 2010 es especial por el cambio de sistemas en el registro del
SADP, el terremoto y el cambio de coalición de gobierno, por lo que no es adecuado usarlo de referencia. Por otra parte,
el año 2021 todavía estaba en curso al cierre de este informe.

Gráfico SEQ Gráfico * ARABIC 4.
Gráfico 4. Evolución porcentaje de postulaciones de mujeres según fase del proceso a nivel general (izq) y según
nivel jerárquico (der).
Gráfico 5. Evolución postulaciones de mujeres a lo largo del proceso. Año 2011 versus año 2020.

entrevista y nómina. En cambio, en el año 2020 se puede ver que el aum ento de mujeres es claro al ir pasando
las etapas del proceso.
3.3.3. Edad
Al estudiar la distribución de la variable de edad 19 de acuerdo con el género del postulante, se puede ver que
las mujeres presentan en promedio menor edad (41,8 años) que los hombres (45, 1 años). Esta diferencia se ha
mantenido relativamente constante en el tiempo (ver Gráfico 6).
Gráfico 6. Evolución temporal de la edad promedi o de postulación, según género.

Por otra parte, luego de esta década, más mujeres sobre los 45 años postulan a cargos directivos, y menos
mujeres jóvenes menores de 35. En el caso de los hombres, la dirección de cambio es la misma (menos
hombres jóvenes, más hombres mayores), pero la magnitud del cambio es menor.
Al estudiar cómo ha variado la proporción de las postulaciones de mujeres por grupo etario ( Gráfico 7), se ve
que el tramo de 26 a 35 años ha disminuido su proporción (de 31% a 19%) mientras que el grupo etario de 46
a 55 años aumentó de 18% a 29% .
19 Se considera la edad al momento de una postulación. La variable edad cuenta con 942 valores inverosímiles (números
negativos, bajo 18 años, o sobre 100 años) que son reemplazados por valores perdidos (“missing values”). Esto no afecta
el análisis al ser un porcentaje pequeño de muestra.

Gráfico 7. Distribución de edad de las postulaciones, años 2011 y 2020, según gén ero

3.3.3.1. Postgrado
Al estudiar la variable de postgrado, los datos muestran que no existen variaciones notorias entre el porcentaje
de mujeres que poseen postgrados y postítulos, y el porcentaje de hombres que los poseen. Se puede notar
que existe una al ta tasa de valores perdidos (51%), lo que dificulta hacer un análisis que abarque un conjunto
representativo de la muestra., , Un 39% de hombres de la muestra tiene pregrado, comparado con un 40% de
mujeres. Un 27% de hombres tiene postítulos, comparado co n 30% de mujeres, y un 23% de hombres tiene
postgrado, comparado con un 22% de mujeres.
3.3.4. Consideraciones metodológicas
La muestra está compuesta por 426.040 postulaciones, correspondientes a 73.106 postulantes. Sin embargo,
las mujeres representan el 32% de los postulantes y dan origen al 25% de las postulaciones en el Sistema , esto
se debe, como se mostró anteriormente, a que los hombres postulan a más concursos por persona que las
mujeres. Esto se puede ver en mayor detalle en la Tabla 3.
Tabla 3. Postulantes y postulaciones, según sexo.
Postulantes Postulaciones Promedio postulaciones
por postulante
Hombres 49.524 67% 317. 519 75% 6,4
Mujeres 23.582 32% 108.521 25% 4,6
Total 73.106 426.040 5,8

A nivel histórico, un 25% de las postulaciones son realizadas por mujeres, aunque el número de mujeres que
postulan cada año varía: entre los años 2011 y 2014 postularon sobre 8.000 mujeres por año, pero entre los
años 2015 a 2017 baja de los 8.000, llegan do a cerca de 4.000 postulaciones en 2016. Luego, en los años 2018

y 2019, las postulaciones crecen enormemente por sobre las 16.000 mujeres, para volver a caer en el año 2020
a un número cercano a las 9.000 postulaciones.
En base a la tabla mostrada, se i nfiere que las mujeres no sólo representan una menor proporción del universo
de postulantes en el Sistema, sino que, además, postulan en promedio, menos a concursos públicos de ADP
que los postulantes hombres. Esto puede percibirse dado que, en promedio, l as mujeres postulan a 4,6
concursos cada una, mientras que los hombres postulan a 6,4 concursos cada uno. 20
De las 426.040 postulaciones realizadas durante el periodo en estudio, un total de 108.521 (25%) es realizada
por mujeres ( Tabla 4). El año 2016 se observa el menor porcentaje de postulaciones que provienen de mujeres,
cuando llega a un 20%, particularmente es más bajo que otros años. El año 2016 coi ncide también con ser el
año en que existieron menos postulaciones tanto de hombres como de mujeres (sin contar 2021 que se
encontraba en curso al momento del cierre de este informe).
Tabla 4. Cantidad de hombres y mujeres en postul aciones según año.
Hombres Mujeres Total de
postulaciones
Año N % N % N
2010 23.585 78% 6.693 22% 30.278
2011 27.319 74% 9.813 26% 37.132
2012 23.834 73% 8.926 27% 32.760
2013 25.391 73% 9.226 27% 34.617
2014 23.694 74% 8.535 26% 32.229
2015 25.822 78% 7.152 22% 32.974
2016 16.142 80% 4.080 20% 20.222
2017 23.367 75% 7.771 25% 31.138
2018 47.736 73% 18.015 27% 65.751
2019 45.549 74% 16.020 26% 61.569
2020 28.331 74% 9.881 26% 38.212
2021 6.749 74% 2.409 26% 9.158
Total 317.519 *75% 108.521 *25% 426.040
*El porcentaje de la última fila representa el promedio de los porcentajes de las
postulaciones que provienen de una mujer o un hombre.

20 Esta diferencia es estadísticamente significativa (chi2: 556,04; p 65

Gráfico 11 . Evolución de la composición etar ia de las mujeres nombradas en el tiempo.

3.4.3. Por nivel jerárqui co
Para el primer nivel jerárquico, en los años analizados, el promedio del porcentaje de hombres nombrados es
de 75% y de mujeres es el 25%. En tanto, para el segundo nivel jerárquico el promedio del porcentaje de
hombres nombrados es de 71% y de mujeres es el 29% . 17
40
21
23
0
10
41
30
19
0
24
39
18
20
0
19
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38
13
0
4
34
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30
0
7
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22
37
1
4
25
23
49
0
4
47
33
13
2
9
43
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16
1
9
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35
12
4
8
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29
12
1
20
60
20
00
0
20
40
60
80
100
Porcentaje
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
26 a 35 36 a 45 46 a 55
56 a 65 > 65

Gráfico 12 . Porcentaje de mujeres nombradas sobre el total de nombramientos por año según nivel.

La Tabla 8 presenta la cantidad y porcentaje de hombres y mujeres que fueron nombrados/as en los concursos
de primer y segundo nivel jerárquico convocados en cada año desde 2010 a 2021. El mínimo porcent aje de
mujeres nombradas es un 4% en 2013 y el máximo es 40% en 2015 y el mínimo porcentaje de mujeres
nombradas es 25% en 2010 y 2012 y el máximo es 38% en 2015., respectivamente.
Tabla 8. Cantidad de hombres y mujeres nombrados/as en concursos de primer y segundo nivel jerárquico,
entre los años 2010 y 2021.
Primer nivel jerárquico Segundo nivel jerárquico
Hombre Mujer Total Hombre Mujer Total
Año N % N % N N % N % N
2010 53 70% 23 30% 76 88 75% 29 25% 117
2011 47 81% 11 19% 58 187 69% 84 31% 271
2012 26 79% 7 21% 33 131 75% 43 25% 174
2013 23 96% 1 4% 24 134 74% 46 26% 180
2014 61 77% 18 23% 79 159 73% 58 27% 217
2015 24 60% 16 40% 40 173 61% 111 39% 284
2016 23 72% 9 28% 32 101 66% 53 34% 154
2017 17 81% 4 19% 21 101 72% 40 28% 141
2018 58 74% 20 26% 78 198 62% 119 38% 317
2019 44 73% 16 27% 60 217 70% 91 30% 308
2020 22 63% 13 37% 35 134 68% 64 32% 198
2021 0 – 0 – 0 14 74% 5 26% 19
Total 398 *75% 138 *25% 536 1.637 *70% 743 *30% 2.380 30
19 21
4
23
40
28
19
26 27
37
25
31
25 26 27
39
34
28
38
30
32
26
0
10
20
30
40
50
Porcentaje
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 Año
Primer Nivel Segundo nivel
La línea punteada representa el promedio histórico

*El porcentaje de la última fila representa el promedio de los porcentajes de las postulaciones que provienen de
una mujer o un hombre
3.4.4. Por servicio
Existe un porcentaje menor de servicios (10%) que tienen porcentajes de nombramiento de mujeres en torno
al 80% y en el 100 %. Dentro de estos se incluyen instituciones con un bajo número de nombramientos, como
Municipalidades, CFTs y servicios creados recientemente, como la Agencia Nacional de Investigación y
Desarrollo y la Dirección de Educación Pública. Tamb ién se encuentran el Servicio Nacional de Menores, el
Servicio Nacional de la Mujer y la Equidad de Género, el Consejo de Rectores y el Centro de Referencia de Salud
de Maipú. Al mirar cargos adscritos, el número de servicios entre dichos porcentajes baja al 5%, mientras que
en cargos no adscritos, el número de servicios entre dichos porcentajes sube al 14%. Al remover los cargos
DAEM del análisis, el porcentaje de servicios que están en dicho rango de postulaciones baja al 5%. Para este
análisis, se consid eran los servicios con más de un concurso entre 2010 y 2021. La distribución del porcentaje
de mujeres nombradas sigue la distribución que se muestra en el histograma del Gráfico 13 . De allí se puede
observar además, que gran parte de los servicios ( 46 %) concentra una proporción cercana al 0% de
nombramiento de mujeres.
Gráfico 13 . Porcentaje de servicios según proporción de mujeres, todos los cargos.

Gráfico 14 . Porcentaje de mujeres nombradas sobre el total de nombramientos por año según servicios
característicos

3.4.5. Por familia de cargo
Al hacer el análisis según familia de cargo, se observa que existe 10% de familias con cerca del 100% de
nombramientos de mujeres, dentro de las cuales se encuentran Educación Parvularia, Estudios de Investigación
en Políticas Públicas, Género, Laboratorio, Legal y Fiscalía en Aeronáutica, Legal y Fiscalía en Pesca y acuicultura
y Zoología . También existe un 20% de familias con 0% de nombramientos de mujeres , donde se pueden
encontrar Aeronáutica, Ciencia y Tecnología, Comercialización de productos industriales, Comunicación
Estratégica, Control de Gestión en Educación, Desarrollo Económico, Energía, Hidrología, Legal y Fiscalía
Sanitaria, Marketing Digital, Meteorología, Minería, Salud ambiental y Seguridad Social.
Este comportamiento se mantiene similar en el caso de cargos ad scritos, mientras que en los cargos no
adscritos aumenta al 40% de las familias de cargo que han nombrado cerca del 0% de mujeres. 0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Porcentaje
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 Año
Agencia CODELCO JUNJI MTT
SENAME SERNAMEG SEC Prom.
Pueden existir años en que un servicio no llamó a concurso

Gráfico 15 . Porcentaje de familias de cargos según proporción de mujeres, todos los cargos.

Gráfi co 16 . Porcentaje de mujeres nombradas sobre el total de nombramientos por año según familias
características

0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Porcentaje
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 Año
Aeronáutica Energía Estudios en DDHH
Género Hidráulica Marketing Digital
Prom (mean) prom
Pueden existir años en que no hubieron concursos de una determinada familia

3.4.6. Por Adscripción
Al observar los nombramientos según adscripción, se tiene que el promedio de postulaciones de mujeres es
más alto en el caso de cargos adscritos (30%) que en los no adscritos (26%) .
Gráfico 17 . Porcentaje de mujeres nombradas sobre el total de nombramientos por año, según adscripción.

Tabla 9. Cargos adscritos y no adscritos, según género.
Adscritos No adscritos
ADSCRITO Hombres Mujeres Total Hombres Mujeres Total
Año N % N % N N % N % N
2010 124 73% 46 27% 170 17 74% 6 26% 23
2011 211 71% 88 29% 299 23 77% 7 23% 30
2012 121 74% 42 26% 163 36 82% 8 18% 44
2013 111 73% 41 27% 152 46 88% 6 12% 52
2014 185 75% 63 25% 248 35 73% 13 27% 48
2015 168 60% 111 40% 279 29 64% 16 36% 45
2016 105 68% 50 32% 155 19 61% 12 39% 31
2017 86 70% 36 30% 122 32 80% 8 20% 40
2018 230 64% 129 36% 359 26 72% 10 28% 36
2019 232 70% 98 30% 330 29 76% 9 24% 38
2020 145 67% 70 33% 215 11 61% 7 39% 18
2021 13 72% 5 28% 18 1 – 0 – 1
Total 1.731 *70% 779 *30% 2.510 304 *74% 102 *26% 406 27 29
26 27 25
40
32
30
36
30
33
28
26
23
18
12
27
36
39
20
28
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39
0 0
10
20
30
40
50
Porcentaje
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 Año
Cargos Adscritos Cargos NO Adscritos
La línea punteada representa el promedio histórico

*El porcentaje de la última fila representa el promedio de los porcentajes de las postulaciones que provienen de una
mujer o un hombre
3.4.7. Candidatos/as con más de u n nombramiento
Al observar la frecuencia del número de nombramientos totales, se distingue que un 93,88 del total de
candidatos/as no han sido nombrados/as. Al distinguir por género, se observa que el porcentaje aumenta a
94,72%, con un 4,09% de los casos con 1 nombramiento, 1,06% con dos y 0,13% con tres. Los hombres, en
cambio, concentran 5,08% de casos con 1 nombramie nto, 1,04% con dos, 0,25% con tres y 0,04% con cuatro
nombramientos, correspondiente a 135 candidatos.
Tabla 10 . Frecuencia de nombramientos totales de candidatas mujeres.
N° de Nombramientos Frecuencia Frecuencia Porcentual
0 102. 791 94,72
1 4.439 4,09
2 1.146 1,06
3 145 0,13
Total 108.521 100%
Tabla 11 . Frecuencia de nombramientos totales de candidatos hombres.
N° de Nombramientos Frecuencia Frecuencia Porcentual
0 297.170 93,59
1 16.118 5,08
2 3.316 1,04
3 780 0,25
4 135 0,04
Total 317.519 100%

3.5. TASA DE NOMBRAMIENTO SEGÚN GÉNERO
En esta sección se analiza el número de hombres y mujeres que son nombrados/as por cada 100 postulantes
de su mismo sexo.
En términos simples, en un sistema ideal sin brechas 23 se esperaría que la tasa de hombres y mujeres fuera
igual. De esta forma, al c omparar las tasas obtenidas en los casos de hombres y mujeres, se puede tener una
noción de la brecha de nombramiento entre ambos géneros. Si existen brechas entre los servicios, se esperaría
que dichas brechas se “promediaran” al observar el sistema compl eto, es decir, que existiera una misma
proporción de servicios que “favorezcan” a un género u otro. Sin embargo, tanto la Tabla 10 como las gráficas
23 En particular, sin segregación horizontal entre los diversos sectores del Estado.

siguientes muestran que sí existen diferencias entre servicios y que estas diferencias varían entre las fas es del
concurso.
Se puede observar que, al ordenar los servicios de menor a mayor tasa de nombramientos de hombres y
mujeres, en el primer 25% de los casos la tasa de nombramientos de hombres es de 0,4, mientras que la de
mujeres es de cero. En cambio, e n los casos con tasas de nombramiento más altas, se observa que el servicio
con mayor nombramiento de hombres cuadriplica en tasa al servicio con mayor nombramiento de mujeres.
En específico, se observa la distribución de esta tasa entre los diferentes ser vicios, como se muestra en la
siguiente tabla. En ella, se detalla la desviación estándar (DS) y la distribución de servicios según percentiles.
Aunque los promedios se ven similares, las distribuciones son sumamente diferentes, lo que significa que
existe n resultados disímiles entre los distintos servicios en el comportamiento de la tasa de nombrados/os para
hombres y mujeres. Tabla 10. Distribución del indicador de nombrados/as por cada 100 postulantes
Tasas Prom. DS Min P5 P25 P50 P75 P95 Max
Hombres 1,0 5,6 0,0 0,0 0,4 0,5 0,9 1,4 81,8
Mujeres 0,9 1,5 0,0 0,0 0,0 0,7 1,3 2,6 20,0

Los siguientes gráficos replican este mismo análisis de distribución de servicios . Es decir, ordenando de menor
a mayor los servicios según su valor de tasa de traspaso a la siguiente etapa, se puede ver cómo se distribuye
esta tasa en todos los servicios. Es decir, permite observar cuántos servicios tienen tasas bajas y cuántos tienen
tasas altas. Al comparar en este orden, la tasa de nombramientos de hombres co n la tasa de nombramiento
de mujeres, se esperaría que fueran dos líneas “idénticas”, mostrando que no existen diferencias de tasas de
nombramientos. Al hacer esta gráfica de orden para cada etapa del proceso de selección, se puede ver que en
las fases de Análisis Curricular, de Entrevista con Empresa y en Entrevista Gerencial, la curva que muestra la
tasa de paso a la siguiente fase (esto es, cuántas mujeres/hombres pasan a la siguiente fase por cada 100
postulantes mujeres/hombres) es menor para mujeres q ue para hombres.
No obstante lo anterior, e n el caso del nombramiento las curvas difieren en su comportamiento, y se puede
ver que el 75% de los Servicios, a una misma cantidad de postulantes de cada sexo, nombrarían en mayor
proporción a hombres que muje res. En cambio, solo en un 25% de los servicios ocurriría lo contrario. Este
comportamiento cambia en dos sentidos. Primero, mostrando que existe un número mayor de servicios con 0
nombramientos de mujeres, que los casos sin nombramientos de hombres, co mo se vio en secciones previas
(cerca de un 50% de los casos). En segundo lugar, se observa que en el último cuartil de las distribuciones,
habría una mayor proporción de nombramientos de mujeres que de hombres.

3.5.1. Ingreso a etapa Evaluación curricular

3.5.2. Ingreso etapa entrevista empresas

3.5.3. Ingreso a etapa de entrevista gerencial

3.5.4. Ingreso a etapa de nómina

3.5.5. Nombramiento

4. ANÁLISIS CUALITATIVO
Para este estudio, se utilizaron dos instrumentos de recolección de información primaria: entrevistas
semiestructuradas y grupos focales. A continuación, se presenta el detalle de la selección de personas a incluir
en las instancias de recolección, así com o el análisis preliminar de los hallazgos.
4.1. METODOLOGÍA
Se identificaron tres grupos relevantes a entrevistar: Directivos/as que se encuentren actualmente en
posiciones de primer o segundo nivel jerárquico de cargos adscritos al Sistema de Alta Dirección P ública,
mujeres que participaron de la primera versión de la Red de Mujeres Líderes, y empresas consultoras que han
estado a cargo de procesos de selección de Alta Dirección Pública.
Para el primer grupo, se definió un muestreo que considera tres sectores en base al volumen de postulaciones
de mujeres a cargos de ADP (alto, medio y bajo). Dentro de cada sector se eligieron dos instituciones, en las
que fuera posible tener una dupla “hombre 1° nivel jerárquico / mujer 2° nivel jerárquico” o bien “mujer 1°
nivel jerárquico / hombre 2° nivel jerárquico”. Así, la selección final de instituciones es la siguiente ( Tabla 12 ):

Tabla 12 . Detalle de servicios incluidos para la entrevista a ADPs actuales.
Volumen postulaciones
de mujeres
Sector Primer nivel Segundo nivel
Alto Educación Hombre Mujer
Mujer Hombre
Medio Salud Hombre Mujer
Mujer Hombre
Bajo Obras Públicas Hombre Mujer
Mujer Hombre

En el segundo grupo se realizaron 6 entrevistas, 3 a mujeres que habían postulado a cargos ADP sin éxito y 3 a
mujeres que a la fecha no habían postulado a cargos ADP. Además, estas mujeres trabajan actualmente en
sectores de baja participación femenina (M inisterio del Interior, Ministerio de Energía, y Ministerio de Obras
Públicas).
En el último grupo se realizaron 5 entrevistas a empresas consultoras, dos empresas que participan de procesos
en sectores con predominante presencia masculina (Energía y Obra s Públicas), dos con predominante

presencia femenina (Educación y Desarrollo Social), y una en el sector Salud 24. A su vez, las empresas
contactadas fueron aquellas que realizan el mayor volumen de entrevistas/procesos en los sectores señalados.
En el caso de los grupos focales, se realizaron tres instancias, una a ex ADPs jefas de Servicio, uno a las
participantes de la segunda versión de la Red de Mujeres y que se encuentren actualmente en cargos de
jefatura y otro a profesionales expertos del Servicio Civil que participan de los comités de selección. Estas
instancias buscaron identificar posibles nuevos hallazgos que emerjan de una mirada colectiva, ratificar
elementos mencionados en las entrevistas, y posibles recomendaciones de mejora.
4.2. ANÁLISIS ENTREVISTAS
Las entrevistas fueron analizadas y sistematizadas en base a las dimensiones del estudio (Ilustración 1) – que
son las que reflejan las preguntas de investigación.
Es importante recordar que, si bien los comentarios de los entrevistados/as fueron agrupados en base a las
dimensiones, no es posible generalizarlos, ya que en algunos casos corresponde a menciones realizadas por
una sola persona, pero que son importantes a la vista del equipo de investigación, y que puedan ser de interés
del Servicio Civil en el futuro.
Finalmente, se añade una sección en la que se describen otros elementos que emergieron de las
con versaciones con ciertos actores en específico.
4.2.1. Antecedentes
Sociales y culturales
En el caso de los elementos sociales y culturales que pueden influir en la expresión de discriminaciones entre
hombres y mujeres, tal como fue descrito al explicar las dimensiones, corresponde a comentarios que
visibilizan los roles de género que la sociedad asocia tanto a hombres como mujeres. Las citas a continuación,
dan cuenta de un claro reconocimiento a la influencia que tiene el contexto cultural, así como algunas
expresiones concretas de este:

“No es que las habilidades las tenga uno por ser hombre o por ser mujer, hay un contexto cultural que
lleva a que las mujeres desarrollen ciertas habilidades y los hombres otras habilidades. Y ahí queda
muy claro en ed ucación y en salud, porque es un rol protector, que históricamente se le ha otorgado a
la mujer… tiene un sello como servicio contenedor del otro. Versus el hombre que ha estado en los
procesos de modernización del Estado, tomando las decisiones más estrat égicas… hay pocas mujeres
tomando decisiones estratégicas en el Estado. Es un tema muy muy lento”.
(Empresa de selección)
24 El sector salud es particularmente relevante por la cantidad de cargos selecciona dos vía ADP que se concentran en este
sector.

“En el sector público existen estereotipos de que a tal función, tal género. Por ejemplo, jefe de
finanzas es hombre, jefe de recurs os humanos, bienestar o social, es mujer. ¿Por qué el de finanzas
tiene que ser hombre? Esta es una barrera gigante, “lo blando mujeres”, “lo duro hombres”. Yo por
ejemplo trabajo en un ambiente donde soy la única mujer y cuando voy a reuniones con muchos
hombres dicen “ah, pero cómo ella ve este tema, si es tan pollita, tan joven”.
(Participante de la Red)
Discriminación descrita en la literatura
Tal como fue mencionado anteriormente, la literatura reconoce diferentes fenómenos de discriminación de
género. En este caso se identificaron algunos elementos mencionados en las instancias de levantamiento que
se condicen con estas expresiones de discriminación.
En primer lugar, se destaca que en el caso chileno no se identifican elementos relacionados al precipi cio de
cristal. En cuanto al techo de cristal , este se observa de la mano de otras variables. Por un lado, dado que las
mujeres tienen menor participación política en cargos de representación en el país 25, tienen menos
posibilidades de acceder a cargos que son de toma de decisiones estratégicas. Por el otro, el rol de cuidado
que se asocia a la mujer dificulta su acceso a cargos de mayor nivel, e incluso en algunos casos, a quienes sí
tomaron un cargo directivo, han recibido comentarios asociados a la culpa que deberían sentir por no estar
más tiempo con sus hijos/as. A esto se le añade el techo de cristal que las mismas mujeres imponen sobre sí
mismas, donde esperan cumplir a cabalidad e incluso más, los requisitos de un cargo antes de siquiera pensar
en po stular:
“¡Ah, yo te lo digo al tiro! Porque nosotras somos súper exigidas y queremos cumplir de la A a la Z y
súper bien, y ojalá si te dicen 5 años de experiencia ojalá tener 25, y si tener un diplomado ojalá tener
veinte, y un doctorado y un magíster, y cuando c umplimos todo eso y un poco más, recién ahí nos
atrevemos a postular. Y los hombres, en cambio, no cumplen ni la mitad de lo que exige el cargo, y
postulan igual. Entonces, esperamos mucho para postular, porque somos sobre exigidas y algunas
veces temerosa s “ay con lo que tengo no voy a quedar, no me van a pescar” entonces dejo de

25 Según datos del Servel, al año 2021 un 48,9% del total de militantes corresponde a mujeres, mientras el padrón electoral
del año 2016 mostraba un 51,3% de mujeres. Pese a esto, la cantidad de mujeres candida tas a cargos de responsabilidad
ha sido históricamente bajo hasta el año 2017, en que las candidatas al Congreso superaron “por primera vez en la historia
de Chile, el 30% de las postulaciones totales, presentándose cuatro veces más candidatas que en elecc iones 2013” (Servel,
2018). Este cambio se produjo gracias a una reforma: El DFL que fija el texto refundido, coordinado y sistematizado de la
Ley N°18.603, Orgánica Constitucional de los Partidos Políticos, incluyó puntos de promoción de la participación de cuota
en órganos colegiados y de recursos para el fomento de la participación. También hubo consideraciones en la Ley
N°19.884 sobre gastos electorales, incentivando por candidatas electas y planteando reembolsos adicionales para
candidatas mujeres. Has ta el año 2016, las alcaldesas electas correspondían a un 11,9% del total.

postular, entonces creo que nos falta un poco más pachorra como tienen los hombres, y postular y
“ya, qué tanto, si no quedo no quedo no más”. Pero somos muy autoexigidas.”
(Parti cipante de la Red)

Por otro lado, en la discriminación horizontal , se refuerza que existe una menor presencia de mujeres en ciertos
sectores, lo que es reconocido como una cultura propia de los sectores – que históricamente han tenido mayor
participación masculina. En uno de estos sectores, además se identificó la prese ncia de otro fenómeno llamado
sexismo benevolente , que consiste en tener un trato diferencial con la mujer en cargo de liderazgo, como refleja
la siguiente cita:
“Si hay una cosa lógica… es que a (mujer directiva) la cuidamos mucho, entre todos. A veces s oy
mucho más duro con los hombres que con ella, por razones obvias. Si no tengo una mujer en el
equipo, el equipo sufre completo. Y esto también es una consideración con los otros tres hombres”.
(Directivo 1er nivel jerárquico)
Normativa chilena
El prime r elemento destacado por la mayoría de los participantes es que el proceso es riguroso y se encuentra
protocolizado en detalle. En particular los actuales directivos/as, empresas de selección y profesionales
expertos/as son quienes dan mayor énfasis a la e structura del proceso.
Ahora bien, consultados respecto de las fortalezas y debilidades del proceso de postulación , las opiniones son
muy diversas y sin un patrón que permita mayores diferencias de género. Entre las fortalezas se indica la
transparencia d el proceso, que la postulación sea abierta, que la evaluación sea exhaustiva y que tiene la
capacidad de generar buenas ternas (mencionado en el primer nivel jerárquico). En el caso de las debilidades,
se menciona la persistencia de la variable política e n los procesos de selección en la etapa de nombramiento;
el hecho de que en la evaluación, la pertenencia y/o conocimiento previo de la institución a la que se postula
tienen poca injerencia; la lentitud en el proceso de comunicación del avance/resultados del concurso, y que
las empresas consultoras no siempre cumplen las expectativas. Una de las entrevistadas declaró haber recibido
comentarios negativos en relación a su estilo de liderazgo – el que, una vez descrito por ella, fue categorizado
como “femenin o”:
“ (…) cuando le expliqué mi liderazgo y él me dijo que eso era un liderazgo femenino. Y yo le dije que
si un hombre dijera esto, le dirían que sus capacidades son maravillosas, pero a mí me tratan como
mamita. Le dirían que es un “crac”. A mí me están encasillando en algo no tan positivo cuando sí lo
es.” (Directiva Pública).

Las empresas de selección añaden dos puntos de énfasis. Por un lado, el Sistema limita la evaluación de la
experiencia a los últimos 10 años de carrera profesional, lo que pu ede ser particularmente perjudicial en el
caso de mujeres que hayan tenido hijos/as y hayan postergado su carrera. Por el otro, indican que sería de
utilidad para sus procesos de mejora, que la retroalimentación que reciben sea más detallada, sin embargo,
hoy la normativa no permite más detalles.

Características organizacionales
En el caso de los/as actuales directivos/as indican que los factores que dificultan el ejercicio de sus funciones
de jefatura son variados, la que se reconoce transversalmente es l a complejidad administrativa del sector
público, con la carga de tramitación, firma de documentos, con la consecuente pérdida de eficiencia. Vale notar
que las mujeres reconocen dificultades en temas de relación de equipos (como mantener la motivación, el
efecto de la pandemia, o el tipo de liderazgo ejercido), y los hombres a elementos de la organización y
personales (percepción negativa de las evaluaciones de desempeño y su personalidad fuerte/demandante). La
mirada específica de aspectos organizacionales que puedan influir en el desempeño, el sector salud destaca
por la presencia de peleas internas entre grupos o “castas” de funcionarios, así como una percepción de que
las evaluaciones de desempeño no les permiten hacer una buena gestión de sus equipos.
Características personales
En cuanto a las características personales, surgen diferencias mencionadas en la conciliación vida -trabajo, en
el estilo de liderazgo y las habilidades asociadas a hombres y mujeres.
Para la conciliación vida -trabajo, se mencion a que los hombres no consideran este factor como un problema,
ni tampoco una limitación para aceptar un cargo que tenga mayores responsabilidades y que requiera más
tiempo. En cambio, las mujeres tienen muy presente su situación familiar y se vuelve una li mitante a la hora
de aceptar oportunidades, e incluso rechazan oportunidades.
“Me ha tocado entrevistar mujeres que tienen “lagunas” por cuidar familia. Eso cuesta, pero ese tema
de “sentirse culpable por no estar en la casa” es cada vez menos. Me encantar ía que un hombre
hubiese tocado el tema, pero no lo he visto”. (Empresa de selección)
“El hombre tiene más facilidad para desplazarse. La mitad de las mujeres está separada, y suele tener
la custodia de los hijos. Si el hombre está sin trabajo se va solo y se lleva a la familia después. Ahí hay
una diferencia”. (Empresa de selección)
Sin embargo, en el caso de los directivos/as que actualmente se encuentran en ejercicio de su cargo, dos
personas mencionan elementos relacionados con su familia, uno de ellos indica que la capacidad de tolerar el
sacrificio familiar le ha permitido ejercer su función, mientras que la otra declara que el no tener que cuidar a
sus hijos es lo que le facilita el ejercicio de su cargo. En esta última comparación, se aprecia una cla ra diferencia
de género asociada a los roles culturales: el hombre declara que es un sacrificio, pero no se atribuye la

responsabilidad del cuidado, mientras que la mujer se atribuye esa responsabilidad. Lo que se observa en las
siguientes frases:
“Ahora, tres años después, me siento muy tranquila, hay harto trabajo detrás. Mis hijos están
grandes, ahora me puedo dedicar full a trabajar. “¿Tú tienes tiempo para otras cosas?” “no, solo
trabajo, pero me gusta mucho trabajar”, un esfuerzo grande, con el que es toy feliz. No tengo niños
en la casa a los que estar atendiendo.” (Directiva Pública)
“También tenía claro que siendo ADP me significaba trabajar en horario extenso. Me voy a las 10,
11, etc. (…) Yo no compatibilizaba eso con mi casa, y antes de entrar a e sta reunión estaba
hablando con mi señora y en realidad es muy difícil compatibilizar un cargo con estas
características con la familia.» (Directivo Público).
En los antecedentes sociales y culturales se adelantaba que para el estilo de liderazgo , se asocia a hombres y
mujeres a tipos de liderazgo diferentes. Al indagar en mayor profundidad de qué forma se expresa este
estereotipo, fue posible reconocer que este encasillamiento tan marcado, es predominante hacia las mujeres
(es decir, a la mayoría de las mujeres se las asocia a un liderazgo blando).
“uno se pone un poco más dura, uno se pone un poco más firme y claro, eres la loca, eres la histérica,
eres la maltratadora, o sea, y una serie de argumentos y calificaciones que al director no se la h acía y
ahí yo creo que hay temas organizacionales que hay que… son super profundos la verdad pero que ahí
el tema de género tiene harto que ver” (Ex directiva ADP)
En cambio, en el caso de los hombres, si bien se espera encontrar en ellos algunas caracterí sticas específicas,
no se agrupa a todos los hombres dentro de las mismas características; es decir, son asociados a una
multiplicidad de estilos de liderazgo. En ese sentido, a la mujer se le asocia estar más alineada con su jefatura
directa, la capacidad de delegar, pero a su vez hacer control de lo cotidiano, una relación con sus equipos que
es integradora y con mayor empatía, lo que va de la mano de una visión más preventiva y humana. Es decir, un
liderazgo más horizontal. Si bien a los hombres se les “ permite” la multiplicidad de estilos, aparecen algunas
características asociadas a ellos como ser más concretos, prácticos y dominantes.
“Yo creo que los liderazgos son distintos por cuanto el hombre tiende a ser más concreto, más
práctico, de realizar la tarea. En cambio, puede ser que la mujer tenga un poco más una visión de
equipo, de convocar, de aglutinar a todo el mundo. Pero también hay hombres que son así. Yo creo
que la mujer… bueno la mujer chilena es como más maternal, normalmente tiende a compa decer
más a ciertas personas, a animarlas, y un hombre puede ser más práctico, más directo”.
(Empresa de selección)

“Tenemos otra mirada. Una es más preventiva, de revisar todo. Que esté todo bien y no se llegue al
punto de que se genere una crisis. Los hombres… no se si serán ellos, ven de otra forma las cosas. Y a
veces llegar a una crisis es su oportunidad de mejorar. Como mujer una intenta prevenir las cosas,

damos otra mirada. La parte más humana de las mujeres también es distinta. Una es más
empáti ca”. (Participante de la Red)

En cuanto a las habilidades se mencionan, por ejemplo: el manejo de crisis, enfoque al detalle, enfoque a lo
cotidiano versus una mirada estratégica, asertividad, manejo de equipos, capacidad de gestión, ser
multifacético, en tre otros. Si bien los/as entrevistados/as enfatizan que han observado estas habilidades tanto
en hombres, como mujeres, hay algunas que predominan en un género. En ese sentido, a los hombres se les
asocia un mejor manejo de crisis, capacidad de tomar dec isiones rápidas y prácticas, versatilidad y disposición
a evitar el conflicto. En cambio, las mujeres se asocian al enfoque en el detalle y la gestión cotidiana, mejor
manejo de los equipos, multifacéticas, y en el caso del manejo de crisis, se les asocia un análisis en mayor
profundidad que repercute en respuestas más lentas.
“En los hombres… el manejo de crisis. Ahí hay algo que sobresale más. En términos de asertividad,
prácticas a la solución, evitando el conflicto o solucionando el conflicto, por sobr e las mujeres. Las
mujeres a veces se comprometen más con la solución, pero les cuesta más… o son mucho más
completas en la identificación de crisis, pero también se identifican más con las partes y la solución es
más lenta o no se logren en la calidad que se necesita”. (Empresa de selección)
Actores involucrados en el proceso de selección
En el caso de las empresas que participan de los procesos de selección , se esperaba identificar posibles sesgos
que surgieran en el proceso de headhunting 26 o a través de sesgos inconscientes. Posterior a la realización de
las entrevistas, se identifica un patrón estructurado de cómo se realiza este proceso de headhunting . Emergen
mencionadas exactamente las mismas etapas y protocolos en cada una de las empre sas entrevistadas. Esto
apuntaría a una disminución de espacios de sesgo que provengan directamente de esta búsqueda. Sin
embargo, pueden existir sesgos implícitos que, más allá de lo estructurado del proceso, puedan producir una
mayor inclinación a hombre s o mujeres. A su vez, la composición de los equipos internos de las empresas de
selección refleja la presencia de profesionales con un alto nivel de experiencia y conocimiento de procesos de
selección. Es un sector en el que hay mayor prevalencia de mujer es en general. En cuanto a los sesgos
inconscientes, las empresas declararon estar al tanto que es algo que se puede producir, indicando que parte
de su formación como psicólogos es estar constantemente analizando que eso no suceda. A su vez, algunas
empre sas indican realizar reuniones de revisión de las evaluaciones de cada candidato/a, de tal forma de
identificar si se pudiera producir un sesgo (positivo o negativo) hacia alguna persona.
Sin embargo, al ser consultados respecto del perfil que tendría un/ a directivo/a ideal para un cargo de alta
dirección pública, llama la atención el bajo acuerdo en las características y competencias que tendría esta
persona. Las únicas características que fueron compartidas por dos consultoras a la vez fueron: visión de valor
26 Refiere a un proceso de búsqueda que se realiza en paralelo al concurso regular vía plataforma, donde una empresa
realiza una búsqueda específica de candidatos/as que puedan ajust arse al perfil buscado, y que no hayan postulado
directamente a través del portal.

público y valores solicitados por ADP, liderazgo entendido como la capacidad de movilizar a otros, capacidad
de comunicación, dominio técnico, y conocimiento específico del sector público. Se mencionó muchas otras
características, pero la observación en este caso apunta a que si las empresas buscan candidatos que cumplan
con ciertas condiciones básicas transversales, deberían ser elementos que emerjan más claramente en todas
ellas.
Otro rol fundamental en el caso de los procesos de segundo nivel jerár quico es el de los profesionales expertos
quienes participan del comité de selección, actuando en representación del Consejo de Alta Dirección Pública.
En este caso, se buscaba identificar si existían sesgos, en particular que pudieran deberse a influencia s de parte
de los representantes ministeriales o de los servicios. Realizado el análisis de los focus group, efectivamente
los profesionales expertos declaran haber presenciado instancias donde se expresan preferencias hacia algún
tipo de perfil para el ca rgo. Afortunadamente, declaran que esto ha sido en la minoría de los casos. El detalle
de este hallazgo se encuentra disponible en el análisis de focus group en la siguiente sección, en concreto, bajo
el título “situaciones complejas vividas” en los comité s de selección.
4.2.2. Efectos
Baja postulación de mujeres
Tal como fue evidenciado con el análisis cuantitativo, existen sectores en los cuales la participación y
postulación de mujeres es considerablemente más baja que en otros. En concreto este elemento fue in dagado
en los focus group realizados a ex directivas de alta dirección pública, y a mujeres participantes de la red de
mujeres líderes en su versión 2020. A grandes rasgos, las razones que desincentivan las postulaciones de
mujeres apuntan primero, a su se nsación de responsabilidad hacia su familia e hijos/as, lo que se ve potenciado
por el rol de género que impera en la cultura chilena (donde ellas declaran sentirse culpables por no estar más
tiempo con sus hijos/as). Segundo, la inestabilidad laboral perc ibida al postular a un cargo ADP, versus
mantener el cargo estable en el que se encuentran en este momento. Por último, elementos asociados a una
valoración relativamente negativa del proceso ADP, donde recalcan el efecto de la variable política en los
con cursos, y la responsabilidad que algunas de ellas han tenido que asumir por las metas de convenios de
desempeño de directivos – lo que no es percibido como algo justo.
El detalle de todos estos hallazgos se encuentra desarrollado en el análisis de focus g roup, bajo la dimensión
“(Des)motivaciones para postular”.
Discriminación
Las preguntas asociadas a discriminación buscaban primero identificar si el/la directivo/a se había sentido
discriminado/a, para luego indagar la percepción de discriminaciones dentro de su organización. Tres hombres
y tres mujeres declaran no haberse sent ido discriminados. Los otros dos entrevistados identifican como factor
de discriminación el no poseer un título del área específica en la que se desempeñan, y por sentir una brecha
de conocimiento debido a que su experiencia previa no es en un área tan dir ectamente relacionada. Por otra
parte, cuatro entrevistadas que mencionan como factor de discriminación el ser mujer, lo que se expresa en
comentarios como:

“Lo que me pasa permanentemente, siempre me preguntan si no me da pena dejar a mis hijos,
estar ta nto tiempo sin mis hijos. Y la verdad yo pienso que mis hijos están muy bien cuidados, pero
te aseguro que eso nunca se lo preguntarían a un hombre. A un hombre le diría ‘oye pucha, estai
cansado, que te regaloneen’ y esas preguntas yo las he recibido de m ujeres más que de hombres,
‘por qué no te preocupas más de tu casa’” (Directiva Pública)
“Cuando llegué era una niñita con pura gente mayor. Y fue muy difícil. Trabajé mucho con (la
institución pública X) que tienen una formación más machista. Hoy hemos evolucionado bastante,
pero soy la única mujer del equipo directivo, y varias veces me ha tocado pedir que no se refieran a
mí de ciertas formas, o que no se digan ciertas bromas o comentarios. Y me ha tocado hablar con
mi jefe de esto” (Directiva Pú blica)
“Sí se puede decir que, al comienzo de haber asumido mis funciones, sí se decía mucho, cosas muy
burdas, como que yo estaba saliendo con una persona, o que me había metido con alguien de más
arriba y que por eso había ascendido tan rápido. Esto ni s iquiera era gente (interna, era) gente
externa, de partidos políticos, etc… O sea, chuta, tengo que advertirles a mis hijos para que sepan
que esto no es cierto y no se incomodaran” (Directiva Pública)
Consultados respecto de la discriminación observada en el tratamiento hacia jefaturas según su género, seis
entrevistados declaran no haberlo visto. De las tres personas que indican haberlo presenciado, uno es un
hombre, quien reconoce que es algo que ve muy patente en las jefaturas masculinas de mayor edad , con una
expresión concreta en que las opiniones de las jefaturas mujeres son consideradas en menor medida que las
de jefaturas masculinas:
“Hay una variable generacional, varios jefes son más viejos, y es explícito. Y sorprende, porque es
gente que uno esperaría que sean más progresistas, pero en general parece no llegar a ese tema.
Hay algo importante …esto no es medible, pero se percibe en la forma en que las decisiones y
determinaciones son valoradas según de dónde vienen. Nunca una jefa de división o departamento
mujer levanta la voz o agrede a su par, pero el otro caso es bien común. Y yo tengo que
tranquilizarlo. Es decir, un mayor uso de elementos que podrían estar al borde de la mala
educación. También frases como ‘esta mina’ –‘¿vamos a decir lo q ue quiere esta mina?’ – y me ha
tocado mucho ver eso, en conversaciones de pasillo.” (Directivo Público)
Una entrevistada también reconoce la presencia de comentarios machistas:
“Había un ambiente más machista, tallas machistas, que tenías que bancarte y qu e a mí nunca me
hicieron gracia. Yo soy cascarrabias y lo decía en el momento “eso no se hace, eso es inadecuado”.
Me tocó ver y escuchar comentarios que no correspondían. No a mí personales, pero comentarios
en general» (Directiva Pública)
El último nivel de discriminación apuntaba a identificar otras variables diferente a género que pudieran estar
presentes. En el área de salud se hace hincapié en las “castas profesionales” y la división que se produce entre

ellas. También se menciona el conocimiento o ni vel de competencias técnicas como un factor discriminador.
La institución de educación superior en la que estudió el o la funcionaria, la edad y tener o no hijos, son también
identificados como posibles factores de discriminación (sin embargo, es important e recordar que, por las
características del levantamiento a través de entrevistas, no es posible generalizar a partir de esta muestra).
Las participantes de la red de mujeres identifican diversos factores de discriminación, tales como jefes mayores
que ha cían comentarios negativos a las mujeres (pero que ha ido disminuyendo con la evolución de la sociedad
chilena), menor consideración de la opinión de las mujeres, brechas de oportunidades en comparación con los
hombres, rol de la mujer asociado al cuidado de la familia, edad y género (sobre todo al principio de la carrera
– sector de baja participación femenina), mansplaining 27, y diferencia en la asignación de tareas según si tiene
hijos o no.
“Aquí todas las mujeres están de acuerdo en que hay discriminac ión. Hay mucho jefe mayor que son
antiguos, entonces… a las mujeres igual nos ha costado salir ahí y mostrarnos. Jefes que te decían que
las mujeres eran para servir el café. Hace 20 años una se quedaba callada. Ahora no lo
aguantaríamos. Esos jefes antigu os están todavía, pero con el ambiente de empoderamiento
femenino han bajado su nivel de discriminación. Saben que con todas las denuncias que una puede
hacer, están medios complicados”. (Participante Red)
“Sí. En algún momento tuvimos que empezar algunas colegas a ir a la oficina, luego de un tiempo de
teletrabajo. Estando allá vimos (comentarios) de parte de algunas jefaturas… directamente que
nosotras nos estábamos pintando las uñas en la casa. Y ahí tuvimos que explicar que esas bromas ya
no eran broma s. Antes de la pandemia igual se veían este tipo de dinámicas. La mirada era que las
mujeres estaban bien como secretarias, o en recursos humanos. Acá (…) mi experiencia es que el
trabajo ha sido dirigido por hombres. Esto también se asocia a discriminaci ón para asumir posiciones
de liderazgo. Se nota más la posibilidad de ascensos y asumir mayores responsabilidades”.
(Participante Red)
Por último, las empresas de selección entrevistadas indicaron que la estructura que el Servicio Civil ha
impulsado del proceso de selección previene espacios de discriminación, donde por ejemplo mencionan la
existencia de protocolos claros, así como la neutralización de los currículums en términos de género (de tal
forma que la revisión curricular no dé pie a discriminacio nes). Sin embargo, en su opinión creen que sí podría
suceder discriminación en la etapa posterior, cuando la lista de candidatos pasa a manos del comité de
selección, particularmente por la presencia de los representantes ministeriales y los servicios.
4.2.3. Es trategias en curso
Red de mujeres líderes
27 Refiere al acto que realizan algunos hombres de explicar conceptos a las mujeres en forma condescendiente y desde
una posición de superioridad, sin considerar que ellas pu eden conocerlos.

En el caso de esta iniciativa, existe una división entre quienes encuentran que la iniciativa fue beneficiosa versus
aquellas que creen que no les ayudó mucho en su desarrollo profesional. En cuanto a las motivaciones para
participar, dos predominan, que l a autoridad del servicio le extendió la invitación (y no quería rechazar una
invitación que proviene de la autoridad), y el interés en fomentar el liderazgo femenino en su sector específico.
Otras menciones incluyen curiosidad, interés en conocer experienc ias de otras mujeres en el sector público,
networking 28, y la búsqueda de nuevos espacios de desarrollo.
En cuanto a sus expectativas, guardan mayormente una relación con las motivaciones para participar. Una de
las participantes enfatiza en que sus expec tativas no se cumplieron, y que esperaba conocer más como mujeres
que hoy son jefas ADP lograron llegar a esos puestos.
En cuanto a lo favorable de haber sido parte de la Red, el principal elemento reconocido es la formación de
una red de apoyo, que se materializó en un grupo de WhatsApp en que la mayoría de las participantes
mantienen comunicación. A su vez, se valora el énfasis dado a la formación de una red de contactos, la
presencia de las mentoras, y las reflexiones desarrolladas tanto en el ámbito personal como profesional. Sin
embargo, dos participantes indican que la experiencia no tuvo ningún impacto en ellas. Esto también se puede
observar en la declaración que hacen de los aprendizajes en materia de liderazgo, tres entrevistadas indican
no tene r nuevos aprendizajes. Una indica que le sirvió para ajustar el enfoque de trabajo, otra para tener una
visión más integral, y otra para tener más herramientas para ejercer el liderazgo.
Por último, es de particular interés de esta iniciativa, el que más m ujeres postulen a cargos de Alta Dirección
Pública. Al consultar a las entrevistadas los factores que las impulsarían a participar, mencionan su vocación de
servicio público, lo que incluye el desarrollo del tema específico en el que trabaja. Sin embargo, identifican
mucho más obstaculizadores, entre ellos: su edad, la evaluación curricular del proceso que no considera que
las mujeres requieren más tiempo para lograr ciertos hitos en su carrera, el cómo compatibilizar ese posible
cargo con la vida familiar, o por factores relacionados con el tipo de jefatura en la organización a la que
postularían y la visión de esa jefatura hacia las mujeres.
Procesos con protocolos estrictos
Como fue mencionado anteriormente en la dimensión “Normativa” existe una valoració n positiva de la
estandarización del proceso de selección como una forma de asegurar que se aplique el mismo proceso a
todos/as los/as postulantes. Esto fue relevado por un/a profesional experto/a en el focus group, indicando el
aporte que hace esta estand arización a evitar arbitrariedades. Sin embargo, también indica elementos de
precaución en relación a la posible rigidez que puede producir:
“No obstante, creo que la metodología, tanto del análisis curricular como de evaluación de
competencias, si bien s e ha ido estandarizando, lo que en sí mismo es una muy buena cosa porque
28 Networking refiere a la creación de redes de contacto, en este caso, particularmente en el ámbito profesional. Estas
redes se asocian a oportunidades de desarrollo profesional, por la posibilidad de estar en contacto con personas que
trabajan en áreas diferentes.

necesitamos estandarizar para no cometer arbitrariedades, también desde mi punto de vista, lo ha
rigidizado un poco, entonces me pasa que a veces como la metodología de análisis curri cular, lo que
te da el puntaje es un cargo en particular, sucede entonces que de repente aparece que llegan
personas que por ese cargo en particular si tienen experiencia pertinente, no obstante, por ejemplo,
en los últimos siete años se han dedicado a otr a cosa pero vinieron muy bien puntuados porque se
considera un cargo que es el que les da el puntaje para el ranqueo curricular” (Profesional experto)
Si bien el detalle de los protocolos no fue mencionado por los participantes de las instancias de levanta miento
cualitativo, es de conocimiento del equipo de investigación la existencia de documentos como la metodología
de evaluación de análisis curricular, formulario de evaluación del concurso para representantes de servicio y
ministeriales, Manual para Prof esionales Expertos, Lineamientos de Operación de los Comités de Selección de
Concursabilidad II Nivel Jerárquico, Lineamientos operaciones para las empresas de servicio de búsqueda y
evaluación de altos directivos públicos, el anonimato de los CV previo a la revisión de las consultoras, la
instancia de reclamos para los participantes, entre otros.
Estudios
Fue mencionado por diversos participantes el valor que tiene que la DNSC realice estudios como este que
apunten a conocer mejor cómo se expresa este f enómeno e intentar diseñar alternativas que no atenten con
los valores del mismo sistema. A esto, añadieron la relevancia que tendría asesorarse por alguien con expertise
específica en temas de género que pueda analizar el proceso y proponer recomendacione s.
4.2.4. Elementos emergentes de análisis por tipo de entrevistado/a
En el caso de las mujeres participantes de la Red , se les consultó por la importancia que tiene que las mujeres
ocupen posiciones directivas, a lo que aportaron las siguientes reflexiones:
“Porque todos podemos aportar, incluidas las mujeres, no solo los hombres. Primero un tema de
igualdad de oportunidades. No creo que una mujer sea mejor que un hombre. Es decir, al menos
darnos igualdad en posibilidades” (Participante de la R ed)
“El incorporar a las mujeres tiene que ver con incorporar otros enfoques, el enfoque humano, la
inclusión, el desempeño de los equipos, el trato de las personas, estar al servicio de las personas y no
solo de los procedimientos. Las mujeres que siempre estamos en labores de cuidados de otros,
podemos aportar eso al Estado. Sumando a que somos igual de secas que los hombres en esas otras
materias técnicas” (Participante de la Red)
“Porque tenemos la otra mirada. Somos la otra mitad. Podemos ser racional es, pero le ponemos más
empatía. Con ese concepto nosotras podemos pensar los problemas de la gente a la que estamos sirviendo.
Somos servidoras públicas”. (Participante de la Red)
Llama la atención que las empresas de selección , al ser consultadas por las características que tendría un/a
candidato/a ideal para un cargo ADP, no se mencionan inmediatamente las competencias que el Servicio Civil
valora en todos sus concursos. En la visión del equipo investigador, esto evidenciaría que hay espacios de

mejora e n relación a los lineamientos que se entregan a las empresas, particularmente en términos de
reconocer los valores del Sistema de Alta Dirección Pública.
Para los/as actuales directivos/as ADP , entre las razones para postular a un concurso ADP, la mayoría de los
entrevistados indica tener una alta vocación de servicio público. En cuanto a la existencia de personas o
experiencias concretas que hayan influido en su decisión de participar, sólo un entrevistado indica haber sido
motivado por otras personas par a postular (su jefatura y personas del rubro específico, altamente técnico). En
el caso de las mujeres, ellas sí reconocen personas que las han motivado o apoyado, como son: su pareja,
jefaturas, recomendaciones de personas que admira, y otras mujeres que se han atrevido a perseguir sus
carreras y a las cuales ellas identifican como referentes.
En cuanto a los elementos que los legitiman en su rol de jefatura (incluyendo a todos/as los/as participantes),
se destacan en igual medida tanto por hombres como m ujeres: el conocimiento técnico específico, la
experiencia previa, y la credibilidad conseguida por la consecuencia entre lo que declaran y las acciones que
toman. Las mujeres nuevamente reconocen en mayor medida la capacidad de gestionar equipos, mientras que
los hombres aluden al aspecto cultural de la “investidura de la autoridad” (el solo hecho de poseer el título de
autoridad) como factor legitimador.
Adicionalmente en este grupo, dada la propuesta de muestreo realizada, se detalla a continuación el an álisis
específico en base a esa categorización.
Primer nivel mujer vs. Primer nivel hombre
Las principales diferencias se identifican en las valoraciones que cada persona hace de las razones que
les permitieron avanzar en el proceso de selección, razón de haber sido seleccionado/a y los factores
que les legitiman en su cargo.
A nivel global, en las razones para postular al cargo, en el caso de los hombres se identifica
transversalemente el hecho de ver este cargo como un desafío. En el caso de las mujeres , las
motivaciones son diversas: dos entrevistadas indican su vocación de servicio público como motivación,
y otra indica indica que su motivación fue la percepción de estar preparada para el cargo (esta
entrevistada pertenece al sector más masculinizado, lo que da luces de la relevancia que toma el factor
de conocimiento técnico como legitimador en este sector). En obras públicas se reconoce que existen
“castas” diferenciadas según si los funcionarios son del nivel central o de regiones, con claros
estere otipos. En salud, también se mencionan las “castas”, pero en este caso asociadas a cada
profesión específica.
▪ Sector Salud:
El entrevistado pone énfasis en características personales que le permitieron avanzar en el
proceso, tales como cumplir con el perfil requerido a cabalidad, y haber tenido un buen
desempeño en las entrevistas. Así mismo, las razones de ser seleccionado alu den a sus
capacidades en conocimiento técnico y cargos previos de liderazgo. Identifica su legitimación
en el cargo en parte por la investidura de ser autoridad, que en la cultura jerárquica del sector

público es muy relevante, y la credibilidad y consecue ncia de sus acciones. Por el contrario, la
entrevistada indica principalmente elementos externos. Tanto su avance en el proceso como
la razón de haber sido seleccionada, las atribuye a la experiencia previa como reemplazo en el
mismo cargo. Y sus legitimad ores serían su experiencia y la vinculación y conocimiento de la
comunidad. Se destaca la diferencia en ámbitos de discriminación. El entrevistado sólo
identifica haber sido sujeto de discriminación por poseer una formación fuera sector específico
de trab ajo, mientras que la entrevistada no solo reconoce esa discriminación, sino también
por ser mujer, por tener un cargo tan exigente, tener hijos, y por una valoración menor de su
trabajo.

▪ Sector Educación:
En este sector, se observa una valoración transver sal de la experiencia previa y conocimientos
técnicos, tanto por hombres como mujeres en ambos niveles jerárquicos, convirtiéndose tanto
en un factor que favoreció haber sido seleccionado, como un legitimador en el cargo. En
cuanto a los legitimadores, el hombre adicionalmente incluye la investidura de autoridad y el
hecho de tomar decisiones con fundamentos y no por simpatía política u otra. La mujer en
cambio hace mención del manejo de personas, y el respeto a los equipos. Destaca el hecho
que ambos recon ocen factores de discriminación, la mujer directamente hacia su persona por
el hecho de ser mujer, expresado en que sus opiniones se consideran de forma diferente a la
de sus pares hombres. El entrevistado reconoce no haber sufrido él mismo esta discrimina ción,
pero sí haberla presenciado.

▪ Sector Obras Públicas:
En este sector, se refuerza la percepción femenina de la relevancia de la familiaridad con el
sector específico, mientras que el entrevistado da mayor énfasis en experiencias previas de
similar complejidad al igual que el conocimiento técnico. Al incluir los legitimadores, ambos
señalan la experiencia. La entrevistada añade también en este caso el conocimiento técnico y
el manejo de personas y relación con los equipos. En cuanto a la disc riminación, sólo el
entrevistado indica haber sentido discriminación o exclusión por no pertenecer a un partido
político, lo que se traduce en que recibe información en forma menos oportuna.
Segundo nivel mujer vs. Segundo nivel hombre
En este nivel se pro duce mayor coincidencia en cuanto a las razones para postular al cargo, asociada a
factores como a la vocación de servicio público, el desafío profesional y ver este paso como un paso
natural en su carrera.
▪ Sector Salud:
Se reconoce el valor del conocimiento técnico específico del sector, la experiencia previa, y el
conocimiento de la institución a la que se está postulando. En este caso, el entrevistado
reconoce también el valor de haber tenido cargos de liderazgo anterio r, mientras que la

entrevistada reconoce el valor de ser conocida por los tomadores de decisión. A diferencia de
lo sucedido en el primer nivel, en este caso el hombre reconoce el valor del trabajo en equipo
como un legitimador. Ambos incluyen el hecho de tomar decisiones basados en fundamentos
y no por amistad. Por ser un sector con alta presencia femenina, la mujer indica no haber sido
discriminada al interior de su institución, pero sí en el intersector.
▪ Sector Educación:
El sector educación presenta men os diferencias por género que los otros sectores analizados,
reconociendo ambos como legitimadores el valor de su conocimiento técnico, la investidura
como autoridad, la probidad, transparencia, credibilidad y consecuencia de sus acciones. En
este caso, es el hombre quien menciona el respeto a los equipos como legitimador. En este
caso, el hombre declaró haber sido discriminado por brechas en conocimientos basada en
experiencias previas. El entrevistado pone énfasis en características personales que le
permitieron avanzar en el proceso, tales como cumplir con el perfil requerido a cabalidad, y
haber tenido un buen desempeño en las entrevistas. Así mismo, las razones de ser
seleccionado aluden a sus capacidades en conocimiento técnico y cargos previos de liderazgo.
Identifica su legitimación en el cargo en parte por la investidura de ser autoridad, que en la
cultura jerárquica del sector público es muy relevante, y la credibilidad y consecuencia de sus
acciones. Por el contrario, la entrevistada hace alus ión a su experiencia previa en cargos
similares, y su conocimiento del sector educación.
▪ Sector Obras Públicas:
Se repite la relevancia dada al conocimiento específico del sector, así como a la experiencia
previa en cargos similares. Los legitimadores menc ionados por la entrevistada incluyen el
conocimiento técnico, el manejo de personas y las habilidades blandas, mientras el
entrevistado destaca la experiencia, el trabajo en equipo y buen trato.

4.3. ANÁLISIS FOCUS GROUP
Posterior a la realización de las entre vistas, se realizaron tres grupos focales, con un total de 19 participantes:
● Cinco profesionales expertos que participan en los Comités de Selección de los procesos de segundo
nivel jerárquico, en representación del Consejo de Alta Dirección Pública.
● Siete mujeres que en el pasado habían ejercido un cargo directivo de Alta Dirección Pública.
● Siete mujeres que participaron de la segunda versión de la Red de Mujeres líderes, y que se
encuentran actualmente en cargos de jefaturas.
Cada focus group contó con la participación de dos investigadores. Se solicitó a los participantes expresar su
consentimiento informado para poder grabar la sesión con fines de transcripción y análisis posterior.

El diagrama que se presenta a continuación refleja el resultado d e los hallazgos identificados por el equipo de
investigación en los tres focus groups . A partir del análisis de datos cualitativos emergen dos macro
dimensiones: (1) hallazgos relacionados al sistema ADP, y (2) expresiones de género.

Ilustración 2. Macro dimensiones y hallazgos sintetizados de los focus group

Fuente: Elaboración propia
A continuación, se detalla cada macro dimensión, así como las subdimensiones dentro de cada una.
4.3.1. Hallazgos relacionados al Sistema ADP
En esta macro dimensión se agrupan aquellos elementos mencionados por los participantes, en una amplia
gama de aspectos, desde una reflexión en relación con qué cargos están adscritos al Sistema, como reflexiones
con relación al comité de selección.
Protecció n a los directivos ADP
Los tres grupos de actores coincidieron en la relevancia que tiene que el Sistema de Alta Dirección Pública
realice acciones que apunten a proteger a los/as directivos/as que son seleccionados/as a través del Sistema.
En las ideas a continuación se describen en más detalles estos hallazgos.
Creación de una red de directivos

La posible creación de una red fue identificada como una recomendación también en las entrevistas,
particularmente por las participantes de la Red de Mujeres Líder es. En este caso, es destacado en el focus
group de las ex directivas ADP, resaltando la relevancia que tiene la promoción de una iniciativa de este estilo,
en una suerte de “registro de futuros/as directivos/as” a los que se pueda invitar a trabajar para el Estado en
otros desafíos:
“creo absolutamente en el Sistema de Alta Dirección Pública profesionalizado, yo creo que es algo que
hay que seguir trabajando para que esto siga funcionando y funcione de la mejor manera, y que los
cargos técnicos que han sid o ganados ya han sido bien evaluados, puedan ser cargos de continuidad,
quizás no solamente en el mismo lugar dónde estás, pero puedan ir moviéndose y rotándose, porque
es muy difícil generar capacidad instalada de personas técnicas que sepan trabajar en e l Estado. Por
lo tanto, creo que debiera haber una red bastante más clara y certera de altos directivos públicos y
públicas, o sea mujeres y hombres, que han participado y que lo han hecho bien, que deberían seguir
participando técnicamente y aportando al Estado” (Exdirectiva ADP)
Influencias políticas
El sector público se caracteriza por tener que lidiar con la variable política, la que se puede mostrar en términos
de presiones a los/as directivos/as, en cambios de lineamientos, y en concreto en este caso, en la
desvinculación de directivos/as independiente de su desempeño en el cargo. En este sentido, también se
reconoce que esta influencia es más predominante en los procesos de selección a nivel regional que a nivel
central. Como ilustran las siguien tes citas:
“No obstante, políticamente empieza a gestionarse en el ámbito del gobierno regional y ahí la
variable política es crucial. He sabido, de hecho, directores regionales impecables desde el punto de
vista técnico pero que no le gustaron al senador o al diputado de la zona, o al Seremi de no sé, que le
han hecho la vida imposible y han tenido que renunciar, por ejemplo, y con altas presiones en el tema
del nombramiento por parte de senadores, diputados, o políticos regionales”. (Profesional experto)
Me ha tocado ver en entrevistas ¡muchos directivos de salud con experiencias, con trayectorias,
realmente notables! con un desempeño espectacular, con indicadores claro de desempeño y es
realmente frustrante ver que su cargo duró menos de un año a veces, porque hubo cambio de
administración y sin darle pero ninguna explicación, fuera (…) Y eso, de verdad es una frustración
tremenda, no sólo como dice X 29 por los recursos involucrados, sino porque es una… o sea es una
burla, es una burla para los candidatos , para el país y para todos. (Profesional experto)
Duración en el cargo
De la mano de las influencias políticas, se produjo una reflexión en relación con la duración de los/as
directivos/as en su cargo, tanto por la duración establecida por el Sistema, como por los casos en que se
produce una desvinculación prematura. En cuant o a la duración de tres años que es la que se encuentra
29 Se anonimiza el nombre mencionado, correspondiente a otro participante del focus.

predeterminada, las ex directivas ADP mencionan lo limitante que es este tiempo para poder hacer cambios
significativos dentro de las instituciones que llegan a liderar.
Ahora bien, la desvinculación prematura – que va de la mano de la influencia política – tiene consecuencias en
la gestión de las instituciones, limitando las posibilidades de hacer cambios que requieren plazos más largos,
como explica un profesional experto:
“Yo tengo en la memoria so lo dos directivos por Alta Dirección Pública, de dos establecimientos
hospitalarios (que) han completado su periodo de 9 años, en la historia de la existencia de la Alta
Dirección Pública. Entonces, eso naturalmente habla de que la rotación es enorme, y en un sector
además donde lo que más se requiere es estabilidad ¿no? Es decir, en un hospital tener un plan de
desarrollo, una planificación a futuro, que permita construir equipos sólidos ¿no? invertir en
tecnología que después pueda sostenerse con profesio nales que… eso requiere un equipo directivo
que tenga cierta permanencia en el tiempo, y eso naturalmente se ve muy frustrado por la alta
rotación de los directivos en el sector salud”. (Profesional experto)
Quienes han sufrido esta desvinculación prematur a, indican que incluso se convierte en una situación
traumática y denigrante. En palabras de una exdirectiva ADP:
“le pediría al Sistema que piense en cómo proteger a esta dirección pública, no que le haga un
blindaje, pero que de alguna manera lo proteja para evitar que la salida sea traumática, porque la
salida es traumática por dos razones: la primera, es porque las personas que llegan te sacan, o sea, es
casi…a ver, no sé si han visto esas películas donde empiezan a sacar la gineta y llega un montón de
gente después de terminada la guerra, y te empiezan…es súper…no, la verdad es que es muy
traumante, es denigrante” (Ex Directiva ADP)
Reflexión de cargos adscritos a ADP
Esta reflexión se produce en el grupo de ex directivas ADP, y apunta principalmente a reconocer que la variable
política es inevitable, es parte de la realidad y características que distinguen al sector público del sector privado,
y que por ende, se debe aprender a lidiar con ellas. En ese sentido, su inquietud, basada en su propia
experien cia participando como representantes de servicio en concursos de selección a nivel regional, es que
se debería evaluar qué cargos se adscriben a ADP en relación con su preparación para ser movidos de una
dinámica política a una dinámica que favorezca aspec tos técnicos:
“el sistema hay mucho que está maneado … eligen a una persona, la meten como coordinadora y
después esa persona sí o sí va a ser la directora regional, y eso hay que transparentarlo, y ahí yo creo
que el error que quizás ha tenido la Alta Di rección Pública y el Servicio Civil, o la acción de mejora en el
fondo, tiene que ver con no profesionalizar o ser más cuidadoso en los cargos que se eligen para ADP
¿ya? no todos los cargos creo yo están preparados para ser Alta Dirección Pública, y tenem os que
asumir, entender como país que hay cargos que requieren de confianza política, que requieren de
otros factores que no son necesariamente el ADP” (Ex Directiva ADP)

Difusión del Sistema
Otro factor identificado se relaciona a la relativa baja visibil idad que tiene el Sistema ADP en el sector privado
o bien en universidades, limitando la atracción de postulantes.
“yo tengo la sensación de que falta que se conozca, creo que es conocido como en el entorno pero
que falta sociabilizar más en las universidades, en distintos espacios, qué significa (…) pero me parece
que quizás no hay mucho interés porque no necesariamente es tan conocido” (Exdirectiva ADP)
“Entonces ese es un tema también, cómo producir una mirada de que existe un mundo público, que es
una oferta de trabajo público en términos de Alta Dirección, pero también en términos de
profesionales que se van de alguna manera especializándose en lo público y que es poco”
(Participante Red Mujeres 2020)

Comité de selección
La instan cia del comité de selección fue estudiada exclusivamente desde la visión de los profesionales expertos,
por tanto, todas las citas presentes en esta sección corresponden a este grupo. A continuación, se detallan los
tres elementos emergentes de esta instan cia.
Rol del profesional experto
En primer lugar se identifica un conocimiento transversal y compartido de lo que significa ser un profesional
experto, y la responsabilidad que conlleva ser representantes del Consejo ADP. A su vez, destaca la claridad
ex presada en término de los valores que busca proteger el sistema de ADP (probidad y ética en la gestión
pública, vocación de servicio público, y conciencia de impacto público). Esta claridad se contrapone con el caso
de las empresas de selección, con las qu e se identificó menos claridad respecto a estos valores.
Ahora bien, no existe un acuerdo entre los/as participantes con relación a si su rol es uno de mediación y
conciliación, o de supervisión del cumplimiento de los valores de Alta Dirección Pública:
“En pocas palabras representamos al Consejo en el comité que nos corresponda, lo cual, significa
desde luego resguardar los principios y valores y de alguna manera, mediar en el buen sentido de la
palabra, mediación, entre la coordinación de un proceso en relación con el servicio y en relación con el
representante del ministro del área.” (Profesional experto)
“o sea uno no es un conciliador, uno va a controlar… yo, de hecho, creo que mi actitud es
permanentemente así, o sea procurar conciliar dentro de los bordes que da el cumplimiento de este
control, el hecho de que se genere por un lado un clima amable de discusión, que se coloquen en
común los temas, que se logren consensuar, disuadir, y a partir de ahí claro, uno se transforma en los
hechos casi como un “conciliador”, pero en la práctica uno sabe que tiene un borde digamos, si hay
una situación simplemente en la cual se está incumpliendo, uno tiene que colocar aquí el borde y

hacer valer su posición como representante del Consejo, principalmente cuando u no está en medio de
una violación a los principios que emanan del propio Consejo.” (Profesional experto)
También hacen referencia a cómo logran empoderarse de su rol dentro de cada proceso, lo que no es algo que
suceda de forma automática, sino que tiene n que demostrar su experiencia y conocimientos en el tema, siendo
fundamental su manejo de conversaciones que pueden ser complejas, tales como evitar que se produzcan
sesgos.
Situaciones complejas vividas
Al consultar respecto a situaciones que hayan producido un desafío para alguno de los procesos de concurso
en que participaron, hay acuerdo en que, si bien han existido, corresponden a una minoría acotada de procesos
de selección. Cuando ocurre, se expresa por ejemplo en indicar implícitamente una preferencia por un cierto
candidato/a (ya sea por un representante del servicio o representante ministerial), por una cierta formación
profesional (en el caso de un cargo de director de hospital donde se indicó lo positivo que sería contar con un/a
médico/a), cuando hay acuerdos previos entre el representante del servicio y el representante ministerial, y
por último, cuando se entrega información sin fundamento que “ensucia” la evaluación de un/a determinado
postul ante. Este último punto se ilustra en la siguiente cita:
“Muchos, o sea, varios representantes que finalmente dicen ¿sabes qué? Es esencial, de que la
persona haya tenido experiencia en lo público, que conozca el tema presupuestario, de gestión
pública, d el manejo de recursos humanos y estatutos administrativos porque si vienen de la privada,
estamos muy mal. Ahí hay un punto, la experiencia en lo público, la experiencia en lo privado y yo diría
que de lo que me ha tocado ver, en términos si tuviera que me ncionar algunos aspectos que a mí en lo
personal me preocupan al momento del desarrollo de las entrevistas, son por ejemplo, la recurrencia
de comentarios del tipo privado, es decir, “mire, tengo una persona que ya trabajó con esta persona y
que me dice qu é es maltratadora” te fijas, no hay ningún testimonio de aquello, sino que se queda y lo
vierte al momento de la discusión o incluso antes ¿cómo hacerse cargo de eso? Especialmente cuando
uno tiene que decir, mire no hay testimonio de eso, es una variable que usted lo tiene que sacar casi
como… “sabe usted, jurado, usted no considere esto que se acaba de decir” pero queda ahí dando
vuelta, en el fondo tiñe digamos, desde el momento en que uno ejecuta o discute ese nombre.
(Profesional experto)
Efecto de lo s concursos desiertos
Por último, un elemento que emerge de este focus group y que no había sido identificado como una dimensión
relevante a estudiar previamente, tiene que ver con la declaración de concursos desiertos. Si bien, este tema
no se relaciona directamente con género, produce una deslegitimación del Sistema de Alta Dirección Pública,
lo que sí tiene consecuencias para incentivar la postulación de candidatos en general.
“(…) una cosa distinta es nombrar a una persona dentro de una nómina que sea de confianza política,
y otra cosa es simplemente tomar la nómina y botarla y no considerar el trabajo desarrollado, lo cual
sí, desde mi punto de vista, ha deslegitimado muchísimo el sistema” (Profesional experto)

“es sorprendente el número de cargos que por un lado quedan desiertos, no se nombra a los
candidatos que van en nómina, y eso obedece claramente a factores políticos, y también la alta
rotación de directivos es sorprendente.” (Profesional experto)
“Me sumo a la sensación de frustración cuando se declara desierto (…) desvinculan a una persona en
menos de un año, uno lo piensa y dice: “pucha, esa persona que yo entrevisté, que consideré que era
una buena persona, que consideramos como equipo que tenía los requisitos y las características, los
atribu tos para cumplir con el cargo, que sea desvinculado es realmente frustrante (…) que sean
desvinculados sin argumentos técnicos, creo que es una falta de respeto no solamente con la persona,
con todo el sistema en general” (Profesional experto)

Discriminac ión hacia el sector privado
En cuanto a elementos de discriminación diferentes al género, se reconoce una valoración menos positiva para
aquellos/as candidatos/as que provienen del sector privado, lo que es una limitante no sólo en términos de
captar talen tos, sino también, de favorecer la llegada de más mujeres a cargos directivos.
“ocupé un cargo directivo en la empresa privada, postulé más de cuatro años al Sistema de Alta
Dirección Pública (…) manejando presupuesto, manejando una cantidad de personas no menor, y
cada vez que postulé según yo cumpliendo los requisitos de postulación, nunca me llamaban.
Entonces, en el minuto en que me llamaron y fui a las entrevistas, avancé y qué sé yo, y cuando llegó
el minuto fue “pero vienes del sistema privado, no ti enes experiencia en el sector público (…)”
(Participante Red Mujeres 2020)

“restringen a la gente sólo por haber pasado por parte del sector público y no puedes captar nuevos
talentos, entonces perdemos nuevos talentos del sector privado y perdemos talentos del sector
público ¿por qué? porque nos vamos a los extremos.” (Participante Red Mujeres 2020)

Evaluación del trabajo de las consultoras
Dado el cambio realizado en los grupos participantes de los focus groups, se aprovechó la instancia para
preguntar a los profesionales expertos su apreciación respecto al trabajo realizado por las empresas
consultoras externas, en concreto, en relación a la calidad de los/as candidatos/as que pasan a entrevista con
ellos. En general indicaron que, dada l a existencia de protocolos, y modificaciones que se han hecho, los perfiles
se ajustarían adecuadamente a lo buscado.
“Tengo la impresión que con las modificaciones que se han hecho al proceso, que se han ido hecho
paulatinamente en los últimos años, han ido mejorando el ajuste ¿no?” (Profesional experto)
“Es una generalidad que más allá de esos detalles de a veces, que de alguna experiencia como que hace la
diferencia, pero en general es gente que realmente uno pudiese decir que está, tiene las capacidade s, tienes

las características para cumplir las funciones que nosotros estamos viendo y en realidad tenemos que ver cuál
es el que calza perfecto, él o la que calza más perfecto para este cargo en particular” (Profesional experto)
Otro elemento que merece a tención, es la distinción que hacen los profesionales expertos del valor que tiene
que la consultora use su expertise y no sólo se dedique a aplicar una metodología. Asimismo, indican que aclarar
conceptos que pueden asumirse como conocidos por todos, es f undamental. Por ejemplo, en el caso de
educación:
“Para la consultora lo procedimental está super claro porque ellos tienen un modus operandi (…) de acuerdo a
los objetivos del servicio civil, cosa que está muy bien, pero ¿Qué ocurre? El concepto de educac ión (como
ejemplo) con que trabaja la consultora es un concepto bastante yo diría, clásico, lo que consideramos con
educación (…) la mejor intención con la que tengo es de poder de alguna manera manifestar que mientras la
consultora no comprenda conceptual mente lo que el perfil tiene detrás, su forma procedimental… va a
predominar por sobre ese concepto” (Profesional experto)
“yo echo de menos (…) las experiencias de las empresas consultoras en su mirada experta, más allá de aplicar
una metodología especí fica, lo que buscábamos y eso es lo que uno compra en una consultora por así decirlo,
es la mirada experta, holística, global y no solo la aplicación rígida de una metodología” (Profesional experto)

4.3.2. Expresiones de género
Esta macro dimensión recoge aquellos hallazgos en los cuales la variable de género es predominante, pudiendo
así incorporar más elementos para el análisis general de este estudio.
Discriminaciones
En este caso concreto, se identifica una disyuntiva entre si se debe hacer discriminaci ón positiva hacia las
mujeres (donde se reconozca que por los roles de género culturales se han visto perjudicadas en su posibilidad
de acceder a cargos de dirección), o si bien es los méritos propios de las mujeres los que deben primar (y que
la discrimin ación positiva sólo produciría invalidación hacia esas capacidades que se intenta resguardar).
Además, se reconocen elementos relacionados a la discriminación horizontal, donde mujeres reconocen las
dificultades que han vivido por estar en sectores predomi nantemente masculinos.
Meritocracia versus género
Existe reticencia de parte de algunas ex directivas a que se impulsen sistemas de cuotas, por el posible daño a
la valoración de las capacidades que tienen las mujeres:
“Ahora, claro, paridad de género no hay mucha, pero tampoco sé… y aquí tampoco es que sea antifeminista,
pero prefiero que uno se lo gane por las capacidades más que porque haya paridad de género”. (Ex directiva
ADP)

“de alguna forma para mí es súper importante que no se vea esto como pari dad de género, ni oportunidades
de género, ni nada, o sea, las mujeres tenemos tantas competencias como los hombres para poder liderar
equipos, para poder trabajar con las personas y creo que ponerle esta cosa como mirada de género, nos
invalida un poco” ( Ex directiva ADP)
Mientras que otras identifican que la realidad vivida por las mujeres las pone en una posición de desventaja
para asumir con tranquilidad puestos de dirección, en particular si son madres:
“A lo largo de la historia, a las mujeres nos ha costado mucho más poder llegar a ser profesionales y
llegar a cargos de jefatura y todo, por todo el rol que uno tiene que asumir, social digamos y familiar,
entonces es muy complejo cuando uno asume. Yo tenía una hija de dos años cuando asumí el cargo y
mi rol era viajar por todo Chile, o sea (…) son como decisiones de vida que uno da que son bien
complejas y distintas, cuando le dicen a un hombre, bueno sabes que te tienes que ir de jueves a
domingo a trabajar, no es problema, y uno dice “chuta, ¿y qué hago con los cabros y esto y no sé
qué?” y empiezas a cómo organizar la vida y puedes poner una mala cara e inmediatamente te dicen
“chuta, ésta siempre pone problemas o cosas así” que uno ha ido escuchado, así como, es más difícil
preguntarle a una mamá que salga a un hombre que salga” (Ex directiva ADP)
Segregación horizontal
Las citas aquí presentadas dan cuenta de cómo la llegada a sectores predominantemente masculinos, se
vuelven en experiencias negativas para las mujeres en dicha situación. Además, esta percepción de segregación
en sectores es reforzada por la mirada de un profesional experto que participó en el focus group:
“Yo me metí en un mundo de hombres absoluto (…) donde era un mundo de marinos, o sea, yo me
metí pero era así… era también la primera directora… o sea, olvídate, aquí para los hombres es difícil,
para ti olvídate, tú vas a morir a los seis meses, era una cuestión pero así… y era porque era mujer”
(Ex directiva ADP)
“Yo creo que lo que sí ocurre harto, este tema de la segregación horizontal ¿no? este tema de que hay
cargos, hay sectores que están claramente diferenciados entre hombres y mujeres, todo lo que tiene
que ver con los cargos más relacionados al ámbito del d esarrollo social atribuido a los roles
tradicionales de la mujer, del cuidado, de la crianza, etcétera, son básicamente desarrollados por
mujeres y hay mucha más participación de mujeres que hombres. (…) Eso, yo creo que la segregación
horizontal es bien p ronunciada todavía en la Alta Dirección Pública, todos estos temas más… lo típico
poh, todos los temas de ingenieriles, económicos, financieros, son mucho más para los hombres
versus las mujeres que seguimos en los temas más ligados al desarrollo social”. (Profesional experto)
Características de liderazgo / jefatura
En esta subdimensión vuelven a aparecer los elementos que ya se habían destacado anteriormente de las
diferencias en estilos de liderazgo de hombres y mujeres, y cómo ellas son valoradas por la sociedad. Destaca
nuevamente la asociación de mujeres a tener mayor empatía, mejor llegada con los equipos (por ejemplo,

mencionando políticas de puertas abiertas para favorecer la comunicación con sus funcionarios/as), ser más
colaborativas y convocantes . También, se reconoce que cuando una mujer muestra características de liderazgo
que se asocian a lo masculino, se les da una connotación negativa.
“Yo creo que hay una diferencia súper grande entre tener una jefatura hombre y tener una jefatura
mujer (…) Yo creo que las mujeres tenemos una sensibilidad mejor (…) y podemos llegar mejor a los
equipos… y eso nos ayuda y sabemos y estamos siempre con la experiencia con de la multitask, o sea,
como que estás con muchas tareas al mismo tiempo” (Ex directiva ADP )
“Sí, además que, ósea, a mí lo que me ha pasado es que yo en algún momento decía, porque me pasa
que me emociono cuando estoy hablando y se me cae una lágrima e inmediatamente quedas como
débil, sino es una debilidad era que me emocionaba no más cuando e staba hablando” (Ex directiva
ADP)
“también tiene que ver con las personalidades, una mujer también cuando habla fuerte, una mujer
cuando es capaz de cohesionar equipos, cuando es capaz de dirigir, normalmente entre comillas pasa
a ser una histérica o tien e ciertas connotaciones que no son las del hombre que habla fuerte, por lo
tanto, el hombre que habla fuerte es enérgico, la mujer que habla fuerte es histérica, tiene una serie
de cosas que a mí me tocó vivir siendo Alta Dirección Pública, que fue un trem endo aprendizaje, que
me río a estas alturas” (Ex directiva ADP)

Mecanismos de legitimación
En el focus group , se refuerza el hallazgo que se había identificado en las entrevistas, donde tanto hombres
como mujeres reconocen que el nombramiento a través de l Sistema de Alta Dirección Pública es un legitimador
importante de su rol directivo. A su vez, la relevancia que tiene la experiencia previa, y la historia curricular
tanto académica como laboral.
En esta instancia, además, se valida la diferencia entre h ombres y mujeres, de la dificultad que les significa
validarse en los cargos que ocupan, en particular en instituciones predominantemente masculinas.
“Entonces, finalmente se torna un círculo vicioso porque no queremos postular porque una, no
tenemos mucha s opciones por un tema de género, sobre todo, insisto, para las que trabajamos en
entidades muy machistas, se cree que las mujeres no tienen la capacidad en muchas materias y nos
cuesta demostrar que sí tenemos capacidad, no en una, sino que en varias mate rias. Yo siempre les
digo: “oye, yo soy mujer, tengo capacidad de hacer mil cosas al mismo tiempo, y créanme que en su
gran mayoría las hago bien” (Red de Mujeres Líderes 2020)

“En el caso de la mujer definitivamente, yo trabajo en una institución que es muy machista, (…) y yo lo
asumo así, y me ha costado muchísimo hacerme notar en mi condición de mujer y empoderarme en
eso, me ha costado muchísimo” (Red de Mujeres Líderes 2020)

Roles culturales de género
Tal como fue identificado anteriormente, los roles culturales que se asocian a las mujeres aparecen
constantemente, en temas como la dificultad de compatibilizar todos los roles (madre, cuidadora, profesional),
en la culpa (impuesta socialmente) de ser mad re y no pasar más tiempo con su hijo/a, y en ser objeto de un
trato más negativo (en comparación a los hombres) por las formas de ejercer su liderazgo.
En particular, el tema de la maternidad y la culpa tiene expresiones fuertes tanto para quienes ejercie ron un
rol directivo, como a la hora de considerar postular a un cargo ADP:
“a mí me pasó que yo entré en ADP saliendo de posnatal con una guagüita de seis meses y también
con esa sensación de culpa que uno tiene, creo que también es algo que uno tiene que trabajar mucho
pero las mujeres profesionales tenemos una sensación de culpa tremenda y a mí me pasaba que yo, o
sea, nunca ocupé mi hora de lactancia porque, uno, estás tapada de pega y dos porque como que me
daba vergüenza irme una hora antes y creo que esas cosas son unos cambios culturales profundos
que se deben hacer en las instituciones de impulsar y que por último tu jefatura te diga “oye, tienes
una guagua, ándate” como que creo que hay un tema cultural, especialmente en el Estado, en
(relación al cumplimiento horario) que no ayuda a generar estos cambios” (Ex directiva ADP)
“Yo teniendo el apoyo y trabajando muy tranquila todos los días, yo soy una mamá súper culposa,
súper culposa, estoy todo el día dando vueltas “chuta, mi hijo tenía prueba mañana y no estudié con
él, siempre es el papá, siempre es la señora que lo cuida” ¿te fijas? Entonces yo estoy constantemente
en mi cabeza dando vueltas de que yo no estoy con él, lo asumo, trabajo, me gusta mucho mi trabajo,
pero soy una mamá culposa com o digo yo. (Participante Red Mujeres 2020)

Por último, dos participantes comparten reflexiones que apuntan a reconocer cómo ese rol cultural se ha
expresado para ellas y posibles formas en que creen que podría ser abordado:

“Nosotras venimos seteás de q ue casi es un favor que nos contraten y nos paguen un sueldo igual que
el funcionario vecino. Entonces creo que es una tarea país de forjar a que a las niñas tengan distintos
roles, como lo hacen por ejemplo mujeres ingenieras que promueven que las chicas no tienen por qué
andar jugando con una muñeca y que pueden jugar perfectamente con un cohete, pueden participar
en talleres de robótica. Entonces eso es cultura, y eso permea desde chicas, desde la educación
preescolar hasta universitaria y hasta hoy día, en el rol que estamos nosotros. Por lo tanto, lo primero
que yo haría, que es una tarea país de relevar esta temática, este dolor o esta brecha, y no taparla ni
ocultarla, sino que hacerla visible. (Participante Red Mujeres 2020)

“Sí, yo creo que el tema es cómo hacer… no cambio de roles, sino que homogenizar roles o sea que no
son ni de hombres ni de mujer, hay roles que cumplir en la sociedad, hay roles que cumplir en los
servicios, hay roles que cumplir en distintas partes y que no estén bajo la lí nea de género, yo creo que
ese es un tema súper importante de desclasificar de alguna manera.” (Participante Red Mujeres 2020)

(Des)motivaciones para postular a concursos ADP

Uno de los hallazgos importantes de validar con los focus group , se relaciona co n las motivaciones o
desmotivaciones que puedan enfrentar las mujeres para postular a cargos de ADP 30, permitiendo así la
recomendación de estrategias que favorezcan que haya más postulaciones de mujeres. Dos elementos se
mencionaron como motivación, uno, la legitimación que fue descrita anteriormente, y dos, el avance en la
carrera profesional. No obstante, en muchos casos este último iba de la mano de reconocer que ese era el
“camino administrativo obligado” para dar el siguiente paso, y no una motivación per se de participar en ADP.
Avance en la carrera profesional
En concreto, son dos participantes correspondientes al focus group de ex directivas ADP, que mencionan que
pasar por el concurso era lo único que les iba a permitir seguir haciendo carrera den tro de la institución en la
que se encontraban:
“Y claro, era necesario para poder asumir los cargos…había un par de cargos disponibles, así que era
necesario participar y seguir ahí, porque o sino uno tenía que irse, pero sí, fue como para continuar la
ca rrera”. (Ex directiva ADP)
“Primero participé por Alta Dirección Pública en este cargo que se creó, en la Municipalidad (…) me
invitaron a participar porque me ubicaban por mi gestión, y fue un desafío para mí como para seguir
creciendo en la carrera, gané el concurso y fue una pega súper bonita” (Ex directiva ADP)
Responsabilidades familiares, roles de género y maternidad
Otro factor que fortalece el diagnóstico del “doble -rol” que juega la mujer en la sociedad (de cuidado de la
familia y como profesional) , es el que todas las participantes de la red de mujeres líderes indican que el tener
hijos/as ha significado un retraso en su desarrollo profesional, ya sea por limitarse ellas mismas por el riesgo
que implica tomar un cargo de jefatura siendo madre solte ra, por su edad, ya que deciden esperar a que sus
hijos/as sean independientes para postular a cargos directivos, o bien, porque dada estas responsabilidades,
no pueden participar de las instancias informales de construcción de redes profesionales, a las c uales los
hombres se suman sin problema.
“El problema no es ser mamá, el problema no es tener hijos, es que esa esa responsabilidad no es
compartida. Muchas, yo no sé, pero ¡muchas somos mamás solas! Yo en mi caso soy mamá sola,
tengo a mi hija de 11 años y la crío solita. Entonces (…), uno prefiere pasar un poquito más low perfil
¿cierto? y no tener cargos de responsabilidad, porque siempre tienes que estar atenta a una urgencia”
(Participante Red Mujeres 2020)

“En mi caso, yo tengo hijos universitarios, por lo tanto, esa carga de tanta dedicación que uno le da a
los niños baja, entonces yo sí tengo tiempo, pero lo que te pilla es que tienes más tiempo ¡pero ya
estás muy vieja para los cargos y ya no te quieren!” (Participante Red Mujeres 2020)
30 Vale la pena aclarar que algunas de estas motivaciones y desmotivaciones pueden también encontrarse en hombres,
pero dado que el grupo focal f ue de mujeres, sólo es posible referirse a sus motivaciones y desmotivaciones.

“el tema de ser mamá (…) yo me he dado cuenta que los hombres como que se hacen redes en el
partido de fútbol, en que salen a un happy hour, entonces esas cosas muchas veces nosotras como
mujer no las tenemos tanto porque tenemos que volver (…) Entonces ahí, b ien poca red puedo cultivar
poh, sino estoy como en las actividades post oficina que se hacen”. (Participante Red Mujeres 2020)

Inestabilidad laboral
Una de las variables en que hubo acuerdo transversal en las participantes de la red de mujeres líderes en su
versión 2020, tiene que ver con el riesgo que supone para la estabilidad laboral, el participar en un concurso
ADP. Esta inestabilidad se expresa en dos posibilidades: una es saber que pierden el cargo que tienen
actualmente, y que después de su periodo quedan sin trabajo; y la otra, es la posibilidad de ser sacadas de su
cargo antes de tiempo por un cambio de autoridades.
“Este año después de haber participado en Red Mujeres tuve intenciones de postular, pero hay temas
de situaciones familiar es, porque la estabilidad…o sea si una pudiera guardar el cargo o el puesto que
tiene y participar, pero mi marido no trabaja en la administración pública, por lo tanto, la estabilidad
es bastante menor, entonces igual es un riesgo alto después quedarte si n trabajo” (Participante Red
Mujeres 2020)

“yo me siento súper empoderada de dónde estoy, de los cargos que he tenido y el tiempo en que he
estado en la institución creo que me siento bastante cómoda, sin embargo, siento que no quiero
postular porque la v erdad es que me da miedo perder mi trabajo luego de los tres años, me da terror,
o sea tú miras el contexto país, mi área es súper específica, bueno, entonces tú dices “bueno, ¿y
termino acá y qué? ¿me voy para la casa? ¿me tengo que reinventar? ¿tengo que hacer un
emprendimiento?” No lo sé.” (Participante Red Mujeres 2020)

“la verdad te da miedo postular pensando en que 3 años más te podí’ ir pa’ la casa. Entonces, yo me
pregunto si después de los 3 años tú eres una persona súper bien evaluada y hay un si stema de
evaluación, tus convenios, tus compromisos, los cumpliste a cabalidad, levantaste la vara, hiciste
millones de cosas más de las que ya estabas comprometida y pudiste hacer más, entregaste al sector
¿y aun así te vas pa’ la casa? creo que es un tem a ese, es un tema, y en el caso mío la verdad es que
yo no postulo, y soy súper honesta, no postulo por eso.” (Participante Red Mujeres 2020)

Variable política en los concursos
De la misma forma que las influencias políticas explicadas en la macro dimensión anterior, también se reconoce
una variable que es interna de los servicios, y que limita que mujeres que ya estén dentro de una institución
pública, postulen a algún concurso ADP de la misma institución.
“pero existe este entrampe, existen muchos temas de los que han tocado aquí que siempre se dan
vuelta un poco en lo mismo, que muchos de ellos… yo varias veces he postulado dentro de la
institución sabiendo, miro los candidatos y yo digo: “ya, este seguro que queda” y no es porque ponga

en duda mi s capacidades, muy por el contrario, sino porque uno cacha ya más o menos pa’ dónde va y
conoce un poco la línea de quienes están tomando las decisiones” (Participante Red Mujeres 2020)

Responsabilidad efectiva de convenios de desempeño
Finalmente, otro elemento de desmotivación se relaciona con quién se hace cargo del cumplimiento de las
metas de desempeño de los directivos de la organización. Dos participantes indicaron sentir frustración porque
las metas que deberían medir el desempeño del directivo se transforman en metas que finalmente monitorean
otros profesionales de la institución, y dicho elemento no es considerado a la hora de evaluar capacidades para
acceder a cargos vía el Sistema ADP.
“finalmente no sé sí en todos los casos, pero el que menos sabe finalmente el desarrollo del convenio
de Alta Dirección, es precisamente el directivo. Muchas veces somos nosotros los que trabajamos y
estamos mucho más familiarizados con el cumplimiento de los objetivos” (Participante Red Mujeres
2020)

“Las metas siento que lo que se asocia a la Alta Dirección Pública finalmente es como una meta de
desempeño colectivo más para el equipo y no para el directivo (…) yo hoy día tengo a cargo dos metas
de Alta Dirección, en que el directivo firma, manda un memo, pero en realidad no está metido en el
quehacer, no es su gestión, es la gestión nuestra y podría ser una meta de desempeño colectivo, y el
problema no es que sea acá, es el modelo que se usa, deberían ser cosas exigibles a ellos, personales,
porque el aumento de sueldo y todo es para él, no es para el equipo de trabajo.” (Participante Red
Mujeres 2020)

5. ANÁLISIS ECONOMÉTRICO
Los resultados presentados en la sección de caracterización cuantitativa surgen de un análisis de tipo
descriptivo, y permiten mostrar las diferencias existentes bajo diferentes clasificaciones, como el tipo de cargo,
su familia y los servicios participant es en cada fase del proceso. Sin embargo, este tipo de análisis no muestra
interacciones entre más de dos variables ni permite estudiar si las correlaciones entre variables se deben al
azar o a relaciones subyacentes en los fenómenos sociales estudiados.
En la presente sección se muestran los resultados de un análisis de regresiones lineales; es decir, el estudio de
diferentes modelos que presentan magnitudes de la relación entre variables, y que pueden ser estudiados de
acuerdo con su coincidencia fuera d el azar. Esta sección muestra las relaciones estadísticamente significativas
que presentan variables vinculadas a las brechas de género en el SADP, basado tanto en la caracterización
inicial, como en la revisión de literatura y los hallazgos cualitativos. Se propone un modelo de regresión lineal,
cuya variable de interés es el porcentaje de mujeres que pasan por el proceso de selección, desde las
postulaciones hasta la llegada a la nómina. Esta variable se escoge porque caracteriza el proceso principal que
opera el SADP; es decir, es una medida de los “resultados” del sistema, respecto del interés de las personas en
postular. Posteriormente, se replican los modelos estudiados en su relación con otras variables dependientes:
los porcentajes de mujeres que van pasando de una etapa a otra del proceso. Los modelos de regresión lineal
son comúnmente utilizados porque permiten “controlar” variables importantes a medida que se estudian otras
variables de interés. Es decir, el efecto que una variable como el mes del año (por ejemplo, marzo) tiene sobre
otra variable (como la cantidad de postulantes a un concurso), puede ser aislada y “mantenida bajo control”,
mientras se estudia el efecto que otras variables más interesantes (número de mujeres en el servicio)
presenta n. A su vez, los modelos de regresión lineal son la aproximación matemática más certera para estudiar
la relación entre dos variables (Wooldridge, 2015).
La Tabla 11 detalla las variables que se utilizaron en el análisis de regresiones lineales. La primera de ellas, el
porcentaje de mujeres en una determinada etapa del proceso (PorcMuj_Y), es la variable objetivo (o
dependiente) de este estudio, y por lo tanto se me dirá la relación que otras variables tienen respecto a ella. Se
decide estudiar como variable dependiente el porcentaje de mujeres en las postulaciones, y en los avances del
proceso, ya que representa la brecha observada en términos de roles directivos: A medida que más y mejores
postulantes lleguen a las nóminas de presentación para obtener cargos directivos, el SADP cumple con su
misión; una medida de interés en la paridad de consecución de este objetivo es el porcentaje de mujeres que
entran y avanzan en el proceso.
En cambio, la colección de otras variables que se estudiarán en relación con esta primera, son las variables
independientes. Las variables independientes, también llamadas explicativas, serán analizadas bajo tests de
hipótesis que permitirán establecer si presentan relaciones estadísticamente significativas con la variable
dependiente. Dichas variables fueron seleccionadas en base al marco conceptual presentado, los hallazgos del
levantamiento cualitativo preliminar y los resultados del anális is cuantitativo descriptivo, considerando los
datos disponibles para el análisis.

Tabla 13 . Variable dependiente y variables independientes empleadas en los modelos de análisis.
Variable Definición Observaciones
PorcMuj_Y Porcentaje de mujeres que postulan
(posteriormente, las que pasan a
fase “Y”) a un cargo en un concurso
determinado.
Es la variable dependiente. Se estudiará el
efecto de otras variables sobre esta. Las
fases “Y” son: Postulación, evaluación
curricular, en trevista empresa, entrevista
gerencial y nómina.
ExCargo_M Si la persona que ocupó el cargo
antes de abrirse la vacante en
estudio era una mujer, en
comparación a una primera
ocurrencia del concurso.
Se espera que el liderazgo de una mujer en
el mismo cargo pueda atraer a más
postulantes mujeres.
ExCargo_H Si la persona que ocupó el cargo
antes de abrirse la vacante en
estudio era un hombre, en
comparación a una primera
ocurrencia del concurso.
Se espera que el liderazgo de un hombre
en el mismo cargo no atraiga a más
postulantes mujeres.
NumDirMuj Número histórico de directivas
mujeres nombradas dentro en un
servicio, previo al concurso
determinado.
Se espera que exista un efecto positivo de
la cantidad de jefaturas de sexo femenino
sobre la pos tulación de mujeres.
PorcNomMujServ Porcentaje de mujeres dentro de un
servicio que han sido nombradas en
concursos ADP, previo al concurso
determinado.
Se espera que una mayor presencia de
mujeres en cargos directivos dentro de un
mismo servicio motive la postulación de
mujeres a los cargos directivos de ese
servicio.
PorcBusqueda Porcentaje de candidatos/as que
fueron seleccionados/as por
empresas de búsqueda en el
concurso.
Se espera que la cantidad de postulantes
que son identificados por las empresas de
búsqueda determine un grado de dificultad
o de incidencia dentro de un concurso en
particular. Esto además aumentaría
“artificialmente” el número de
postulaciones.
Nivel Si el cargo en concurso es de I o II
nivel jerárquico.
Aislar efectos de varianza que se expliquen
por el nivel jerárquico.
Adscrito Si el cargo en concurso está adscrito
o no al sistema ADP.
Aislar efectos de varianza que se expliquen
por la adscripción.
Servicio Identificar los servicios. Aislar efectos de varianza que se e xpliquen
por las características individuales del
Servicio.

Familia Identificar la familia del cargo. Aislar efectos de varianza que se expliquen
por las características individuales de la
Familia del Cargo.
Nota : todas las variables fueron consideradas, en algún modelo u otro, en el análisis de regresiones lineales. No obstante,
en las tablas resúmenes de resultados se omiten algunas variables para simplificar el foco sobre las variables más
importantes de interés para el estudio.

Para ten er la referencia de los valores de las variables en estudio, en la Tabla 14 se presentan las estadísticas
descriptivas. Se muestran el promedio y la desviación estándar de cada variable, así como indicadores de su
distribución: el mínimo, el primer cuartil, la mediana, el tercer cuartil y el máximo. En el caso de variables
binarias, como ExCargo , el promedio debe considerarse como la proporción de casos que indica la vari able.
.

Tabla 14 . Estadísticas descriptivas de las variables utilizadas en los modelos
Variable Promedio DesvEst Mín 25% Mediana
(50%)
75% Máx
PorcMuj_POST 25,1 11,7 0 17,3 23,5 31,0 100
PorcMuj_P1 24,6 12,1 0 16,7 23,0 30,8 100
PorcMuj_P2P3 22,8 16,8 0 11,1 20,0 31,3 100
PorcMuj_ENTR 25,3 21,9 0 10,0 21,4 37,5 100
PorcMuj_NOM 26,4 30,9 0 0 25,0 50,0 100
ExCargo_M 0,12 0,32 0 0 0 0 1
ExCargo_H 0,50 0,50 0 0 1 1 1
NumDirMuj 0,51 0,77 0 0 0 1 4
PorcNomMujServ 30,3 20,8 0 14,7 29,1 39,4 100
Nota : para favorecer la simplicidad y la lectura de los datos, se omitieron los valores de aquellas variables que sólo sirven de
control y no serán estudiadas en detalle.

Se puede ver que, en promedio, el 25% de las postulaciones a concursos ADP corresponden a postulaciones
realizadas por mujeres. Para el caso de postulaciones que avanzan a evaluación curricular, el porcentaje se
mantiene en torno a 25%, pero al mirar las p ostulaciones que avanzan a la fase de entrevista con la empresa,

el promedio de estas que corresponden a mujeres es del 23%. 31 Finalmente, los porcentajes de postulaciones
que llegan a Entrevista del comité y luego a Nómina y que corresponden a mujeres son del 25% y 26%
respectivamente.
En el caso de la variable de sexo de quien ejercía el cargo antes del concurso, se puede ver que en el 12% de
los casos esta era una mujer, y en el 50% de los casos es un hombre (el restante 38% eran las primeras veces
que s e concursaba el cargo en la ventana de tiempo estudiada).
Respecto al número de directivas mujeres en un mismo servicio, se puede ver que el promedio es de 0,5
directivas de servicio 32 siendo mujeres nombradas. Al mismo tiempo, en promedio el 75% de los concursos
tendría 1 o menos directivas nombradas en su servicio (mirar el tercer cuartil de la distribución). Finalmente,
el porcentaje de mujeres que son nombradas en cargos de ADP dent ro de un mismo servicio es de 30% en
promedio.
5.1. RESULTADOS GENERALES
Los hallazgos del estudio econométrico indican que las variables estudiadas tienen un peso relativo menor a la
hora de explicar la varianza de las postulaciones y el avance de las mujeres en el proceso del SADP. En cambio,
características de los cargos concursados tales como la familia de cargos a la que pertenecen, o el servicio que
los concursa, explican de mayor manera que mujeres postulen más o menos a ellos. Por ejemplo, los servicios
Defensoría de los Derechos de la Niñez, Consejo para la Transparencia, SERNAMEG y SSMO, muestran en
promedio más de 40% de postulantes mujeres, lo que dista 15 puntos porcentuales del promedio. Esta
diferencia no es explicada por otras características como el sexo de quien ejerció el cargo concursado con
anterioridad, el porcentaje de mujeres nombradas o el número de directoras mujeres en el servicio.
En definitiva, esta evidencia indicaría que para afectar la postulación y el avance de las mujeres en el pr oceso
del SADP, se hace necesario indagar en las características propias de sectores, familias de cargos y servicios
específicos. Esto hace sentido con la evidencia cualitativa levantada, que habla de los efectos sociales y
culturales subyacentes, la discr iminación horizontal y la influencia de las características organizacionales.

5.1.1. Detalle de los modelos econométricos
Empleando las variables descritas anteriormente, se generan seis modelos de análisis diferentes, que
consideran diferentes combinaciones de dichas variables explicativas, y que incluyen o no “controles”, que
corresponden a variables que podrían estar generando efectos no observados. La ecuación de la regresión
31 Es interesante destacar también que, tomando todos los concursos convocados en la ventana de tiempo estudiada, el
50% de las postulaciones que llegan a entrevista con empresa presenta 20% o menos de postulaciones correspondientes
a mujeres. 32 La base de datos no permite identificar cargos específicos de directivos/as, por lo que un mismo servicio puede tener
más de 1 directivo/a de un departamento, unidad o área específica. Po r lo tanto, la variable es de directivas que son
mujeres entre el número de directivas/as totales dentro del servicio.

lineal utilizada, que provee de los resultados mostrados en la siguiente sección, s e explicita en Anexos. En la
Tabla 15 se presentan los resultados de las regresiones donde la variable dependiente es el porcentaje de
mujeres postulantes en cada uno de los concursos. La tabla muestra los valores de los coeficientes de análisis
para cada variable explicativa, así como también los errores estándar entre paréntesis, que permiten evaluar
si corresponden a variables estadísticamente significativas o no.

Tabla 15 . Resultados regresiones para el número de postulantes mujeres
Variable dependiente: Porcentaje de postulantes mujeres
Modelo 1 2 3 4 5 6
ExCargo_M 0,807 1,810 1,109 1,959 1,298 1,045
(0,594) (0,585)** (1,060) (0,488)*** (0,528)* (0,491)*
ExCargo_H -2,250 -1,149 -1,114 -0,178 -0,835 -0,540
(0,407)*** (0,405)** (0,696) (0,344) (0,385)* (0,360)
NumDirMuj -1,359 -0,850 -2,121 -1,889
(0,229)*** (0,227)*** (0,399)*** (0,218)***
PorcNomMujServ 0,230 0,236 0,242 0,108
(0,009)*** (0,009)*** (0,017)*** (0,008)***
Nivel II 3,421 2,095 2,884 2,702 3,033
(0,463)*** (0,749)** (0,476)*** (0,483)*** (0,490)***
Adscrito -7,086 -9,011 -4,765 -1,735 -1,944
(0,524)*** (1,092)*** (0,772)*** (1,722) (1,672)
Constante 6,525 31,534 47,161 50,679 45,510 53,065
(8,889) (8,851)*** (20,613)* (7,453)*** (11,672)*** (10,801)***
Controles Sí Sí Sí Sí Sí Sí
Tendencia temporal Sí Sí Sí Sí Sí Sí
Empresas individuales No No Sí No No No
Familias de cargo No No No Sí No Sí
Lista de servicios No No No No Sí Sí
R2 Ajustado 0,20 0,24 0,25 0,49 0,51 0,58
N (concursos) 3929 3929 1567 3923 3960 3954
* p<0,05; ** p<0,01; *** p<0,001
Notas :
1. Los controles consisten en el periodo de gobierno estudiado y en el porcentaje de empresas de búsqueda
2. En las columnas 5 y 6 las variables a nivel de servicio se omiten, pues al controlar por los servicios la
información se vuelve redundante.
Considerando el modelo 6, el cual aísla los efectos que puedan deberse a factores externos como el mero paso
del tiempo (tendencia temporal), por fluctuaciones producto de los gobiernos en el poder, las variaciones

producto de cada familia de cargo y de ca da servicio, se pueden interpretar las relaciones que tiene cada una
de las variables estudiadas con el porcentaje de mujeres que postulan a cada concurso.
La tabla muestra que, en promedio, si el cargo concursado fue utilizado anteriormente por una mujer , en
comparación a no tener información sobre quien ejerció el cargo anteriormente, ya sea porque es la primera
vez que se concursa o bien se concursó antes de 2010, puede relacionarse a un 1% adicional 33 de postulantes
mujeres. Ahora bien, si este cargo f ue ejercido por un hombre, aunque el signo del efecto es negativo, una vez
que se controlan por las familias de cargo, ese efecto no es estadísticamente significativo 34.
En términos específicos, para evaluar la significancia del efecto de que el cargo hay a sido ejercido
anteriormente por una mujer con respecto a si era ejercido por un hombre, se realiza una serie de tests que
comparan ambos coeficientes mostrados en la tabla. Los resultados de estos tests permiten asegurar que la
diferencia entre los coefi cientes es estadísticamente significativa, lo que quiere decir que existe una relación,
no dada por el azar, entre el sexo de la persona que ejerce el cargo antes de ser convocado y el porcentaje de
mujeres que postulan al cargo.

Tabla 16 . Estadísticos asociados a cada modelo.
1 2 3 4 5 6
Estadístico F 31,26 32,01 31,42 5,42 24,32 23,70
P-valor < 0,001 < 0,001 < 0,001 0,020 < 0,001 < 0,001

Al estudiar el modelo 4, el cual controla por los efectos a nivel de familia de cargo (pero no a nivel de servicio),
se puede ver que cada directiva mujer adicional que es nombrada en un servicio se relaciona con cerca de 2%
menos de postulantes mujeres. P or otra parte, el porcentaje de mujeres históricamente nombradas en un
servicio indicaría que, por cada un 1% adicional de mujeres que son nombradas en un servicio se relacionaría
a un 0,1% adicional de postulantes mujeres. Ambos resultados resultan estadí sticamente significativos.
Finalmente, se puede ver cómo influyen algunas características de los concursos: los cargos de II nivel
jerárquico se pueden asociar a cerca de un 3% adicional de mujeres postulantes (modelo 6), de manera
estadísticamente signif icativa. Los cargos adscritos pueden asociarse a cerca de 2% menos de mujeres
postulantes (modelo 6). Sin embargo, este resultado no es estadísticamente significativo una vez se controla
por las familias de cargo y los servicios.
33 Por simplicidad, ya que la variable dependiente es el porcentaje de postulantes, se utilizará el signo % como indicador
de puntos porce ntuales. 34 Un resultado que es “estadísticamente significativo” puede interpretarse como que su efecto es suficientemente grande
para no ser atribuido simplemente al azar o a una coincidencia.

5.2. RESULTADOS SOBRE LAS ETAPA S DEL PROCESO
Por simplicidad, se repite el modelo de la columna 4 presentado en la Tabla 17 ya que este modelo permite: i)
controlar por los efectos de las familias de cargo, y ii) mantener las variables de interés que se encuentran a
nivel del servicio.

Tabla 17 . Resultados regresiones para el número de postulantes mujeres.
Variable dependiente: Porcentaje de mujeres que ingresan a…
Postulación Análisis
curricular
Entrevista
empresas
Entrevista
gerencial Nómina
ExCargo_M 1,959 1,510 2,122 3,176 4,055
(0,488)*** (0,522)** (0,779)** (1,099)** (1,758)*
ExCargo_H -0,178 -0,632 -1,347 -0,791 -0,072
(0,344) (0,368) (0,551)* (0,776) (1,251)
NumDirMuj -1,889 -1,734 -2,062 -2,448 -3,290
(0,218)*** (0,234)*** (0,349)*** (0,497)*** (0,790)***
PorcNomMujServ 0,108 0,109 0,163 0,252 0,246
(0,008)*** (0,009)*** (0,013)*** (0,018)*** (0,029)***
Nivel II 2,884 3,175 5,446 5,203 5,947
(0,476)*** (0,511)*** (0,766)*** (1,076)*** (1,693)***
Adscrito -4,765 -4,212 -7,279 -5,466 -1,795
(0,772)*** (0,830)*** (1,251)*** (1,748)** (2,716)
Constante 50,679 49,734 40,474 58,017 33,538
(7,453)*** (7,986)*** (11,996)*** (17,051)*** (27,213)
Controles Sí Sí Sí Sí Sí
Tendencia temporal Sí Sí Sí Sí Sí
Empresas individuales No No No No No
Familias de cargo Sí Sí Sí Sí Sí
Lista de servicios No No No No No
R2 Ajustado 0,49 0,47 0,39 0,30 0,17
N (concursos) 3923 3906 3878 3812 3515
* p<0,05; ** p<0,01; *** p<0,001
Notas:
1. Los controles consisten en el periodo de gobierno estudiado y en el porcentaje de
empresas de búsqueda

La tabla muestra que, a medida que se avanza en el proceso, la figura de una mujer anteriormente ejerciendo
el cargo que se encuentra vacante presenta una relación más alta con las mujeres que superan las etapas del

proceso: en las etapas de postulación, análisis curricular y e ntrevista de empresa esto se asocia a 2% adicional
de mujeres, número que sube a 3% en la fase de entrevista gerencial y a 4% en la fase de nómina. Este avance
podría explicarse por el efecto que las y los entrevistadores tienen en la búsqueda de mujeres p ara cargos
específicos: Que exista una mujer ejerciendo el cargo podría operar, en algunos casos, como un antecedente
a favor de percepciones del liderazgo femenino por parte de quienes llevan a cabo el proceso (sesgo a favor
de mantener mujeres en el carg o). Esta intencionalidad se reflejaría en los resultados de signo positivo en la
variable estudiada; no obstante, es una magnitud pequeña: entre el 2% y 4%.
De forma similar a lo presentado para postulantes, el hecho de que sea un hombre quien ejerció dich o cargo
mantiene un signo negativo, pero la magnitud de su efecto no alcanza a ser considerable en términos
estadísticos.
En cuanto al número histórico de directivas en un servicio, su relación negativa con las postulantes que
alcanzan las diferentes etap as del proceso va creciendo en magnitud. Esto es, para la fase de nómina, en
promedio, si teóricamente se incorporara una directiva mujer adicional en el servicio, esto se reflejaría en una
correlación de un 3% de postulantes mujeres menos. Esto podría vin cularse con una noción (no
necesariamente explícita) de la necesidad, por parte de los servicios en general, de paridad en los cargos
directivos, la cual sería presionada por parte de las autoridades cuando deben seleccionar a nuevas
postulantes: si ya exi sten mujeres directivas, esa necesidad disminuiría, respecto a cuando no las hay. Otra
alternativa podría ser que hay menos probabilidad de nuevas mujeres directivas, porque las que estaban
dispuestas a postular ya habrían participado y/o sido seleccionada s en otros procesos del mismo servicio.
Aunque este efecto no puede distinguirse del efecto que los mismos servicios ejercen sobre las postulantes (es
decir, que podría deberse a servicios grandes confundiéndose con el número de directivas), al estudiar el efecto
que los servicios individualmente tienen sobre el porcentaje de postulantes mujeres (ver tabla en Anexos),
puede descartarse esta hipótesis. En otras palabras, el efecto negativo mostrado en la tabla sí puede atribuirse
a un número mayor de directivas en puestos de jefatura.
Sobre las características de los cargos, se puede ver que aquellos de II Nivel siguen mostrando un mayor
porcentaje de postulantes mujeres que los cargos de I Nivel jerárquico. En particular, alrededor de 3% adicional
para la etapa de análisis curricular, 5% adicional para las fases de entrevistas y 6% para la fase de nómina. Este
fenómeno podría vincularse al fenómeno de techo de cristal, tanto desde la propia motivación a postular a
cargos más altos, como de los eval uadores del proceso, que inhibirían su avance a lo largo del mismo (en una
proporción baja, pero significativa). De manera similar, los cargos adscritos muestran diferencias negativas en
cuanto a las postulantes mujeres que alcanzan las diferentes fases de l proceso: 4% mujeres menos en etapa
de análisis curricular, 7% mujeres menos en entrevista de empresa, 5% mujeres menos en fase de entrevista
gerencial, y 2% menos en fase de nómina, aunque sin un resultado estadísticamente significativo.
En la tabla de efectos individuales por servicio, puede verse que, en comparación a un servicio con un
promedio de postulantes mujeres de 25,3% ( Fiscalía del MOP), y si todas las demás variables se mantuvieran
constantes, los servicios Defensoría de los Derechos de l a Niñez, Consejo para la Transparencia, SERNAMEG y
Servicio de Salud Metropolitano Oriente , muestran en promedio más de 40% de postulantes mujeres;

diferencias estadísticamente significativas. En cambio, otros servicios presentan diferencias negativas (y
estadísticamente significativas), por ejemplo, el Panel de Expertos MTT ( -13%), ProChile ( -14%), CORFO ( -16%),
CODELCO ( -20%), y algunas municipalidades como Puyehue ( -31%), Yungay ( -32%) y Padre Hurtado ( -33%).
En los efectos individuales por familia de cargo (ver tabla en Anexos), puede verse que, en comparación a
cargos de la familia de Fiscalización en Salud (con un promedio de 25% de postulantes mujeres), y si todas las
demás variables se mantuvieran constantes, un cargo de la familia de Género tendrí a 45% más de mujeres,
mientras que un cargo de la familia de Aeronáutica tendría 13% menos de mujeres, ambas siendo diferencias
estadísticamente significativas.
5.3. SÍNTESIS DE HALLAZGOS
A modo de síntesis, se puede decir que las mujeres que ya ejercen cargos nombrados por ADP tienen un efecto
positivo sobre las postulaciones y sobre la llegada de otras mujeres a las diferentes etapas del proceso de
selección. Esta influencia positiva se presentaría en la forma de una influencia individual (cuando estas mujeres
ocupan cargos específicos nombrados por ADP, antes de que se concurse un cargo) o en una influencia general
(cuando existen más mujeres que son nombradas en mayor porcentaje dentro de un mismo servicio). Es decir,
que la presencia de mujeres en los cargos de alta dirección pública motiva al aumento de postulaciones y del
avance de más mujeres.
En cambio, dentro de servicios con un mayor número de mujeres nombradas en cargos directivos (dentro del
servicio), se presenta un efecto negativo en las postulacion es y avance de las mujeres en las etapas del proceso
de selección.
Los órdenes de magnitud de la influencia individual y grupal de la presencia de mujeres fluctúan entre un 1% y
un 5% en el mejor de los casos. Estos valores son similares en magnitud al ef ecto que tienen las características
propias de los cargos: si son de II Nivel jerárquico (lo que muestra una relación positiva, en promedio) o si están
adscritos al SADP (lo que muestra una relación negativa, en promedio). Es decir, el orden de magnitud de los
efectos de la presencia de las mujeres es equivalente a los órdenes de magnitud de las características de los
cargos.
A diferencia de lo anterior, las características de las familias de los cargos o las características individuales de
los servicios de los cargos, en algunos casos, explican en una mayor medida las diferencias de porcentajes de
postulación y avance en las etapas del proceso. Lo anterior puede verse en casos particulares de servicios y
casos particulares de familias de cargo, que presenta n valores sobre el 30% o 40% adicionales en las
postulaciones de mujeres. Esto quiere decir que los efectos sectoriales en las postulaciones y avance de las
mujeres tienen mayor peso en la variabilidad de estas que las características asociadas a la presen cia individual
o colectiva de mujeres, lo que podría vincularse a efectos de segregación horizontal.
Finalmente, cabe destacar que los valores de presencia de mujeres en las diferentes fases del proceso de
selección guardan estrecha relación con el número de postulantes mujeres que inician el proceso. Por lo tanto,

es importante reconocer que, si no postulan mayor número de mujeres en las fases iniciales, no será posible
acrecentar el número de mujeres que ejerzan los puestos de liderazgo en los nombramient os ADP.

6. CONCLUSIONES
Concluido el proceso de análisis de información cualitativa y cuantitativa, en base a la revisión de literatura y
antecedentes relevantes del Sistema de Alta Dirección Pública, y respondiendo al objetivo general de este
estudio, es posible observar que existen desafíos importantes para alcanzar una representación más equitativa
de las mujeres en cargos de alta dirección pública. Existen diferentes dimensiones bajo las cuales se pueden
analizar estas brechas, sus causas y efectos, como se distingue en los siguientes subtítulos, pasando desde
elementos sociales o culturales, hasta algunos propios de las organizaciones y el proceso.
En términos generales, resulta importante destacar que buena parte de estas brechas se produce n por barreras
o sesgos más bien implícitos, que son relevantes de observar y dimensionar para poder intervenir de forma
adecuada. Al respecto, si bien los procesos introducidos por el Servicio Civil para sostener los principios de no
discriminación, impar cialidad y transparencia ayudan a que este tipo de barreras disminuyan, se requieren
intervenciones más focalizadas o específicas para favorecer una mayor participación de las mujeres en los
procesos de selección.
6.1. EFECTOS SOCIALES O CULTURALES
En primer lu gar, el estudio permitió identificar una serie de efectos sociales o culturales que repercuten en
forma transversal al Sistema. Esto se traduce en fenómenos particulares, que pueden distinguirse tanto en los
datos cuantitativos como en los testimonios de l as y los participantes del estudio.
Entre estos fenómenos, se identifica la segregación horizontal o glass wall a la hora de analizar según servicios
y según familias de cargos. Esto no solo se distingue en los datos históricos, donde se observan casos (de
familias de cargo y de servicios) en que no ha existido ninguna mujer nombrada a lo largo de la década, o bien,
en que las postulaciones y nombramientos de mujeres resultan notoria y significativamente mayores al
promedio. Esto se observa, en par ticular, al analizar las tasas de nombramiento según servicio, con un 75% de
os casos en que, a igual cantidad de postulantes de cada sexo, nombrarían en mayor proporción a hombres
que mujeres. Lo mismo se distingue al realizar análisis econométricos , con hallazgos significativos.
Estos resultados muestran que existen efectos culturales asociados a cierto tipo de cargos y sectores, ya sea
excesivamente masculinos, o excesivamente feminizados, típicamente asociados con roles de cuidado.
El fenómeno también aparec e en el relato de entrevistadas y participantes de grupos focales: aquellas mujeres
que pertenecían a sectores más masculinizados debían enfrentar más barreras e inclusive tratos
discriminatorios.
Otro fenómeno observado fue la segregación vertical o techo de cristal ( glass ceiling ), asociado con cargas o
estigmas que se le presentan a mujeres directivas, que no presentan hombres directivos, respecto a
responsabilidades familiares, tales como la crianza de hijos/as en edades tempranas. Estas cargas n o sólo
funcionan como inhibidores de la postulación, sino también como barreras adicionales que expresan los
entornos (y las mismas directivas) al momento de ejercer los cargos directivos. Este resultado también se
observó a través del efecto significativo -aunque bajo – del nivel jerárquico del cargo a la hora de postular y

avanzar en los procesos, de acuerdo con los datos analizados. Cabe destacar, además, que estos hallazgos ya
aparecían en el estudio realizado el año 2017 por la Dirección Nacional del Se rvicio Civil.
Respecto a este mismo fenómeno, los levantamientos cualitativos hacen referencia a que las mujeres aplicarían
más filtros o condiciones antes de decidir postular: Las mujeres que sí lo hacen, validan fuertemente su decisión
en sus capacidades técnicas y trayectorias previas. Asimismo, se hace referencia a la idea de “estar listas” para
postular, marcando un momento en el que pueden vencer o afrontar dicho techo . Esto se observa desde las
directivas y mujeres pertenecientes a la Red, como de la s empresas reclutadoras, que percibirían que las
mujeres que participan serían candidatas mucho más preparadas que sus pares hombres. También, se
distinguen otros techos , tales como esperar a que los hijos/as tengan una edad determinada antes de tomar
una responsabilidad más grande o demandante en tiempo.
Otros fenómenos sociales observados tienen que ver con la conciliación vida -trabajo . Mientras las mujeres
participantes hacían referencia a preocupaciones referentes a la crianza de los hijos/as y el rol de la familia, los
hombres no los mencionan. En algunos casos, esta mención operaba como un elemento que les preocupaba
directamente a el las, mientras que, en otros, se trataba de referencias explícitas a frases o situaciones que sus
entornos les hacían notar, aumentando la percepción negativa sobre sí mismas o sentimientos de culpa, que
no se les hacía a sus pares hombres. Estos hallazgos también habían sido relevados el año 2017, por lo que se
trata de diferencias que persisten en el tiempo.
Entre los efectos sociales o culturales, también surgían ideas en torno a diferencias en el tipo de liderazgo de
hombres y mujeres. En específico, a l as mujeres se les asocia con liderazgos vinculados con habilidades
interpersonales (también llamadas “habilidades blandas”), como el alineamiento con jefaturas y equipos,
capacidad de delegar o ser más empáticas, integradoras o “humanas”. En cambio, a los hombres se les vincula
con liderazgos más concretos, prácticas o dominantes. Esto, en ocasiones, se transforma en un sexismo
benevolente.
También se habla de efectos de pares, en cuanto las mujeres podrían tener mayores dificultades para generar
y/o accede r a redes, como personas que hayan pasado por experiencias similares. Esto generaría brechas en
el acceso a información sobre los procesos.
Finalmente, tanto hombres como mujeres hacen referencia a una desesperanza aprendida respecto a la
injerencia del fa ctor político en el nombramiento de los/as ADP. Si bien hombres y mujeres tienen una
participación similar como militantes de partidos políticos, la baja participación de mujeres en cargos de
representación popular podría implicar la existencia de factores discriminatorios en política, que permea
también a la hora de decidir postular y/o ser nombradas.
6.2. EFECTOS ORGANIZACIONALES
En cuanto a los efectos organizacionales, los resultados cualitativos y cuantitativos muestran la existencia de
culturas organizacionales más masculinizadas o feminizadas. En el primer caso, esos espacios de trabajo
implican una barrera doble para las muje res directivas: primero, como parte de una organización más difícil u

hostil, y segundo, por la necesidad de “validarse” frente a sus organizaciones, exacerbando o haciendo notar
con mayor fuerza que cuentan con las suficientes credenciales (trayectorias y capacidades técnicas) para
ejercer el cargo, haciendo menos referencia a habilidades propias del liderazgo.
Los efectos organizacionales también se vinculan a las jefaturas de los/as participantes. La presencia de
jefaturas con comportamientos machistas o pera como un inhibidor de la postulación de mujeres, por temor a
enfrentarse a un contexto en el que no son validadas (evidenciando segregación vertical ). Asimismo,
organizaciones donde no se valora de forma explícita la participación de la mujer también i nhibirían la
postulación (evidenciando segregación horizontal ). Estos inhibidores son reconocidos como costos de
oportunidad, sobre todo cuando la decisión de participar implica tomar decisiones personales o familiares
importantes.
Otro elemento del anális is fue la existencia de contextos competitivos o sobre -exigentes en términos laborales.
Por ejemplo, cuando se valora excesivamente el trabajo extra o una disponibilidad permanente en la
organización, las mujeres tendrían barreras adicionales porque los el ementos de conciliación vida -trabajo las
restaría de hacer trabajo fuera de jornada. Esto es aún más fuerte, dado que existe un prejuicio de que los/as
altos/as directivos/as deben trabajar más tiempo, siendo un elemento mencionado también el año 2017
Las dinámicas organizacionales podrían incidir también en la existencia de prácticas excluyentes. Por ejemplo,
en algunos contextos institucionales se estilaba realizar actividades fuera de horario de trabajo, como prácticas
deportivas o juntas sociales, que favorecen las formaciones de redes entre los integrantes. Sin embargo, si
dichas dinámicas ocurren en horarios no compatibles con la conciliación de vida -trabajo, es más probable que
las mujeres (o quienes tengan responsabilidades familiares) queden exclui das. Esto fue mencionado por las
mujeres participantes en focus group.
A nivel organizacional, se observan efectos positivos significativos en la postulación de mujeres , aunque
menores, cuando la persona que ocupaba el cargo anteriormente era una mujer. Aq uí podrían operar sesgos
implícitos a favor de las mujeres, considerando el antecedente de que ya existió al menos una mujer que
previamente ocupó el cargo. Se distingue un efecto negativo significativo, también menor, respecto de la
cantidad de mujeres en cargos directivos en la institución. En esto, podría ocurrir que, a ojos de postulantes y
seleccionadores, la valoración de una mujer adicional va disminuyendo (aunque en una proporción baja).
Como último elemento, también se hizo referencia a la relevanc ia que desde las organizaciones se le da a la
participación en la Red, ya que algunas jefaturas y áreas de personas fomentarían más (o menos) que las
mujeres se integren a ese tipo de iniciativas, difundiendo o restándole importancia a la información que
deberían entregarles.
6.3. PROCESO
En cuanto al proceso, se destaca que se trata de uno altamente estandarizado, lo que favorece la disminución
de ciertos sesgos o brechas. Por una parte, en diferentes secciones los perfiles son anonimizados, por lo que
el géner o no aparece de forma explícita como un elemento que pueda operar como discriminación. Asimismo,

las empresas reclutadoras manejan en detalle los procesos y reconocen los acompañamientos y lineamientos
provistos por el Servicio Civil, que sigue cada fase d e forma cercana.
Si bien los factores culturales y organizacionales podrían afectar a lo largo del proceso completo, la fase más
relevante de intervenir sería la postulación, donde se observa la primera brecha de género que luego se
mantiene a lo largo de l proceso.
La Red de Mujeres Líderes favorece el desarrollo de capacidades de liderazgo, sobre todo en aquellas mujeres
que no ocupan cargos de jefatura. Sin embargo, no es clara su vinculación ni con la postulación a cargos ADP,
ni en la forma en que est aría influyendo en mujeres que ya cuentan con experiencias de liderazgo.
Las mentorías realizadas se evalúan bien, siguiendo los hallazgos presentados en el informe final de la Red
(Dirección Nacional del Servicio Civil, 2020a), pero se plantean espacios de mejora en cuanto a la asignación
mentora -guiada . En este punto se evidenciaban experiencias dispares entre las mu jeres entrevistadas , con
casos específicos en que se esperaba mayor afinidad o mayor conocimiento del sector público por parte de las
mentoras . Junto con ello, llama la atención que existían mujeres pertenecientes a la Red que no conocían bien
el rol del S ervicio Civil y los procesos del SADP, sus diferencias con empleos públicos o la forma de acceder a
información respecto de los concursos abiertos.
En cuanto a las empresas consultoras, a excepción de situaciones específicas mencionadas en las entrevistas
(asociadas a la idea de tipos de liderazgo), no se observaron sesgos explícitos. En cambio, éstas destacaban la
estandarización del proceso y el acompañamiento del Servicio Civil, que disminuye la aparición de situaciones
de discriminación. Sin embargo, se explicita la necesidad de contar con retroalimentación respecto de los
resultados de los procesos, que les permitan orientar mejor la búsqueda de perfiles. Asimismo, llama la
atención que no exista una respuesta única cuando se les consulta por las carac terísticas de un/a buen/a
directivo/a público, a diferencia de los/as profesionales expertos que sí identifican dichas características con
claridad.
La etapa clave a intervenir, en cualquier caso, corresponde a la fase de postulación, toda vez que es el mo mento
donde comienza la brecha en el sistema, que tiende a mantenerse a lo largo de las demás fases.
6.4. OTROS
Otros elementos relevantes que surgieron del análisis dicen relación con temores de las participantes a la
inestabilidad de los cargos directivos, ta nto por la posibilidad de ser desvinculados/as por razones políticas,
como por la dificultad para insertarse en el mundo laboral nuevamente una vez concluido el período del cargo.
Por otra parte, elementos tales como las exigencias propias de los cargos, t ales como tenencia de posgrado o
la valoración de trayectorias de carrera de tipo ascendente o sin “lagunas”, perjudicarían a mujeres, sobre todo
por los períodos de maternidad en que están fuera del mundo laboral.
En cuanto al Servicio Civil, se pueden a ñadir dos elementos adicionales respecto a su rol y procesos. Primero,
que a nivel comunicacional existen desafíos importantes en cuanto a explicitar su función frente a los

funcionarios/as públicos/as, particularmente en cuanto a sus valores y los mecanis mos con que cuenta para
llevar procesos más transparentes y equitativos. En segundo lugar, si bien se cuenta con bases de datos valiosas
y relevantes, que permiten la realización de estudios cuantitativos de calidad, aún existen oportunidades de
mejora en cuanto a la especificación del género en algunas bases (encuestas de satisfacción de postulantes),
la inclusión de más datos de los postulantes (como las que están incluidas en los curriculum), y de los requisitos
incluidos en los perfiles de cargo, que pe rmitirían profundizar en brechas que no fueron posibles de estudiar
en este estudio. Vinculado con esto, en casos específicos existían valores perdidos ( missing values), por
cambios en la forma de documentar los datos y otros fenómenos.

7. RECOMENDACIONES
En base a los elementos planteados en la sección anterior, se presentan una serie de recomendaciones
relevantes para atender las brechas de género en el Sistema de Alta Dirección Pública y/o procurar su
disminución . Para la elaboración de este capítulo , también se han considerad o las recomendaciones que las y
los propios participantes en el estudio entregaron al final de las entrevistas y focus group realizados.
7.1. EFECTOS SOCIALES O CULTURALES
Considerando la relevancia de las familias de cargos en la probabilidad de postular y/o ser seleccionadas, el
primer espacio de mejora tiene que ver con intervenir aquellas familias de cargos que tienen menor
representación femenina. Estos espacios de intervención pueden pasar por realizar actividades de difusión más
específic as entre las mujeres que ocupan cargos de jefatura en dichos sectores, motivándolas a participar de
los procesos de postulación; vinculaciones con el sector privado y/o con la academia, mostrando el rol del
Servicio Ci vil y los mecanismos de postulación al SADP.
Este mismo tipo de estrategia aplica para los servicios que están más masculinizados, realizando esfuerzos
adicionales para detectar y atraer talentos femeninos no sólo a través de las empresas consultoras fren te a
cargos específicos, sino a través de vinculaciones más permanentes. Por ejemplo, sería recomendable
mantener un nexo con programas de postgrado en áreas vinculadas con las familias de cargo subrepresentadas
o en temáticas vinculadas con habilidades di rectivas, generando charlas y capacitaciones a lo largo del año,
programas de pasantía enfocados en estudiantes mujeres u otros, que permitan generar nexos en los que se
muestre cómo funciona el SADP a las estudiantes. Lo mismo podría aplicar, por ejemplo, a través de
colaboraciones con ANID, que financia estudios de postgrado a través de becas para funcionarios/as
públicos/as. En cuanto al sector privado, este nexo podría generarse a través de los colegios profesionales o la
participación del Servicio Civi l en congresos específicos de las áreas donde hay una subrepresentación.
Respecto a este tipo de factores, también es necesario trabajar de forma más cercana con las empresas
consultoras, de forma de disminuir la importancia que podrían darle a la experie ncia previa en el sector público.
Este sesgo, que inhibe la búsqueda en el ámbito privado, podría funcionar como una barrera adicional a la
detección de talentos femeninos.
Por otra parte, se requiere un trabajo mucho más fuerte, de carácter intersectorial de parte del Servicio Civil
con otros organismos como la DIPRES, como organismo técnico encargado de la aplicación de sistemas e
instrumentos de programación y control de gestión, toda vez que las brechas de género aparecen a nivel
transversal y que se in terrelacionan con los incentivos y el quehacer de las instituciones públicas. . Si bien la
introducción de los PMG de Género podría ser un avance en esta materia, aún aparecen efectos de
discriminación que permean a nivel transversal y afectan la posibilid ad de las mujeres de participar de los
procesos de selección , que podrían abordarse a través de dicho indicador transversal. En esta misma línea, se
requiere reforzar las medidas que favorezcan la corresponsabilidad en las labores de cuidado entre
funciona rios/as públicos/as, y revisar que políticas como el acceso a sala cuna y otros beneficios sean
empleados tanto por hombres como por mujeres. Emplear estos beneficios no debe convertirse en un nuevo

sesgo para las mujeres o en un “sentimiento de culpa” a l a hora de hacerlos efectivos, como se observó en el
levantamiento cualitativo , y para ello es fundamental que tanto hombres como mujeres accedan y empleen
dichos beneficios sin sentir discriminación.
El Servicio Civil tiene un rol preferente en este tipo d e intervenciones, ya que es la institución que, por
excelencia, se vincula con la gestión de personas en el Estado , según lo establece la ley 19.882.En particular,
entre sus funciones están la supervisión y perfeccionamientos de las funciones de personal d e los servicios,
por lo que debería hacerse parte activa en la difusión y formación en herramientas para visibilizar , detener y
mitigar, en caso de que ocurran, hechos de discriminación entre funcionarios/as. En esta línea, una vinculación
entre la Direcci ón de Presupuestos, el Ministerio de la Mujer y la Equidad de Género, y el Servicio Civil,
permitiría generar una línea de trabajo estable para la atención de brechas de género en la Administración
Pública. En este caso, el trabajo desde el Servicio Civil debiese incorporar no solo a la Subdirección de Alta
Dirección Pública, sino también a la de Gestión y Desarrollo de Personas.

Por otra parte, se hizo alusión de forma recurrente a la necesidad de una red de gerentes públicos, a la que
pertenezcan quienes han sido altos/as directivos/as públicos/as, así como mecanismos que se hagan cargo de
la rotación y la empleabilidad una vez que dejan sus cargos. Esto podría implicar fortalecer las estrategias que
se desarrollan desde el área de Acompañamiento y Desarr ollo de ADPs, favorecería la estabilidad laboral y
disminuiría las barreras planteadas explícitamente por algunas de las mujeres participantes:
"creo que debiera haber una red bastante más clara y certera de altos directivos públicos y
públicas, o sea muje res y hombres, que han participado y que lo han hecho bien, que
deberían seguir participando técnicamente y aportando al Estado de acuerdo a su
evaluación, porque cada ADP tiene su evaluación digamos, y si ha sido bien evaluado, hizo
un cargo de confianza y quieren cambiarte, deberían estar en esta red de poder seguir
sirviendo a la Alta Dirección Pública, quizá en otros roles o en otros momentos" (Ex directiva
ADP) .

Respecto al factor político, si bien el Servicio Civil ha introducido cambios y reformas q ue favorecen la
disminución de la influencia política, como la eliminación de la figura de cargos Transitorio y Provisionales (TyP),
aún es un punto relevado fuertemente por los actores. Al respecto, es relevante trabajar en la difusión de estas
reformas, el rol del Servicio y las características de los concursos , destacando que la estandarización de los
procesos ; así como poner mayor atención a las dinámicas que pudieran estar operando en los niveles
subnacionales. Lo mismo aplica respecto al conocimiento que las mujeres, que podrían estar sub –
representadas en algunas redes, tienen del sistema, por lo que las estrategias comunicacionales sobre cómo
postular se vuelven más importantes.

7.2. EFECTOS ORGANIZACIONALES
En cuanto a los efectos organizacionales, es fun damental que se trabaje en estrategias más intencionadas en
aquellos servicios que exhiben brechas de género relevantes. Si bien buena parte de estos fenómenos podrían
ser culturales, podrían existir personas o dinámicas específicas de dichos servicios que estén operando como
inhibidores para la postulación, que deben ser atendidas ya sea a través de estrategias de educación y
formación, campañas contra la discriminación o derechamente sanciones en caso de estar existiendo
discriminaciones arbitrarias. Esto, como se menciona en la sección anterior, estaría además dentro de las
atribuciones del Servicio Civil, y se podría favorecer a través de un nexo con el Ministerio de la Mujer y la
Equidad de Género.
También, esto podría aplicar respecto de prácticas que, pese a no estar relacionadas directamente con el
género, pudieran afectar mayormente a las mujeres. Esto implica desincentivar culturas de trabajo sobre –
horario excesivas, el no uso de beneficios parentales, o la formación de redes que sean excluyent es a personas
con responsabilidades familiares. Al respecto, se recomienda tanto visibilizar estas situaciones, como generar
campañas educacionales que ayuden a intervenirlas de forma activa, al igual que aquellas prácticas que vayan
en favor de la corresp onsabilidad.
Sobre estos elementos de formación, educación y difusión, resulta imprescindible que se incorpore
activamente a los hombres como parte del público objetivo , y que no solo sean intervenciones para y hacia
mujeres. Las discriminaciones de género deben ser vistas a nivel organizacional como un fenómeno que afecta
a todos/as.
A nivel de futuros estudios, se recomienda analizar los efectos organizacionales de los y las directivas públicas
sobre sus equipos, particularmente las diferencias (si existe n) en los tipos de liderazgos. Esto podría favorecer
que se reconozcan las contribuciones que las mujeres hacen en las organizaciones. En palabras de una de las
entrevistadas:
"Yo creo que, como se movilizaron los equipos que estuviera a cargo de altas dir ectivas
públicas mujeres, quizás han sido mucho más potentes o más rápidos en el tiempo, de lo
que logran hacer quizás, personas que han estado siempre en esos cargos o que en el fondo
se les facilita mucho más, porque como para nosotros son desafíos más g randes, yo creo
que también uno trata de hacerlo mejor. " (Ex directiva ADP)
7.3. PROCESO
Respecto al proceso en sí, en general existe reticencia a aplicar medidas como cuotas de género, considerando
el valor que los distintos actores entrega n al mérito en el Sistema. Sin embargo, existen otras recomendaciones
de mejora que mencionan los y las mismas participantes del levantamiento, que favorecerían la incorporació n
de las mujeres en los procesos.

En primer lugar, se refuerza la necesidad de di fundir y capacitar respecto al proceso de postulación. Esto
requiere una labor activa del Servicio, en particular en los sectores subrepresentados y frente a mujeres que
estén más cerca de cumplir con los perfiles requeridos por los concursos.
En segundo lugar, se sugiere revisar en detalle las distintas condiciones o requisitos de los perfiles, que puedan
constituir una barrera de género en sí mismos. En particular, cualquier exigencia que resulte incompatible o
difícil de cumplir frente a labores familia res, tales como años de experiencia consecutivos en un tipo de cargo
o área, o trayectorias ascendentes , podría dificultar la postulación de las mujeres.
En tercer lugar, se requiere reforzar el trabajo con las empresas de selección, en cuanto a los valore s del
Sistema y qué se entiendo por un/a buen/a directivo/a público/a . Que las empresas no tengan claridad
respecto a este punto podría estar generando diferencias en la forma de buscar nuevos y nuevas candidatas a
cargos y, a la larga, con posibles sesgos de género. Lo mismo debiera ocurrir respecto a la consideración de
nuevos nichos de búsqueda, como universidades (programas de posgrado, facultades más masculinizadas, etc)
o el sector privado, que favorecerían ampliar el espectro de postulantes mujeres.
Por otra parte, se sugiere un trabajo más específico con la Red de Mujeres Líderes. En específico, se recomienda
diferenciar entre las mujeres que tienen o han tenido jefaturas de aquellas que no, ya que sus experiencias
previas y necesidades son diferente s frente a posibles postulaciones a cargos. También, incorporar a mentores
hombres, considerando que representan el 75% del universo de directivos públicos en la actualidad y podrían
entregar testimonios y acompañamiento valiosos a las futuras directivas, así como también, reducir sesgos que
ellos mismos puedan tener respecto a las trayectorias (y dificultades) de las mujeres . Junto con esto, se sugiere
que las mujeres que son parte de la Red y que participen de procesos de selección reciban feedback despué s
de postular a un proceso. Cabe hacer referencia también a que las mujeres participantes de las mentorías
sugerían, hacia fines del año pasado, que se destinara más tiempo a las actividades de capacitación y mayor
número de sesiones (y su duración) a los encuentros con sus mentoras (Dirección Nacional del Servicio Civil,
2020b).

En el levantamiento cualitativo surgieron otras recomendaciones desde los mismos participantes, cuyo s
efecto s debiesen ser estudiados en mayor profundidad antes de su implementaci ón. Entre dichas
recomendaciones, se consideran las siguientes
– Establecer sistemas de cuotas en las nóminas (mencionado por un único profesional experto), o bien,
considerar que las nóminas finales incluyan cuatro o cinco personas en lugar de tres. Esto úl timo
facilitaría que haya más de un candidato/a por género, haciendo menos notoria esa diferencia en las
nóminas finales.
– Posibilidad de ayudar a los candidatos/as a mejorar su desempeño en los concursos , a través de mayor
acompañamiento y/o retroalimentación

– Realización de un estudio de opinión a mujeres de carreras destacadas, en cargos de tercer nivel o
cuarto nivel dentro del sector público, para indagar sobre las razones por las que no han postulado a
un cargo ADP
– Fortalecer las oportunid ades de generar una red de contactos que facilite la visibilización de mujeres
con potencial de liderazgo en el sector público .
– Realizar actividades que visibilicen y/o favorezcan una valoración positiva de otras formas de ejercer
liderazgo, destacando el liderazgo femenino.
– En el caso de mujeres directivas, surgen también mensajes de apoyo a sus pares femeninas, instándolas
a sumarse del proceso: “
“Que no se intimide, que sea valiente, valentía, ante todo, valentía (…) en el camino uno se
encuentra con muchas dificultades, pero luchar por los valores, porque uno postula a un
cargo público para ayudar a tu país, eso es lo primero”
“Lo que yo sí creo es que el gran desafío está en compatibilizar la vida de madre, de
hermana, de amiga, de cuid ar a los papás, de ser la cuidadora, las mujeres somos las
cuidadoras de toda la red familiar, de los trabajos, entonces eso si yo creo que es algo que
hay que intentar decirles (a futuras postulantes) (…) Permitirse el error, permitirse el no
tener aciert os y no pasa nada, no pasa nada, el error está muy desprestigiado y el error
permite aprender mucho de nosotros y de las reacciones de todo, permite incluso que nos
encontremos, entonces eso también hay que admitírselo. Tenemos una carga enorme yo
creo, pe ro también hay que permitirse que las cosas no salgan a la perfección (Ex directiva
ADP)"

8. ANEXOS
8.1. PAUTAS DE ENTREVISTA
8.1.1. Directivos/as actualmente en cargos ADP
Pensando en la postulación al cargo y proceso de ADP
o ¿Cuáles fueron las razones que le impulsaron a postular a un proceso ADP?
▪ ¿Hubo personas o experiencias específicas que hayan influido en esta decisión?
o ¿Qué factores cree que facilitaron su avance en e l proceso de selección?
o Pensando en el proceso de selección vía ADP en el cual postuló, ¿cuáles diría que son las fortalezas y
debilidades del proceso?
o En su opinión, ¿por qué fue seleccionada/o para este cargo?
o Pensando en tres momentos diferentes: antes de postular, durante la postulación y ahora en su cargo
actual. ¿Cómo se compara su autopercepción de sus capacidades de liderazgo en cada momento?

Pensando en su cargo actual
o ¿Qué factores facilitaron/facilitan su ejercicio de las funciones de jefatura? ¿Cuáles lo dificultan?
o ¿Considera que hay aspectos organizacionales (como el clima o la cultura) que incidan sobre el
desempeño en el cargo?
o ¿Qué elementos lo/a legitiman en su rol?

Discriminación
o En su posición de jefatura
▪ (hacia sí mismo/a) ¿Existen elementos por los cuales se haya sentido discriminado/a?
▪ (hacia otras jefaturas) ¿Considera que existe un tratamiento diferente hacia las jefaturas según
su género ? (indagar de subordinados/as y de jefaturas)
o (funcionarios y funcionarias en general) En sus años de jefatura en el sector público, ¿ha identificado
elementos de discriminación…
▪ ¿En general? (puede surgir: edad, educación, discapacidades, hijos/as, NSE, etnia, experiencia
como jefatura previa, etc.)
▪ ¿Específicos de género?
▪ Hacia sus pares
▪ Hacia sus pares del sexo opuesto
Cierre
o ¿Cree usted que el Sistema de Alta Dirección Pública tiene que considerar el tema género? ¿Por qué?

8.1.2. Mujeres participantes de la primera versión de la Red de Mujeres Líderes
o ¿Cuál fue su motivación para integrarse a esta Red?
o ¿Cuáles eran sus expectati vas? (Después de que responda) ¿Diría que se cumplieron?
o ¿Cuáles son los elementos que más le han servido de participar en esta red?
o ¿Qué elementos del ejercicio del liderazgo ha aprendido estando en la red?
o (Mentorías) ¿Cuál ha sido el impacto de contar con una mentora?
o ¿Ha enfrentado situaciones de discriminación/tratamiento diferencial?
Ahondar en barreras específicas: discriminación horizontal, vertical, y otras mencionadas en la
revisión de literatura.
o En su opinión, ¿por qué es importante que una mujer esté en cargo de dirección?

8.1.3. Empresas de selección
o Presentación
▪ Años participando en el SADP.
▪ Cantidad de procesos y niveles jerárquicos para los que han hecho selección.
▪ Composición de los equipos que participan en los procesos.
o ¿Nos podrían contar cómo se conforman los equipos que participan de los procesos de selección?
(indagar en las características de las personas, perfiles, valores, experiencia previa, evaluación recibida
de procesos anteriores )
o ¿Qué y cómo se mide en cada fase d el proceso?
o ¿Se realizan capacitaciones a sus equipos previo a participar de estos procesos? ¿son estas
capacitaciones realizadas por ustedes o se hacen en conjunto con el Servicio Civil?
▪ ¿Qué temas se abordan en las capacitaciones?
o Si usted tuviera que co ntratar a una nueva persona que incorporar a su equipo para participar como
selector/a, ¿Qué características debería tener esa persona?
o (Definición de unconscious bias: corresponde a estereotipos sociales a cerca de un individuo, grupo o
institución, los c uales son aprendidos y se forman sin darse cuenta.)
¿De qué forma se hacen cargo de los sesgos inconscientes?
o Si usted tuviera que describir a la persona que sería un candidato ideal para un cargo ADP, ¿qué
características tendría?
o A su juicio, ¿existen diferencias entre candidatos hombres y mujeres? ¿Existen fases o aspectos que
les resulten más fáciles a unos/as que a otros/as?
o ¿Qué sesgos podría identificar a lo largo del proceso?
o En caso que haya sido un proceso c on head -hunting:
▪ ¿En qué crit erios se basan para buscar candidatos/as en los concursos? (proceso de head –
hunting )

▪ ¿Qué mecanismos utilizan para encontrar a esos/as candidatos/as?
o En alguna ocasión, ¿se han hecho esfuerzos específicos para contar con mujeres postulantes, o bien
tener paridad de género en su propuesta? ¿Han tenido dificultades para encontrar estas postulantes?
o Una vez finalizados sus procesos, ¿existe alguna evaluación posterior interna para analizar y aprender
de ellos? En caso de que exista algún reclamo hacia algún p roceso, ¿de qué forma se aborda?

8.2. PAUTAS FOCUS GROUP
8.2.1. Exdirectivas ADP
o (Carrera) Pensando en su carrera profesional, ¿qué rol jugaba ser ADP? ¿o por qué ADP era parte de
ese proceso?
o ¿Cuáles creen que fueron los elementos que las legitimaban en su rol? ¿cómo eso conversaba con el
perfil del cargo del concurso en el que participaron?
o Qué diferencias específicas (después similitudes) ven entre mujeres y hombres líderes sen los
siguientes temas:
o (Discriminación) ¿Cuáles son las barreras para ser Alta Direc tiva Pública? (pensando más directamente
en techo de cristal y en la profesionalización – que pareciera ser más fuerte en mujeres que en
hombres)
o (Discriminación) ¿Creen ustedes que existen juicios/evaluaciones distintas para hombres y mujeres
directivos?
o (Postulaciones) ¿Cuál creen ustedes es el factor que impulsa/dificulta la postulación de mujeres a ADP?
¿cambia por el sector? si tuvieran que dar un consejo a una mujer que esté interesada en postular a
procesos ADP, ¿qué le aconsejarían?
o En su carrera, ¿qué paso sigue después de la ADP? (Recomendaciones) ¿De qué forma podría el
Sistema de Alta Dirección Pública abordar el tema de género? ¿qué estrategias sugeriría para ello?

8.2.2. Mujeres participantes de la primera versión de la Red de Mujeres Líderes
o ¿Nos podrías contar cuál es tu experiencia con el SADP?
o Todas participaron en la red de mujeres líderes ¿qué apoyos tendría que ofrecer el servicio civil para
que quisieran postular al SADP?
o Introducción del % de mujeres postulantes en el sistema, ¿por qué creen ustedes que ocurre este
fenómeno? ¿Cuán cerca ven la posibilidad de postular a un concurso ADP?

8.2.3. Profesionales expertos

100

o Presentación – cuántos procesos y en qué sector. ¿Nos podrían comentar a grandes rasgos en qué
consiste su rol?
o ¿Cómo evalúan en general el proceso de ADP? Desde dos aristas:
a. el perfil de los candidatos que llegan a entrevista con el comité,
b. y los mecanismos con los que cuentan para asegurar que los valores del SADP se cumplan (xe.
Probidad, equidad, transparencia)
o ¿identifican diferencias entre los y las candidatas que llegan a esta etapa? ¿hay cambios según las
familias de cargos o sectores?
o ¿De qué forma detectan que se transgrede algún valor del proceso ADP?
o ¿Hay algún tipo de jerarquía dentro del comité? Cómo hacen la conciliación en caso de que haya
diferencias de opinión.
o ¿Qué pasa cuando se declara desierto un concurso en el cual usted es participaron?
o Recomendaciones de cómo abordar el tema de género

101

8.3. GRÁFICOS ADICIONALES, ANÁLISIS CUANTITATIVO
Gráfico 9. Distribución porcentaje de mujeres postulantes por familia de cargo.

Cantidad de hombres y mujeres postulantes que pasan a entrevista gerencial según año, primer nivel jerárquico.
ENTR Hombre Mujer Total
Año N % N % N
2010 592 82% 133 18% 725
2011 482 78% 135 22% 617
2012 521 78% 148 22% 669
2013 215 77% 66 23% 281
2014 599 78% 166 22% 765

102

2015 258 76% 83 24% 341
2016 231 76% 74 24% 305
2017 212 75% 69 25% 281
2018 626 77% 192 23% 818
2019 469 75% 155 25% 624
2020 302 73% 113 27% 415
2021 39 64% 22 36% 61
Total 4.546 *76% 1.356 *24% 5.902
*El porcentaje de la última fila representa el promedio de los porcentajes de las
postulaciones que provienen de una mujer o un hombre.
Tabla 20. Cantidad de hombres y mujeres postulantes que pasan a nómina según año, segundo nivel jerárquico.
NOM Hombre Mujer Total
Año N % N % N
2010 326 79% 85 21% 411
2011 582 73% 215 27% 797
2012 363 70% 155 30% 518
2013 382 74% 131 26% 513
2014 457 73% 172 27% 629
2015 588 73% 214 27% 802
2016 340 72% 131 28% 471
2017 380 76% 120 24% 500
2018 772 68% 357 32% 1.129
2019 807 73% 303 27% 1.110
2020 497 70% 218 30% 715
2021 65 66% 34 34% 99
Total 5.559 *72% 2.135 *28% 7.694

103

*El porcentaje de la última fila representa el promedio de los porcentajes
de las postulaciones que provienen de una mujer u hombre

8.4. TABLAS ADICIONALES, ANÁLISIS CUANTITATIVO
8.4.1. Por nivel jerárquico
Al analizar la evolución de postulaciones que provienen de mujeres según nivel jerárquico, se observa que los
promedios de postulaciones provenientes de hombres y de mujeres son iguales entre el primer y segundo nivel
jerárquico, manteniéndose e n un 75% y un 25% respectivamente.
Tabla 8. Cantidad de hombres y mujeres en postulaciones a concursos de primer y segundo nivel jerárquico según año
I Nivel II Nivel
Hombres Mujeres Total Hombres Mujeres Total
Año N % N % N N % N % N
2010 7.110 79% 1.894 21% 9.004 15.645 78% 4.537 22% 20.182
2011 4.460 72% 1.716 28% 6.176 22.585 74% 7.979 26% 30.564
2012 3.792 75% 1.290 25% 5.082 19.456 72% 7.439 28% 26.895
2013 2.212 78% 630 22% 2.842 22.248 73% 8.283 27% 30.531
2014 6.709 74% 2.301 26% 9.010 16.905 73% 6.171 27% 23.076
2015 2.707 74% 942 26% 3.649 23.115 79% 6.210 21% 29.325
2016 2.443 79% 638 21% 3.081 13.699 80% 3.442 20% 17.141
2017 3.862 75% 1.299 25% 5.161 19.016 75% 6.303 25% 25.319
2018 7.502 74% 2.657 26% 10.159 36.415 72% 14.254 28% 50.669
2019 7.819 73% 2.897 27% 10.716 36.018 74% 12.511 26% 48.529
2020 4.485 74% 1.554 26% 6.039 23.620 74% 8.295 26% 31.915
2021 1.403 68% 658 32% 2.061 5.346 75% 1.751 25% 7.097
Total 54.504 *75% 18.476 *25% 72.980 254.068 *75% 87.175 *25% 341.243
*El porcentaje de la última fila representa el promedio de los porcentajes de las postulaciones que provienen de una
mujer u hombre

104

8.4.2. Por servicio
Con el objetivo de comprender las diferencias entre los servicios en el SADP, se estudia su distribución según
el porcentaje de mujeres que participan en postulaciones a los concursos, como se observa en el Gráfico 2. El
histograma permite observar que gran parte de los servicios se concentran en torno a un 20% de postulaciones
de muje res. Observando los extremos de la distribución, existe un porcentaje menor de servicios que tienen
cerca de 0% de postulaciones de mujeres, y mientras en la cola superior se observan casos de servicios sobre
un 60%.
Gráfico 2. Distribución de la proporció n de mujeres que participan en postulaciones, según servicio (todos los años).

El Servicio con menor proporción de postulaciones de mujeres en el período corresponde a la Corporación
Nacional del Cobre (0%), mientras el Servicio Nacional de la Mujer y la Equidad de Género concentra la mayor
proporción.
8.4.3. Por familia de cargo
La distribución del porcentaje de postulaciones de mujeres en el periodo estudiado muestra que hay gran
cantidad de familias de cargos que se encuentran en torno al promedio de postula ciones que provienen de
mujeres (este promedio es del 25%). Los casos con menor proporción de postulaciones provenientes de
mujeres tienen alrededor de 10% (familias de cargo: Aeronáutica, Energía, Hidráulica y Minería, por mencionar
algunos casos), mientr as los más altos se acercan al 80% (Gráfico 9, Anexos).
A continuación, se presenta una figura que muestra sólo aquellas familias de cargo que cuentan con un
porcentaje de postulaciones de mujeres sobre el 25%. Las familias de cargo con mayor proporción de
postulaciones de mujeres son, en orden descendente, Psiquiatría Infanto -Juvenil, Psicología o Nutriología en
Infancia y Género.

105

Gráfico 4. Familias de cargo cuyo porcentaje de postulantes mujeres supera el 25%.

106

8.4.4. Por adscripción
A continuación, se presenta la cantidad de postulantes por año, según cargos adscritos y no adscritos,
distinguiendo por género.
Como se observa en la Tabla 9, en los cargos no adscritos hay en promedio un 30% de postulaciones
provenientes demujeres , marcan do una diferencia concon los cargos adscritos que muestran un promedio de
24% Una hipótesis de este cambio de tendencia puede vincularse con que un 50% de cargos no adscritos
son DAEM, 11% son cargos de Gestión Educacional, 10% temas legales, 5% dere chos humanos, seguidos de
otros cargos, los cuales en general tienden a ser sectores que tienen más presencia de mujeres.
Tabla 9. Cantidad de hombres y mujeres postulantes a concursos adscritos y no adscritos según año
ADSCRITOS NO ADSCRITOS
Hombres Mujeres Total Hombres Mujeres Total
Año N % N % N N % N % N
2010 21.004 78% 5.865 22% 26.869 1.751 76% 566 24% 2.317
2011 24.477 75% 8.189 25% 32.666 2.568 63% 1.506 37% 4.074
2012 18.484 73% 6.840 27% 25.324 4.764 72% 1.889 28% 6.653
2013 18.500 75% 6.303 25% 24.803 5.960 70% 2.610 30% 8.570
2014 18.464 76% 5.815 24% 24.279 5.150 66% 2.657 34% 7.807
2015 21.888 79% 5.745 21% 27.633 3.934 74% 1.407 26% 5.341
2016 13.112 81% 3.135 19% 16.247 3.030 76% 945 24% 3.975
2017 16.875 75% 5.479 25% 22.354 6.003 74% 2.123 26% 8.126
2018 39.432 72% 15.032 28% 54.464 4.485 70% 1.879 30% 6.364
2019 38.239 74% 13.211 26% 51.450 5.598 72% 2.197 28% 7.795
2020 26.611 74% 9.126 26% 35.737 1.494 67% 723 33% 2.217
2021 61.84 75% 2.058 25% 8.242 565 62% 351 38% 916
Total 263.270 *76% 86798 *24% 350.068 45.302 *70% 18.853 *30% 64.155
*El porcentaje de la última fila representa el promedio de los porcentajes

107

8.5. ANÁLISIS SEGÚN FASE DEL CONCURSO: PROCESO DE SELECCIÓN
Para analizar el proceso de selección, se profundiza en los cuatro hitos relevantes dentro de la fase de
postulación: haber superado admisibilidad, llegar a la evaluación curricular, haber llegado a la entrevista de la
empresa seleccionadora, haber llegado a la entrevista del Comité de selección, y haber quedado en terna para
ser presentado ante la autoridad (Nómina).
El número de postulaciones en la muestra en estudio que pasan de la admisibilidad a la fase de evaluación
curricular son 372.424, lo que representa un 87% de las postulaciones totales 35. En el caso de la fase de
entrevista con empresa seleccionadora, pasaron un total de 67.594 postulaciones, lo que representa un 16%
de las postulaciones iniciales. A la etapa de entrevista pasaron 28.050 postulaciones, lo que re presenta un 7%.
Finalmente, en nómina sólo quedaron 10.068 postulaciones, representando un 2% del total de postulaciones.
Tabla 10. Cantidad postulaciones de hombres y mujeres que pasan a evaluación curricular según año
Hombre Mujer Total
Año N % N % N
2010 20.634 78% 5.654 22% 26.288
2011 23.808 74% 8.266 26% 32.074
2012 20.417 74% 7.260 26% 27.677
2013 21.834 74% 7.594 26% 29.428
2014 20.614 74% 7.371 26% 27.985
2015 22.238 78% 6.233 22% 28.471
2016 14.012 80% 3.575 20% 17.587
2017 19.852 76% 6.294 24% 26.146
2018 42.798 73% 15.866 27% 58.664
2019 41.674 74% 14.341 26% 56.015
2020 25.284 74% 8.765 26% 34.049
2021 5.972 74% 2.068 26% 8.040
Total 279.137 *75% 93.287 *25% 372.424
*El porcentaje de la última fila representa el promedio de los porcentajes
35 Se debe tener en cuenta que un/a postulante puede realizar m ás de una postulación, por lo que la cifra corresponde al
total de las postulaciones, no de los postulantes.

108

Tabla 11. Cantidad de hombres y mujeres postulantes que pasan a entrevista con empresa según año.
Hombre Mujer Total
Año N % N % N
2010 4.252 82% 906 18% 5.158
2011 5.130 77% 1.502 23% 6.632
2012 4.324 78% 1.248 22% 5.572
2013 3.965 79% 1.039 21% 5.004
2014 4.617 79% 1.221 21% 5.838
2015 4.682 79% 1.276 21% 5.958
2016 3.062 79% 833 21% 3.895
2017 3.080 77% 919 23% 3.999
2018 7.146 74% 2.540 26% 9.686
2019 6.788 76% 2.108 24% 8.896
2020 4.201 75% 1.369 25% 5.570
2021 988 71% 398 29% 1.386
Total 52.235 *77% 15.359 *23% 67.594
*El porcentaje de la última fila representa el promedio de los porcentajes

Tabla 12. Cantidad de hombres y mujeres postulantes que pasan a entrevista con el comité según año.
Hombre Mujer Total
Año N % N % N
2010 1.653 81% 385 19% 2.038
2011 2.272 76% 737 24% 3.009
2012 1.789 75% 591 25% 2.380
2013 1.609 77% 485 23% 2.094
2014 2.030 76% 651 24% 2.681

109

2015 1.922 74% 661 26% 2.583
2016 1.194 74% 428 26% 1.622
2017 1.125 76% 363 24% 1.488
2018 2.817 72% 1.091 28% 3.908
2019 2.731 74% 944 26% 3.675
2020 1.618 73% 598 27% 2.216
2021 245 69% 111 31% 356
Total 21.005 *75% 7.045 *25% 28.050
*El porcentaje de la última fila representa el promedio de los porcentajes de las
postulaciones que provienen de una mujer u hombre

Tabla 13. Cantidad de hombres y mujeres postulantes que pasan a nómina según año.
Hombre Mujer Total
Año N % N % N
2010 554 80% 135 20% 689
2011 764 75% 253 25% 1.017
2012 540 73% 201 27% 741
2013 493 75% 167 25% 660
2014 644 74% 224 26% 868
2015 674 74% 242 26% 916
2016 419 74% 151 26% 570
2017 459 75% 155 25% 614
2018 1.097 70% 467 30% 1.564
2019 1.052 73% 382 27% 1.434
2020 616 70% 261 30% 877
2021 75 64% 43 36% 118
Total 7.387 *73% 2.681 *27% 10.068

110

*El porcentaje de la última fila representa el promedio de los porcentajes de las
postulaciones que provienen de una mujer u hombre

8.5.1. Por nivel jerárquico
Se replica el ejercicio anterior, según nivel jerárquico. Los resultados siguen concentrándose en torno al 23 –
26% de postulantes mujeres en todas las fases y para ambos niveles, salvo el caso que se presenta a
continuación (las demás tablas se detallan en anexos): en primer nivel jerárquico, sólo un 7% de las
postulaciones que pasaron a la etapa de entrevista con la empresa, correspondían a mujeres, con un 3% en el
mínimo (año 2013) y un 15% en el máximo (año 2021).
Tabla 14. Cantidad de hombres y muj eres postulantes que pasan a entrevista con empresa según año, primer nivel jerárquico.
Hombre Mujer Total
Año N % N % N
2010 3.834 93% 277 10% 4.111
2011 6.811 97% 226 5% 7.037
2012 6.182 95% 328 11% 6.510
2013 6.957 99% 102 3% 7.059
2014 5.431 96% 243 7% 5.674
2015 5.405 98% 127 3% 5.532
2016 3.038 96% 133 5% 3.171
2017 5.009 97% 171 7% 5.180
2018 12.488 97% 420 8% 12.908
2019 11.179 97% 373 7% 11.552
2020 7.347 97% 237 7% 7.584
2021 1.572 93% 118 15% 1.690
Total 75.253 *96% 2.755 *7% 78.008
*El porcentaje de la última fila representa el promedio de los porcentajes
de las postulaciones que provienen de una mujer u hombre

111

8.5.2. Por servicio
Los histogramas incluidos a continuación presentan el porcentaje de servicios que tienen una determinada
proporción de postulaciones de mujeres que pasan a cada fase. Cada barra vertical muestra el porcentaje de
servicios, para un determinado porcentaje de postulaciones de mujeres. Así, en el primer gráfico se puede ver
que el 15% de lo s servicios se encuentran en torno a un 20% de postulaciones provenientes de mujeres que
pasan a evaluación curricular. El último gráfico, en cambio, muestra que sobre el 30% de servicios se encuentra
en torno al 0% de postulaciones provenientes de mujeres que pasan a nómina.
Gráfico 5. Distribución por Servicios del porcentaje de postulaciones de mujeres que pasan a evaluación curricular y a entrev ista
empresas, respectivamente.

Gráfico 6. Distribución por Servicios del porcentaje de postulaciones de mujeres que pasan a entrevista y nómina, respectivamente.

112

8.5.3. Por familia de cargo
La tabla presenta el porcentaje de las postulaciones donde es una mujer la que postula y que queda en cada
una de las etapas del proceso, según las familias de los cargos. Esto es, se agrupan todas las postulaciones a
los diferentes concursos de los cargos de una misma familia, y se toma el porcentaje de aquellas postulaciones
(para cada submuestra) que proviene de una mujer. Por ejemplo, en la familia “Marke ting Digital”, los cargos
de esa familia presentan un 44% de postulaciones que pasan a evaluación curricular y que vienen de mujeres
(en contraposición a un 56% de postulaciones que pasan a esa fase y que son de hombres). En dicha familia de
cargos, un 50% de las postulaciones que llegan a nómina provienen de mujeres.
Tabla 15. Análisis de la evolución por fases del concurso, según familia de cargo.
Familia de cargo Paso a
evaluación
curricular
Paso a
entrevista
empresas
Paso a
entrevista
gerencial
Paso a
nómina
Psicología o Nutriología en infancia y adolescencia 89% 88% s/i s/i*
Psiquiatría infanto -juvenil 78% 73% s/i s/i
Género 74% 82% 87% 92%
Educación en infancia y adolescencia 68% 68% s/i s/i
Educación Parvularia 56% 83% 92% 100%
Legal y Fiscalía en infancia y adolescencia 52% 53% s/i s/i
Marketing Digital 44% 50% 57% 50%
Estudios e Investigación en Derechos Humanos 40% 57% 48% 38%
Estudios e Investigación en políticas públicas 39% 54% 65% 80%
Gestión Educacional 38% 36% 42% 44%
Discapacidad 37% 39% 41% 41%
Zoología 36% 27% 20% 33%
Museología y Cultura 34% 37% 42% 24%
Derechos Humanos 34% 44% 38% 35%
Legal y Fiscalía en Derecho ambiental 33% 30% 33% 29%
Educación Superior 32% 27% 25% 38%
Médico 32% 31% 33% 33%
Gestión de Personas 31% 30% 34% 39%
Desarrollo Social 30% 33% 39% 43%
Medicamentos 30% 39% 60% 74%
DAEM 29% 23% 22% 20%
Marketing en Turismo 29% 34% 37% 46%
Legal y Fiscalía 29% 29% 31% 31%
Estudios e Investigación en Salud 29% 33% 38% 57%
Gendarmería 28% 35% 48% 50%

113

Control de Gestión en Educación 28% 21% 27% 37%
Laboratorio 28% 35% 71% 50%
Legal y Fiscalía en Laboral 28% 28% 32% 35%
Gestión de Personas, Financiera y Presupuestaria 27% 29% 34% 38%
Control de Gestión 27% 21% 25% 33%
Salud ambiental 27% 32% 22% 30%
Fiscalización en Salud 26% 26% 44% 44%
Gestión en Salud 25% 21% 23% 25%
Gestión masiva de usuarios 25% 23% 27% 29%
Legal y Fiscalía en Aeronáutica 25% 29% 14% 0%
Auditoría 25% 22% 24% 22%
Fiscalización 24% 18% 21% 20%
Legal y fiscalía en Obras civiles 24% 34% 33% 46%
Estudios e Investigación 24% 22% 24% 16%
Fiscalización ambiental 23% 21% 26% 28%
Propiedad Industrial 22% 41% 42% 50%
Administración y Gestión 22% 18% 22% 25%
Legal y Fiscalía en Relaciones internacionales 22% 33% 27% 23%
Operaciones 21% 22% 33% 33%
Comunicación Estratégica 21% 27% 40% 0%
Salud Ocupacional 21% 18% 23% 11%
Logística o Abastecimiento 20% 17% 19% 16%
Gestión Financiera y Presupuestaria 20% 16% 19% 19%
Libre Competencia 20% 26% 28% 41%
Recaudación y Cobranza 20% 14% 17% 19%
Hidrología 18% 15% 12% 13%
Análisis Financiero 18% 18% 28% 28%
Agropecuario 18% 12% 10% 13%
Desarrollo Económico 18% 17% 14% 0%
Regulación Económica 18% 27% 34% 41%
Legislación Tributaria 17% 15% 15% 14%
Ciencia y Tecnología 17% 16% 26% 24%
Gestión Aduanera o Comercio exterior 17% 13% 21% 27%
Economía 17% 16% 24% 27%
Protección Civil 16% 4% 7% 9%
Obras Civiles 16% 17% 20% 20%
Legal y Fiscalía en Pesca y acuicultura 16% 17% 22% 25%
Gestión en Innovación 16% 19% 13% 8%

114

Gestión de Proyectos 16% 12% 13% 7%
Promoción de Inversión 15% 17% 17% 23%
Meteorología 13% 10% 0% 0%
Seguridad Social 13% 10% 6% 0%
Legal y Fiscalia Sanitaria 13% 11% 0% 0%
Pesca y Acuicultura 13% 9% 10% 11%
Tecnologías de Información 11% 9% 10% 8%
Comercialización de productos industriales 11% 8% 18% 0%
Minería 11% 7% 7% 10%
Energía 9% 7% 5% 4%
Hidráulica 8% 7% 11% 4%
Aeronáutica 8% 2% 4% 0%
*Las celdas sin información (s/i) corresponden a casos donde no han existido postulaciones que lleguen a entrevista o nombramiento.
Por ejemplo, cuando la familia de cargos es muy pequeña y han tenido pocos concursos que no llegan a término. Es el caso del concurso
“N°746 8” cuyo cargo es “Consejero/a (Psicólogo o Nutriólogo)” del Servicio Nacional de Protección Especializada a la Niñez y
Adolescencia” cuyo estado está “"ESPERANDO RESPUESTA” ya que las fechas de postulación ocurrieron en marzo y abril.

Tabla 24. Porcentaje de postulantes mujeres según familia de cargo.
Familia de cargo Porcentaje de postulantes mujeres
Psiquiatría infanto -juvenil 79%
Psicología o Nutriología en infancia 78%
Género 73%
Educación en infancia y adolescencia 58%
Educación Parvularia 57%
Legal y Fiscalía en infancia y adolescencia 55%
Marketing Digital 44%
Estudios e Investigación en Derecho 40%
Estudios e Investigación en políticas públicas 39%
Gestión Educacional 38%
Discapacidad 37%
Museología y Cultura 35%

115

Legal y Fiscalía en Derecho ambiental 34%
Derechos Humanos 34%
Laboratorio 33%
Educación Superior 33%
Zoología 32%
Médico 32%
Gestión de Personas 31%
Desarrollo Social 31%
Marketing en Turismo 30%
DAEM 30%
Medicamentos 30%
Legal y Fiscalía 29%
Gendarmería 29%
Estudios e Investigación en Salud 28%
Legal y Fiscalía en Laboral 28%
Control de Gestión en Educación 28%
Gestión de Personas, Financiera y 28%
Control de Gestión 27%
Salud ambiental 26%
Fiscalización en Salud 26%
Gestión masiva de usuarios 25%
Gestión en Salud 25%
Auditoría 25%
Fiscalización 25%
Fiscalización ambiental 24%
24%
Estudios e Investigación 24%

116

Legal y fiscalía en Obras civiles 23%
Administración y Gestión 22%
Legal y Fiscalía en Relaciones internacionales 22%
Propiedad Industrial 22%
Legal y Fiscalía en Aeronáutica 21%
Libre Competencia 21%
Comunicación Estratégica 21%
Operaciones 21%
Salud Ocupacional 21%
Gestión Financiera y Presupuestaria 20%
Recaudación y Cobranza 20%
Logística o Abastecimiento 19%
Análisis Financiero 19%
Agropecuario 19%
Legislación Tributaria 19%
Hidrología 19%
Regulación Económica 18%
Legal y Fiscalía en Pesca y acuicultura 18%
Ciencia y Tecnología 18%
Desarrollo Económico 18%
Economía 18%
Gestión en Innovación 16%
Gestión de Proyectos 16%
Obras Civiles 16%
Gestión Aduanera o Comercio exterior 16%
Promoción de Inversión 16%
Seguridad Social 15%

117

Protección Civil 15%
Legal y Fiscalia Sanitaria 14%
Pesca y Acuicultura 14%
Meteorología 13%
Comercialización de productos industriales 12%
Tecnologías de Información 12%
Minería 11%
Hidráulica 10%
Energía 10%
Aeronáutica 9%

Tabla 25. Cantidad de hombres y mujeres postulantes que pasan a P1 según año, primer nivel jerárquico.
P1 Hombre Mujer Total
Año N % N % N
2010 6.091 79% 1.585 21% 7.676
2011 3.711 73% 1.343 27% 5.054
2012 3.103 77% 929 23% 4.032
2013 1.748 80% 436 20% 2.184
2014 5.580 75% 1.880 25% 7.460
2015 2.258 73% 828 27% 3.086
2016 2.055 79% 537 21% 2.592
2017 3.375 75% 1.125 25% 4.500
2018 6.903 74% 2.385 26% 9.288
2019 7.324 73% 2.675 27% 9.999
2020 4.071 75% 1.387 25% 5.458
2021 1.142 70% 496 30% 1.638
Total 47.361 *75% 15.606 *25% 62.967

118

*El porcentaje de la última fila representa el promedio de los porcentajes

Tabla 26. Cantidad de hombres y mujeres postulantes que pasan a entrevista según año, primer nivel jerárquico
Hombre Mujer Total
Año N % N % N
2010 592 82% 133 18% 725
2011 482 78% 135 22% 617
2012 521 78% 148 22% 669
2013 215 77% 66 23% 281
2014 599 78% 166 22% 765
2015 258 76% 83 24% 341
2016 231 76% 74 24% 305
2017 212 75% 69 25% 281
2018 626 77% 192 23% 818
2019 469 75% 155 25% 624
2020 302 73% 113 27% 415
2021 39 64% 22 36% 61
Total 4.546 *76% 1.356 *24% 5.902
*El porcentaje de la última fila representa el promedio de los porcentajes

Tabla 27. Cantidad de hombres y mujeres postulantes que pasan a nómina según año, primer nivel jerárquico
Hombre Mujer Total
Año N % N % N
2010 222 83% 44 17% 266
2011 179 83% 36 17% 215
2012 175 81% 42 19% 217
2013 84 72% 33 28% 117

119

2014 187 79% 49 21% 236
2015 86 75% 28 25% 114
2016 79 80% 20 20% 99
2017 72 70% 31 30% 103
2018 250 75% 84 25% 334
2019 211 78% 61 22% 272
2020 116 73% 43 27% 159
2021 10 53% 9 47% 19
Total 1.671 75% 480 25% 2.151
*El porcentaje de la última fila representa el promedio de los porcentajes

Tabla 28. Cantidad de hombres y mujeres postulantes que pasan a P1 según año, segundo nivel jerárquico
P1 Hombre Mujer Total
Año N % N % N
2010 13.846 78% 3.834 22% 17.680
2011 19.847 74% 6.811 26% 26.658
2012 16.828 73% 6.182 27% 23.010
2013 19.391 74% 6.957 26% 26.348
2014 14.958 73% 5.431 27% 20.389
2015 19.980 79% 5.405 21% 25.385
2016 11.957 80% 3.038 20% 14.995
2017 16.009 76% 5.009 24% 21.018
2018 32.378 72% 12.488 28% 44.866
2019 32.829 75% 11.179 25% 44.008
2020 20.988 74% 7.347 26% 28.335
2021 4.830 75% 1.572 25% 6.402
Total 223.841 *75% 75.253 *25% 299.094

120

*El porcentaje de la última fila representa el promedio de los porcentajes

Tabla 29. Cantidad de hombres y mujeres postulantes que pasan a P2P3 según año, segundo nivel jerárquico
Hombre Mujer Total
Año N % N % N
2010 2.873 83% 603 17% 3.476
2011 4.220 77% 1.263 23% 5.483
2012 3.088 77% 901 23% 3.989
2013 3.398 79% 911 21% 4.309
2014 3.497 78% 969 22% 4.466
2015 4.237 79% 1.149 21% 5.386
2016 2.565 79% 700 21% 3.265
2017 2.486 77% 728 23% 3.214
2018 5.258 73% 1.946 27% 7.204
2019 5.330 76% 1.656 24% 6.986
2020 3.444 75% 1.131 25% 4.575
2021 769 73% 280 27% 1.049
Total 41.165 *77% 12.237 *23% 53.402
*El porcentaje de la última fila representa el promedio de los porcentajes

Tabla 30. Cantidad de hombres y mujeres postulantes que pasan a entrevista según año, segundo nivel jerárquico
ENTR Hombre Mujer Total
Año N % N % N
2010 1.039 81% 242 19% 1.281
2011 1.782 75% 596 25% 2.378
2012 1.256 74% 431 26% 1.687
2013 1.327 77% 405 23% 1.732

121

2014 1.428 75% 480 25% 1.908
2015 1.664 74% 578 26% 2.242
2016 963 73% 354 27% 1.317
2017 893 76% 283 24% 1.176
2018 1.967 70% 824 30% 2.791
2019 2.165 74% 748 26% 2.913
2020 1.311 73% 485 27% 1.796
2021 206 70% 89 30% 295
Total 16.001 *74% 5.515 *26% 21.516
*El porcentaje de la última fila representa el promedio de los porcentajes

VD: Porcentaje de Mujeres Postulantes
Coeficiente Error
Estándar
ExCargo_M 0,493 (0,454)
ExCargo_H -1,58 (0,301)**
NumDirMuj -1,859 (0,221)**
PorcNomMujServ 0,107 (0,008)**
Nivel_II 2,38 (0,475)**
Adscrito -4,439 (0,775)**
Familia de Cargos (la referencia es Fiscalización en Salud = 25,1%)
Género 45,471 (3.727)**
Educación Parvularia 31,666 (6.837)**
Legal y fiscalía en Obras civiles 27,282 (4.566)**
Marketing Digital 18,602 (5.932)**

122

Estudios e Investigación en Derechos
Humanos 13,989 (5.946)*
Estudios e Investigación en políticas públicas 13,421 (5.073)**
Museología y Cultura 13,158 (4.419)**
Discapacidad 13,132 (3.585)**
Gestión Educacional 13,033 (3.544)**
Laboratorio 12,187 (5.937)*
Legal y Fiscalía en Derecho ambiental 10,166 (4.838)*
Médico 9,508 (3.523)**
Gestión de Personas 7,128 (3.577)*
Marketing en Turismo 7,01 (4.165)
Zoología 6,882 (9.046)
Desarrollo Social 6,038 (3.474)
Medicamentos 5,806 (4.423)
Legal y Fiscalía 5,483 (3.464)
Gestión de Personas, Financiera y
Presupuestaria 4,461 (3.475)
Salud ambiental 4,334 (5.940)
Estudios e Investigación en Salud 4,325 (5.923)
Derechos Humanos 4,255 (3.841)
Legal y Fiscalía en Laboral 4,218 (3.865)
Control de Gestión en Educación 3,966 (4.416)
Educación Superior 3,743 (5.094)
Gendarmeria 2,9 (5.071)
Gestión en Salud 2,744 (3.445)
Auditoría 1,568 (3.589)
DAEM 1,431 (3.541)

123

Control de Gestión 1,203 (4.137)
Gestión masiva de usuarios 0,711 (3.476)
Fiscalización 0,691 (3.530)
Estudios e Investigación -0,052 (3.993)
Legal y Fiscalia en Relaciones internacionales -0,128 (4.333)
Administración y Gestión -0,336 (3.464)
Fiscalización ambiental -0,7 (3.545)
Comunicación Estratégica -1,587 (6.840)
Legal y Fiscalía en Aeronautica -1,693 (6.840)
Operaciones -2,194 (4.136)
Gestión Financiera y Presupuestaria -2,5 (3.455)
Hidrología -2,68 (4.844)
Salud Ocupacional -3,3 (4.673)
Recaudación y Cobranza -3,321 (4.524)
Propiedad Industrial -3,347 (5.410)
Libre Competencia -3,44 (4.326)
Ciencia y Tecnología -3,478 (4.329)
Gestión de Proyectos -3,56 (3.564)
Análisis Financiero -3,561 (4.254)
Economía -4,294 (3.785)
Logística o Abastecimiento -4,412 (3.925)
Legislación Tributaria -4,616 (3.505)
Agropecuario -4,715 (3.482)
Regulación Económica -5,202 (4.523)
Obras Civiles -5,785 (3.597)
Protección Civil -5,857 (5.411)

124

Seguridad Social -5,922 (6.855)
Gestión Aduanera o Comercio exterior -7,21 (5.408)
Legal y Fiscalía en Pesca y acuicultura -7,533 (6.841)
Minería -7,931 (3.855)*
Pesca y Acuicultura -8,121 (3.585)*
Promoción de Inversión -8,278 (4.012)*
Desarrollo Económico -8,972 (6.882)
Legal y Fiscalia Sanitaria -8,982 (6.839)
Meteorología -9,005 (6.840)
Comercialización de productos industriales -9,883 (6.841)
Tecnologías de Información -10,263 (3.654)**
Energía -11,175 (3.747)**
Gestión en Innovación -11,464 (5.420)*
Hidráulica -12,489 (4.542)**
Aeronáutica -13,049 (5.925)*
Constante 23,649 (3,502)**
R2 0,49
N 3923
* p<0,05; ** p<0,01; *** p

Nota: El texto extraído es sólo una aproximación del contenido del documento, puede contener caracteres especiales no legibles.